“混改不是一混則靈，更不是靈丹妙藥，一定要因企制宜。”在接受第一財(cái)經(jīng)采訪時(shí)，航空工業(yè)機(jī)載系統(tǒng)分黨組成員李兵說。

2018年，航空工業(yè)機(jī)載系統(tǒng)有限公司（下稱“航空工業(yè)機(jī)載”）的銷售收入已經(jīng)超過了千億，旗下的一批混改企業(yè)也頻現(xiàn)亮點(diǎn)。過去的一年中，對(duì)為什么要改、改什么、怎么改，航空工業(yè)機(jī)載有不少思考和探索。

“如果混而不改，就會(huì)流于形式”，李兵表示，“新時(shí)代國(guó)企混合所有制改革是企業(yè)內(nèi)部自生式的變革， 混是形式，改是實(shí)質(zhì)，發(fā)展是目的。 ”

市場(chǎng)在變、活力不足，企業(yè)因之而改

航空工業(yè)機(jī)載是中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)的全資子公司，是我國(guó)航空電子、飛行控制、航空機(jī)電等航空機(jī)載系統(tǒng)與設(shè)備的主要供應(yīng)商，下轄成員單位 53 家，上市公司 7 家，員工總數(shù) 11.2 萬人。

隨著傳統(tǒng)軍工領(lǐng)域加速開放，就航空機(jī)載領(lǐng)域而言，已由過去的“軍品內(nèi)部封閉”轉(zhuǎn)變成為“全面放開、充分競(jìng)爭(zhēng)”的市場(chǎng)領(lǐng)域。

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)發(fā)展形成了挑戰(zhàn)，一批“一線作戰(zhàn)”的子企業(yè)已經(jīng)感到了競(jìng)爭(zhēng)的直接壓力。

從合肥南站出發(fā)，驅(qū)車十幾分鐘就能到達(dá)包河工業(yè)園區(qū)。這里坐落著航空工業(yè)機(jī)載的子企業(yè)——航空工業(yè)合肥江航飛機(jī)裝備有限公司（下稱“江航”）。

江航由原安徽江淮航空供氧制冷設(shè)備有限公司和皖安航空裝備有限責(zé)任公司這兩家航空工業(yè)在皖企業(yè)重組整合而成。盡管歷史悠久，但江航董事長(zhǎng)、黨委書記宋祖銘告訴第一財(cái)經(jīng)，“我們的體制機(jī)制相對(duì)固化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展活力不足，加上效益和效率指標(biāo)與先進(jìn)水平有差距，基礎(chǔ)管理水平有待提高。此外，航空技術(shù)和產(chǎn)品與客戶需求有差距。”

比如，航空裝備的高速發(fā)展對(duì)航空裝備分系統(tǒng)及配套系統(tǒng)的要求不斷提高，但江航的科研管理水平一度不能適應(yīng)目前型號(hào)任務(wù)時(shí)間緊、技術(shù)跨度大的裝備發(fā)展需求。

又如，江航民品門類多，涉及汽車舉升機(jī)、立體停車庫(kù)、電力電器、特種制冷設(shè)備、醫(yī)療健康產(chǎn)品、汽車零部件、制冷工程安裝、建筑工程等，這在特定的歷史時(shí)期是企業(yè)優(yōu)勢(shì)，但如今因?yàn)闃I(yè)務(wù)體系龐雜，無法集中優(yōu)勢(shì)資源聚焦主業(yè)，很難實(shí)現(xiàn)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先。

“十二五”期間，江航剔除投資收益，平均凈利潤(rùn)為1777.9萬元。這種針對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的多重不適應(yīng)，以及效率和效益偏低的情況，說明企業(yè)有系統(tǒng)性的問題。而江航的情況只是航空工業(yè)機(jī)載在改革前所面臨問題的一個(gè)縮影。

“作為特殊功能類別的企業(yè)，軍工企業(yè)本身也是國(guó)企改革的難點(diǎn)和重點(diǎn)，而且比石油、電信類別的企業(yè)改起來更有難度。”國(guó)務(wù)院國(guó)資委研究中心研究員胡遲告訴記者。

