組織意識

組織是由人所構(gòu)成的。人有意識，故此組織亦有意識。

意識分兩種：即顯意識(consciousness)和潛意識（subconsciousness）, 或稱“淺層意識”和“深層意識”。

每個活著的人都有顯意識，顯意識支配著每個人的一切外在活動、工作、社交、思考、吃飯、睡覺，甚至連舉手、抬腳等細微行為都無一例外的受著顯意識的支配。

除了對行為發(fā)出指令以外，顯意識還擔(dān)負著收集各種與已有關(guān)聯(lián)或有興趣的外部信息，并源源不斷的輸向潛意識。

可以說顯意識是人類一切“主動行為”的指揮員，但顯意識卻不能指揮人類的所有行為。

在很多時候，顯意識和潛意識是矛盾的。當顯意識和潛意識發(fā)生矛盾時，就會出現(xiàn)“被動行為”。

所謂“被動行為”指的是，有些行為的發(fā)生，并沒有得到顯意識的明確指令，是由潛意識直接操縱的。

同一道理，每一個組織內(nèi)存在著集體的顯意識和集體的潛意識。簡單的來說，顯意識是建立于“看得見、摸得著”的東西，而潛意識是“看不見、摸不著”的。

許多企業(yè)在發(fā)展的過程中都曾經(jīng)花了不少資源去“打造企業(yè)”、“做好管理”，并可能聘請了某些咨詢公司來幫助他們建立流程、制度、組織構(gòu)架、管控模式等等。

當然這些都是非常必要的工作，沒有這些基礎(chǔ)建設(shè)，企業(yè)是很難有效的運作的。

不過我們亦知道就算在這些基礎(chǔ)建設(shè)做的很好的不少企業(yè)，甚至是一些曾經(jīng)被譽為是全球最優(yōu)秀的企業(yè)，在大浪淘沙的過程中，在今天他們卻有一部分已經(jīng)消失了，另一部分就算沒有消失，但他們的規(guī)模、價值和在市場上的地位也已經(jīng)大不如前。

大家耳熟能詳?shù)睦影逻_、摩托羅拉、諾基亞和黑莓等。這些公司都是曾經(jīng)被譽為管理上非常卓越的企業(yè)。

大家亦知道其實這些公司的高層都知道顛覆式的競爭對手會帶來新的技術(shù)、產(chǎn)品和商業(yè)模式。甚至在個別的企業(yè)里，他們對于新涌現(xiàn)的競爭對手和其競爭手段是非常了解的。但他們卻沒有采取任何果斷決策和行為來應(yīng)對新的競爭對手，反而最后走上了沒落之路。

最近在網(wǎng)上看了一則報道，說諾基亞當年的CEO在回顧當年為什么被蘋果打敗的時候，到今天他仍是一臉迷茫，知道做錯了，但卻不知道是什么原因。

為什么會如此？

從組織的集體意識方面來看，這些企業(yè)在面臨巨大的挑戰(zhàn)的時候，其實他們的顯意識是知道危機的存在和來臨的。

不過他們的潛意識卻指使了他們不采取任何的果斷行動來迎接挑戰(zhàn)。在不知不覺和沒有采取果斷行動之余，這些曾經(jīng)風(fēng)光一時的企業(yè)就逐漸地湮沒了。

因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是在建立良好的集體顯意識之余，同時亦要引導(dǎo)良好的潛意識。

顯意識的建立比較容易，因為它是關(guān)于“看得見、摸得著”的東西。潛意識的引導(dǎo)比較復(fù)雜，因為它是關(guān)于“看不見、摸不著”的東西；需要時間和技巧來潛移默化。

怎么做？

潛意識的引導(dǎo)和影響可以透過集體學(xué)習(xí)來達成。

一方面由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不斷做出的呼喚和提醒，而另一方面通過團隊不斷和無拘無束的交流（還有其他較軟性的手段，因篇幅所限，不在此文中介紹）。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者有一共同的特性，就是他們會不斷地與組織進行溝通。他們講的東西往往有運營層面的，但更重要的是哲學(xué)、理念和發(fā)展方向?qū)用娴摹?/p>

他們不單擅長總結(jié)組織過往而來的遭遇、當前組織面臨的情況，亦經(jīng)常對未來的發(fā)展做出判斷并總結(jié)其對組織的影響。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必定不斷重復(fù)地提醒企業(yè)必須建立適當?shù)奈C感，提醒企業(yè)員工們不可以松懈和安于現(xiàn)狀。

以任正非為例，在華為的發(fā)展過程中，他不斷提出他的觀點，提醒華為不能沉醉于已取得的成就，必須懷有戒心和危機感以及以奮斗者為本。

事實上，他長時間地這樣做是引導(dǎo)華為的潛意識朝他認為正確的方向去。

團隊共同學(xué)習(xí)的重要性在一些管理學(xué)者的研究中已經(jīng)被提了出來。其中中國讀者最為熟悉的是彼得·圣吉（Peter M. Senge）著作的《第五項修煉》。

他提出了“Dialogue”（“對話交流”）的概念，并認為團隊必須摒棄固有的成見而進入真正無拘無束的“共同思考”（“thinking together”）。

Dialogue一詞來自于希臘文dia-logos，是指在一團體中的自由意見的交流，讓該團體可有機地發(fā)現(xiàn)新的觀點，超越于個人去發(fā)掘新觀點的能力。

美國著名的對沖基金橋水公司（Bridgewater）的領(lǐng)導(dǎo)者雷·達里奧（Ray Dalio），定期讓基金的投資經(jīng)理聚在一起，就國際形勢在沒有干預(yù)的氛圍里進行討論甚至激辯。

達里奧的目的就是希望通過這些不斷的討論，激發(fā)投資經(jīng)理們的思想和培養(yǎng)他們對事物如何進行分析的態(tài)度和方法論。橋水長期卓越的表現(xiàn)與此方法有極大的關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)者持之以恒的通過自己向組織在重要問題和觀點上的宣貫，以哲學(xué)、理念和發(fā)展方向為主、運營為輔，開展系統(tǒng)性但亦無拘無束的集體學(xué)習(xí)的對話交流，這種方式實際上就是在引導(dǎo)著組織潛意識的建立和演變。

在今天瞬息萬變、不確定性極高的經(jīng)營環(huán)境里，有機地打造適當?shù)慕M織意識，包括顯意識和潛意識越來越重要。

最低限度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要避免在面對危機時，組織的慣性讓它不采取任何行動，而只是“如常進行”（“Business as usual”）。

較理想的是在危機出現(xiàn)之前，能防范未然；同時，在新的不連續(xù)性機會(discontinuous opportunities) 來臨之際，能有效掌握機會，跳躍發(fā)展。這種戰(zhàn)略和組織行為的基本驅(qū)動力其實是組織的意識。

（謝祖墀為長江商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)管理實踐教授）