我1959年上大學(xué)，發(fā)酵專業(yè)，5年后畢業(yè)。畢業(yè)后，我被分配到貴州茅臺(tái)酒廠工作。當(dāng)時(shí)交通很不方便，從上海出來，經(jīng)過柳州、株洲，到貴陽、遵義，到了遵義后我才知道，從遵義到茅臺(tái)鎮(zhèn)要三天才有一趟班車。在這樣的情況下，我在遵義住了兩個(gè)晚上。

第二天晚上出去吃飯，在飯館里看到了茅臺(tái)酒——三毛六分錢一杯。我們當(dāng)時(shí)有一元多，于是兩個(gè)人買了一杯酒嘗了一嘗。這是我人生中第一杯茅臺(tái)酒。

茅臺(tái)酒廠給我的第一印象很差。一是路不平，我從茅臺(tái)鎮(zhèn)的公共汽車站一路走過來，全是泥路和石子路，高低不平。二是酒廠沒有大門，連個(gè)大牌子都沒有。三是生產(chǎn)車間很陳舊，特別是酒庫，只是簡(jiǎn)單的磚木結(jié)構(gòu)，顯得很荒涼，廠區(qū)里也沒什么人。

最大的問題是生產(chǎn)房有80%是閑置的，生產(chǎn)效益很差。產(chǎn)銷大概都在200多噸，虧損也比較嚴(yán)重。我記得1964年是虧損最多的一年，虧了80多萬。

盡管條件比較艱苦，但沒想到的是，我在這干了足足五六十年——我來茅臺(tái)的時(shí)候不到26歲，退休的時(shí)候是76歲。

用“笨”辦法管茅臺(tái)

茅臺(tái)酒的制作特點(diǎn)注定了在其制作過程中，員工的力量不可忽視。所以如何調(diào)動(dòng)員工的積極性至關(guān)重要——看不到這點(diǎn)就會(huì)失敗。

在制定政策方面，比如說利益分配，我們不僅會(huì)向臟的、苦的、累的工種傾斜，也會(huì)向酒師、班長、副班長等承擔(dān)較大責(zé)任的崗位傾斜。我們不以職位高低來分配，而是以工作年限和貢獻(xiàn)大小來決定。再比如我們投資成立一些員工集資的公司，會(huì)用所得的利潤來提高員工的收入。

我們很重視員工素質(zhì)的培養(yǎng)，讓他們知道怎么做，還要讓他們知道為什么這樣做，他們就有主觀能動(dòng)性了，就能保證酒的產(chǎn)量和質(zhì)量。以前的人才要靠自己培養(yǎng)。從1964年到1984年，整整二十年才來了兩個(gè)大中專學(xué)生：一個(gè)石化管道專業(yè)的和一個(gè)食品工程專業(yè)的。另外，我有一個(gè)很“笨”的辦法，叫走動(dòng)式管理方法。我們提倡，機(jī)關(guān)干部也好，搞技術(shù)的同志也好，管理同志也好，都要下生產(chǎn)一線，都要學(xué)習(xí)員工好的素質(zhì)，比方說，有領(lǐng)導(dǎo)在和沒領(lǐng)導(dǎo)在一個(gè)樣兒。這些問題，需要我們反復(fù)去提醒、糾正。

因?yàn)槲沂菍W(xué)技術(shù)的，所以在管理方面比較弱，但能感到科學(xué)的管理方法是很有效的。對(duì)于生產(chǎn)方面遇到的問題，我主張“倒推法”。比如，在生產(chǎn)不出酒的時(shí)候，我們會(huì)倒推回去找問題，發(fā)現(xiàn)是因?yàn)橘|(zhì)量不好，再倒推一步發(fā)現(xiàn)是全面質(zhì)量管理問題，這里又包括工藝、環(huán)境、原料、設(shè)備等方面的問題。這樣就能找到問題的根源。

最大的挑戰(zhàn)，產(chǎn)生于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變過程中。一夜之間，我們從之前的“車水馬龍”到“門可羅雀”——客戶不來了，壓力很大。

就在那個(gè)時(shí)候，我真正認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變了。尤其是思想觀念的轉(zhuǎn)變。

過去我們重視生產(chǎn)、重視質(zhì)量，并沒有市場(chǎng)和消費(fèi)者的觀念；而到了1998年，我們的思想開始圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，圍著消費(fèi)者轉(zhuǎn)。但不是說生產(chǎn)不重要了，而是質(zhì)量比以前更重要。

以前我們沒有營銷隊(duì)伍，只有一個(gè)開票的、一個(gè)收錢的、一個(gè)發(fā)貨的，這樣的人員配置就夠了，不需要市場(chǎng)。后來我們開始招聘自己的營銷隊(duì)伍，也成立了客戶服務(wù)部。