解決系統(tǒng)性問題需要系統(tǒng)性的改革方法。新一輪國(guó)有企業(yè)的改革，明確提出了完善治理、強(qiáng)化激勵(lì)、突出主業(yè)、提高效率的要求?；旌纤兄聘母镎侵匾黄瓶?。

定原則再改革，不能“先混再說”

混改是“關(guān)鍵一招”，但下轄成員單位就有53 家，航空工業(yè)機(jī)載要對(duì)誰出招、如何出招？

李兵就對(duì)第一財(cái)經(jīng)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)混改首先應(yīng)當(dāng)目標(biāo)明確，企業(yè)混改應(yīng)當(dāng)以“完善現(xiàn)代企業(yè)制度，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高國(guó)有資本配置和運(yùn)行效率”為目標(biāo)，而不能因?yàn)榻档拓?fù)債率、改善財(cái)務(wù)狀況等表象原因，更不能“先混再說”或“為混而混”。

為此，航空工業(yè)機(jī)載設(shè)置了三個(gè)原則思路。一是堅(jiān)持市場(chǎng)化改革方向，要把引入社會(huì)資本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化的“混”與轉(zhuǎn)變體制機(jī)制建立現(xiàn)代企業(yè)制度的“改”有機(jī)結(jié)合。二是堅(jiān)持依法依規(guī)合規(guī)操作，完善市場(chǎng)定價(jià)機(jī)制，切實(shí)做到規(guī)則公開、過程公開、結(jié)果公開，防范國(guó)有資產(chǎn)流失。三是堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)分類推進(jìn)，宜獨(dú)則獨(dú)、宜控則控、宜參則參。

聚焦航空主業(yè)，梳理所屬單位的航空業(yè)務(wù)核心能力及航空業(yè)務(wù)規(guī)模占比，航空工業(yè)機(jī)載將53家單位劃分為三類。

三類企業(yè)混的許可程度不一樣，引的資源要求也不一樣。

對(duì)于機(jī)載系統(tǒng)重要企業(yè)，航空工業(yè)機(jī)載采取控股控權(quán)的思路，以提升航空機(jī)載重要系統(tǒng)核心能力為目標(biāo)，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。

對(duì)于機(jī)載系統(tǒng)一般企業(yè)，航空工業(yè)機(jī)載采取適度放開的思路，保持航空工業(yè)機(jī)載相對(duì)控股地位，引入若干家在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，具備先進(jìn)的技術(shù)與管理能力、能夠發(fā)揮產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)作用和專業(yè)協(xié)同效應(yīng)的伙伴投資者，協(xié)同做強(qiáng)航空機(jī)載系統(tǒng)主業(yè)。

其他企業(yè)則被列入“非航空企業(yè)”。

對(duì)于非航空企業(yè)，航空工業(yè)機(jī)載采取充分放開的思路，引入產(chǎn)業(yè)投資方面經(jīng)驗(yàn)豐富、具有雄厚資金實(shí)力，能夠帶動(dòng)核心能力提升、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，具有良好業(yè)務(wù)發(fā)展及企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)業(yè)投資者，航空工業(yè)機(jī)載可讓渡控股地位。

有序的放，是為了大膽地改，李兵說，“放開、放手為的是放行，而不是放棄”。

先“簡(jiǎn)”后混、三場(chǎng)“手術(shù)”

2017年1月，經(jīng)上級(jí)審批同意，江航被列入首批國(guó)有軍工企業(yè)混改試點(diǎn)單位之一。

2018年，國(guó)資委啟動(dòng)了“雙百行動(dòng)”，又送來了“1+N”政策文件精神和“十項(xiàng)改革試點(diǎn)”等前期試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。江航被中航工業(yè)集團(tuán)推選納入到該行動(dòng)中，得到了率先執(zhí)行借鑒的改革機(jī)遇。

“混”和“改”密切配合，航空工業(yè)機(jī)載對(duì)江航實(shí)施了三場(chǎng)“手術(shù)”。

首先是砍去旁支、突出主業(yè)，退出非主業(yè)領(lǐng)域。

宋祖銘對(duì)記者解釋，在確認(rèn)要集中優(yōu)勢(shì)資源做強(qiáng)做優(yōu)做大航空主業(yè)，增強(qiáng)制冷及醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力后，江航將一航萬科地產(chǎn)、汽車零部件業(yè)務(wù)、“三供一業(yè)”等非主業(yè)資產(chǎn)和與主業(yè)無關(guān)的土地、房產(chǎn)進(jìn)行剝離。先后退出工程安裝、舉升機(jī)、立體停車設(shè)備、汽車零部件等非主業(yè)，完成了8戶子公司清理。

