本期嘉賓：嘉御基金董事長 衛(wèi)哲

衛(wèi)哲，1993年畢業(yè)于上海外國語大學，29歲成為普華永道史上最年輕的合伙人，30歲加入跨國企業(yè)百安居（B&Q）任中國區(qū)總裁。2006年，衛(wèi)哲出任阿里巴巴集團資深副總裁兼企業(yè)電子商務（B2B）總裁，直至阿里首席執(zhí)行官。2011年衛(wèi)哲離開阿里巴巴，創(chuàng)立嘉御基金，管理資產總規(guī)模近百億人民幣。

精彩看點

嘉御基金模式：先咨詢后投資

衛(wèi)哲：嘉御基金創(chuàng)建的第一年，正好是傳統(tǒng)企業(yè)第一次面臨電商巨大沖擊的時候，2011年，那時候傳統(tǒng)企業(yè)最需要的幫助是讓他們擁抱電商。銷售和營銷的模式不斷在改變，企業(yè)家、創(chuàng)始人、CEO經常有種種焦慮，一會兒電商來了，一會兒O2O來了，一會兒新零售來了。

毛圣博：對。

衛(wèi)哲：所以在銷售營銷階段，是我們最容易給企業(yè)家提供幫助的敲門磚。但是這僅僅是敲門磚，很多企業(yè)表現(xiàn)出的問題是銷售營銷問題，實際上暴露出來的，很多是企業(yè)內部的組織、人力資源，甚至其他的管理問題。今天很多企業(yè)擁抱新零售，戰(zhàn)略是正確的，但往往還是內部的組織、人力資源架構上不支持。所以讓我們變得最有效的，我們叫第二大模塊，往往是給企業(yè)調人力資源、組織架構、考核和KPI。

劉曄：那這幾年，這個敲門磚有發(fā)生過調整和變化嗎？

衛(wèi)哲：有。過去的24個月，企業(yè)家、創(chuàng)始人希望我們診斷的問題，更多的由外部的問題變向了內部的問題，我們的第二模塊，人力資源和組織發(fā)展，現(xiàn)在基本上升為第一模塊了。

企業(yè)為什么會C輪死？錢多了人就變傻了

劉曄：錢多了，最容易犯什么錯誤呢？

衛(wèi)哲：錢多人就變傻了唄，我經常提醒很多創(chuàng)始人，花錢能力也要培養(yǎng)。我印象很深，2007年阿里巴巴第一次上市，我們募了17億美元，馬云說我們根本沒有能力花這17億美元，我們能花好四五億美金就不錯了。因為在上一輪雅虎投資的時候，我們大概就培養(yǎng)了花2億美元的能力，馬云讓我們找個地方把13億美元藏起來，能不用就不用。所以阿里B2B香港退市，馬云就說那個融的錢真沒用，很多人不相信，我證明一下真沒用。但沒用不代表這個錢真的沒有用哦，因為有這個彈藥，心里踏實了，我們才敢對支付寶、淘寶、阿里云做這么大的投入，所以錢不是用來花的，錢有的時候用來壯膽也挺好。

毛圣博：對。

衛(wèi)哲：我們看到的一些在中學階段的，就所謂C輪死，C輪為什么會死？C輪拿錢多了，這是第一個原因。第二個原因呢，中國絕大部分企業(yè)，我說叫隔代死。怎么去理解呢？就是從創(chuàng)始人到第一線員工，中間只要隔了兩層管理者，很多企業(yè)就拷貝走樣了。一開始創(chuàng)業(yè)的時候，創(chuàng)始人直接面對十幾個或者幾十個員工，管理靠吼就行，每個人對于公司要做什么都非常清楚，我們叫拷貝絕對不會走樣。公司發(fā)展到一兩百、兩三百個人的時候，這時候創(chuàng)始人和第一線員工中間，隔了第一層主管，風險還不大，真有什么問題，跳進去還來得及。到了C輪，公司有大幾百人，甚至上千人了，中間會形成兩層管理架構。這個時候，公司的架構、流程、企業(yè)文化、價值觀變得非常非常重要。我很少看到C輪死的公司是戰(zhàn)略、模式發(fā)生錯誤，到了C輪模式都打磨好了，到了C輪戰(zhàn)略基本成型了。那么為什么會死呢？錢太多，人太多。

劉曄：那管理的問題，可以通過組織架構、愿景、價值觀來進行調整，那您覺得這個花錢的能力，您怎么去幫助他們培養(yǎng)這個花錢的能力呢？

衛(wèi)哲：我通常用阿里巴巴當年馬云的方法。

劉曄：把錢藏起來。有沒有百分比，比如說百分之多少藏起來？百分之多少花？

衛(wèi)哲：跟它的上一輪融資有關。上一輪融資，他花了1000萬美金，花得很成功，那你給他2000萬美金花，也不會出現(xiàn)太大問題。但是也有投資人更狠，說我分期撥款給你，這也是個方法。如果創(chuàng)始人不愿意，那你一次性給他，剩下的錢找個地方藏起來，因為你的花錢能力，不可能在一夜之間提高很多。另外我們一直提出永遠要先加人后加錢。

85后“當權”了 B2B的春天來了

毛圣博：現(xiàn)在中國的B2B，發(fā)展是明顯滯后于其他的國家。究竟這本質上是什么原因？B2B的企業(yè)在中國長得慢，然后長得可能不是特別的大。

衛(wèi)哲：我覺得有三個比較大的原因吧，第一個，這里邊就回到了中國的人口結構，中國B2C的互聯(lián)網是被85后推動的，85前基本上是互聯(lián)網的移民，85后是原住民，第一天就是互聯(lián)網。

毛圣博：沒錯。

衛(wèi)哲：85后“當權”了，“掌權”了，B2B的第一個春天的機會就來了。今天很多企業(yè)的總監(jiān)、副總裁已經是85后了，那么你要說服他在一個企業(yè)級的平臺上做交易，就容易多了，這是第一個原因。第二個原因，B2B本質上無論是B2B交易型，還是B2B服務型，都可以提高行業(yè)和企業(yè)的效率。

毛圣博：沒錯。

衛(wèi)哲：B2B它不見得能把蛋糕做大。那么中國過去是一個高增長做蛋糕的增量經濟時代，增量經濟的時候，沒人在意你幫他提高5%的效率。反正我的銷售漲50%了，漲200%了，我效率犧牲一點就犧牲一點吧。但到了存量經濟的時候，假如整個GDP只漲2%，那你效率提高5%就很有感覺了。第三個原因呢，中國企業(yè)對知識產權軟件付費很難接受，你不能只做一個軟件，你最好把這個軟件背后的服務，也提供算了。

劉曄：輕重結合，軟硬兼施。

衛(wèi)哲：對，軟硬兼施是做好B2B的核心。C（消費者）的世界是平的，B（企業(yè)）的世界是垂直的。所以做B（企業(yè)）的話，一定是在這個產業(yè)鏈里邊做文章。一個優(yōu)秀的服務，是有機會向自己的上下游延伸的。

第一財經《中國經營者》出品

編 導 劉曄

責 編 朱琳

制片人 蔡如一