1998年之后，可以說我們基本上渡過了難關(guān)，靠的就是轉(zhuǎn)變觀念、建立新網(wǎng)絡(luò)、培養(yǎng)營銷隊(duì)伍、組建新部門。記得那一年第一次召開經(jīng)銷商大會(huì)，我真正體會(huì)到經(jīng)銷商是上帝、消費(fèi)者是上帝，是恩人，沒有他們根本就談不上發(fā)展，談不上生產(chǎn)，談不上發(fā)工資，也談不上發(fā)福利。

后來，為了完成萬噸的目標(biāo)，我在保證生產(chǎn)不出問題的前提下，利用改革開放大好時(shí)機(jī)，推動(dòng)茅臺(tái)上市。主要是想通過上市，讓公眾來監(jiān)督，利用社會(huì)力量幫助我們發(fā)展。自2001年上市之后，我們的發(fā)展進(jìn)入了快車道：2003年產(chǎn)量1萬噸，2008年2萬噸，2011年3萬噸。

茅臺(tái)突圍靠什么？

我認(rèn)為茅臺(tái)能發(fā)展到今天，主要有這樣幾個(gè)原因：

一是，改革開放對(duì)我們的促進(jìn)很大。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，發(fā)展速度很慢。茅臺(tái)酒從1959年開始投產(chǎn)，1960年的產(chǎn)量為912噸。后來逐步增加，但也只是以40、50噸這樣的速度慢慢增加。這不是能力的問題，是因?yàn)闆]錢，辦不了事情。

改革開放以后，政府越來越重視，我們也調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子。我們初步具備了天時(shí)、人和，再加上改革開放帶來外部環(huán)境的變化，包括交通條件的改善、技術(shù)的提升等，我們1978年的產(chǎn)量達(dá)到了1000噸，1983、1984年超過了1300噸，1991年2000噸。

隨后，中央財(cái)政部、省政府也很支持茅臺(tái)的發(fā)展，一下子給了我們2000噸的擴(kuò)改建任務(wù)。為了保證擴(kuò)建任務(wù)完成，我們?cè)诟鞣矫娑挤e極準(zhǔn)備，比如說招工、培訓(xùn)，讓新員工熟悉操作流程后再上崗。擴(kuò)建工程在1991、1992年開工，1996年建成。盡管后來受到亞洲金融危機(jī)的影響，但2000年還是達(dá)到了6000多噸。

再往后，茅臺(tái)由工廠制變成公司制，再變成股份制，2001年成功上市。這樣慢慢發(fā)展過來，速度越來越快，2011年我退下來的時(shí)候，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了3萬噸產(chǎn)量，100多億元銷售收入。

二是，發(fā)揮艱苦奮斗的產(chǎn)業(yè)精神。

我自己就背過三年的酒糟，每一背起碼150斤。剛開始，特別是爬樓梯的時(shí)候經(jīng)常摔跤。我認(rèn)為如果沒有大家吃苦耐勞的精神，我們的事業(yè)就很難成功。

三是，堅(jiān)持科學(xué)技術(shù)與研究。

1987年，當(dāng)時(shí)分管糧食的國務(wù)院副秘書長白美清來廠調(diào)研糧食需求，我就匯報(bào)了一個(gè)想法，可否向西方學(xué)習(xí)，開發(fā)年份酒、陳年酒。他表示支持，但當(dāng)時(shí)條件不具備。到了1995、1996年，我安排開發(fā)了15年的、30年的、50年的和80年的酒，并把質(zhì)量檔次拉開。這次的陳年酒開發(fā)最終效果很好，得到了消費(fèi)者的認(rèn)可，也形成了品牌效應(yīng)。

四是，始終堅(jiān)持質(zhì)量第一。

我認(rèn)為能夠長期存在的企業(yè)，質(zhì)量一定是第一位的。所以我當(dāng)時(shí)提出：在發(fā)展速度和質(zhì)量的關(guān)系上，速度必須服從質(zhì)量；在產(chǎn)量和質(zhì)量的關(guān)系上，產(chǎn)量必須服從質(zhì)量；在成本效益和質(zhì)量發(fā)生矛盾的時(shí)候，成本必須服從質(zhì)量；工作量也必須服從質(zhì)量。只要質(zhì)量好了，產(chǎn)品就不愁賣不出去。

茅臺(tái)酒的生產(chǎn)過程是制曲、做酒、儲(chǔ)存、勾兌、檢驗(yàn)。其中，制曲是基礎(chǔ)，制酒是根本；儲(chǔ)存是自然現(xiàn)象，對(duì)質(zhì)量有很大的影響；勾兌可以取長補(bǔ)短，提高質(zhì)量和效益；檢驗(yàn)是衛(wèi)士，保障產(chǎn)品質(zhì)量。所有的環(huán)節(jié)都需要足夠的重視。

不過，現(xiàn)在質(zhì)量的概念和過去不一樣。除了好喝，還要健康，還要有不同層次的消費(fèi)，我們要根據(jù)需求來設(shè)計(jì)，以適應(yīng)不同的需求。