其次是外引內(nèi)化，引入外部投資者，實(shí)施核心員工持股計(jì)劃。

市場(chǎng)上各路資本競(jìng)逐，選擇合格的外部投資者絕對(duì)是個(gè)“技術(shù)活”。李兵強(qiáng)調(diào)，股東的產(chǎn)業(yè)協(xié)同和發(fā)展目標(biāo)是否一致，這是航空工業(yè)機(jī)載挑選股東的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

在航空工業(yè)集團(tuán)公司、航空工業(yè)機(jī)載的規(guī)劃下，江航按照三個(gè)“雷達(dá)”尋找投資者：在制冷或環(huán)控制氧產(chǎn)業(yè)帶來訂單和市場(chǎng)；在產(chǎn)業(yè)投資方面能與江航現(xiàn)有主要產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；在資本市場(chǎng)、企業(yè)管理上能夠?yàn)楣具\(yùn)營(yíng)水平和管理能力提升提供專業(yè)支撐。

從這個(gè)意義上說，產(chǎn)業(yè)資本而非純財(cái)務(wù)投資者更適宜江航的需要。

為此，江航先后與30多家有意向的戰(zhàn)略投資者進(jìn)行溝通，并多次集中召開了戰(zhàn)略投資者溝通見面會(huì)。

期間，先后有多家外部投資者團(tuán)隊(duì)到公司進(jìn)行盡職調(diào)查，同時(shí)，對(duì)契合度較高5家戰(zhàn)略投資者進(jìn)行反向盡職調(diào)查。最終，通過進(jìn)場(chǎng)交易方式，公開征集到4家外部戰(zhàn)略投資者。 合計(jì)增資金額3億元，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化。

事實(shí)證明，引入戰(zhàn)略目標(biāo)匹配的股東很快為江航的發(fā)展打開了局面。2018年，江航就利用股東方的資源協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了在海軍重大型號(hào)項(xiàng)目配套“零”的突破

在內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)上，江航?jīng)]有做全員持股，而是激發(fā)關(guān)鍵崗位員工的積極性，鎖定企業(yè)的核心人才。

按崗位分配，自愿參與的方式，江航確認(rèn)了持股人員范圍由核心經(jīng)營(yíng)管理人員、核心研發(fā)技術(shù)人員、技能業(yè)務(wù)核心骨干等三類人員146人組成，合計(jì)持有江航股份5%。 核心職工的持股出資必須自籌，江航不向持股員工提供墊資、擔(dān)保、借款等財(cái)務(wù)資助。

當(dāng)然，對(duì)于員工持股，職工在思想上對(duì)改革從不接受到接受有過程。

“畢竟是從是福利到有捆綁經(jīng)營(yíng)到’利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)’”，宋祖銘說，至2018年底，兩批次核心員工持股完成實(shí)繳。

最后是完善公司治理結(jié)構(gòu)。

混改前，江航董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)全部成員來自航空工業(yè)集團(tuán)?；旄暮?名董事會(huì)成員中3名董事由新股東推薦并選舉產(chǎn)生；3名監(jiān)事中，1名由新股東推薦，賦予外部股東充分的發(fā)言與決策權(quán)，改變了原來的國(guó)有股東“一言堂”。

同時(shí)，加強(qiáng)黨建引領(lǐng)，江航將黨委會(huì)研究討論作為董事會(huì)、經(jīng)理層決策重大問題前置程序，利益相關(guān)者等共同參與決策。

混中促改、匹配戰(zhàn)略

國(guó)企改革，歸根結(jié)底還是人的問題。職業(yè)經(jīng)理人改革或者經(jīng)理層的契約化管理，對(duì)企業(yè)改革具有“牛鼻子”作用。如果人事制度改革沒有突破，只是股權(quán)層面的“混”，很難說企業(yè)改革實(shí)踐能取得根本性重大進(jìn)展。

李兵也對(duì)第一財(cái)經(jīng)強(qiáng)調(diào)，混改中“混”容易，“改”起來難，所以需要在混改過程中一體化推進(jìn)江航公司市場(chǎng)化改革工作。

結(jié)合混改，航空工業(yè)機(jī)載對(duì)江航又給了四劑改革“良藥”。

第一劑是深化干部制度改革，要實(shí)現(xiàn)干部“能上能下”。通過強(qiáng)化目標(biāo)業(yè)績(jī)考核和問責(zé)處理，江航的13名干部退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，降幅17%。

第二劑是結(jié)合混改深化薪酬制度改革，靠貢獻(xiàn)確定收入，全面實(shí)現(xiàn)“多勞多獎(jiǎng)、少勞少獎(jiǎng)、不勞不獎(jiǎng)”。

第三劑是結(jié)合混改，深化人事制度改革，實(shí)施“長(zhǎng)、家、匠”分離的人員職業(yè)晉升制度，并形成崗位淘汰機(jī)制，讓員工能進(jìn)能出。

例如，配套出臺(tái)富余人員分流方案，針對(duì)不同人群設(shè)置了解除勞動(dòng)關(guān)系、待崗和長(zhǎng)期病假三種分流安置方式。全級(jí)次從業(yè)人員編制降幅28.84%，江航本部職能、功能支持部門減少了12個(gè)，降幅55.5%。“以前管理和輔助人員偏多，所以分流了很多人，全員競(jìng)聘上崗。”宋祖銘表示。

第四劑是結(jié)合混改，探索職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制。

2018年3月，江航公司市場(chǎng)化聘任職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任其子公司天鵝公司總經(jīng)理，強(qiáng)化職業(yè)經(jīng)理人對(duì)任期內(nèi)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的激勵(lì)約束，充分授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的考核與獎(jiǎng)懲。當(dāng)年天鵝公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額較上年同期大幅增長(zhǎng)。

黨組織和公司治理融合

回顧江航目前的混改歷程，李兵的體會(huì)是，堅(jiān)持加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，為推進(jìn)混改提供了有力的政治、組織和思想保證，“為擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng)，都是黨組織在做后盾”。

早在改革前，中航工業(yè)集團(tuán)公司就以黨組文件的形式下發(fā)了《關(guān)于激勵(lì)干部改革創(chuàng)新、擔(dān)當(dāng)作為、干事創(chuàng)業(yè)建立容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制的實(shí)施辦法（試行）》的通知，為干部在改革創(chuàng)新、干事創(chuàng)業(yè)過程中，主動(dòng)作為、大膽探索、先行先試，非主觀故意出現(xiàn)失誤錯(cuò)誤建立了容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制。

對(duì)于很多改革干部來說，這個(gè)關(guān)鍵文件打開了他們想干事創(chuàng)業(yè)的“心結(jié)”。

在改革中，黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用還為整個(gè)改革“領(lǐng)航保駕”。

對(duì)改革推進(jìn)過程中的堵點(diǎn)，宋祖銘坦言，首先面臨的就是軍工企業(yè)對(duì)混改的認(rèn)識(shí)欠缺和困惑，怎么去解讀政策，以及他們對(duì)混改的效果預(yù)估比較難。

于是，江航黨委在混改過程中，召開 21 次黨委會(huì)，決策 36 項(xiàng)重要事項(xiàng)，研究確定新的公司發(fā)展戰(zhàn)略，先后組織開展 30 多次混改專題黨課，使廣大職工更理解也更支持江航混改。

混改后，將黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)納入公司章程，明確黨委會(huì)決策前置工作程序，黨委及時(shí)與外部股東、董事及監(jiān)事溝通，確保“三會(huì)”順利召開 。

李兵告訴記者，在混改中，要促進(jìn)黨組織和公司治理結(jié)構(gòu)有機(jī)融合，通過“內(nèi)嵌”和“融入”要切實(shí)解決好兩個(gè)“一以貫之”的落地問題。

李兵說，改革就是要有所突破和創(chuàng)新，否則就是改善，要突破就要有擔(dān)當(dāng)，畢竟改變世界最短的路就是改變自己。