雙11是電商大發(fā)展的一面鏡子：2009年首屆雙11，全網(wǎng)銷售總額僅為5000萬元；而到2021年，這一數(shù)字達到了9651億元。其中，天貓2021年雙11最終交易額為5403億元，京東最終交易額為3491億元，中國兩大電商開拓者仍然是領跑者。然而，經(jīng)歷了近20年發(fā)展的阿里巴巴與京東，如今已經(jīng)不僅僅是電商公司。

根據(jù)兩家企業(yè)2021年財報數(shù)據(jù)，阿里巴巴活躍用戶數(shù)量是京東的兩倍有余，凈利潤是京東的十倍還多，但京東的營業(yè)收入?yún)s反過來甩掉阿里巴巴1000多億，如何理解這些有趣的“反差”？兩家企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，是殊途同歸，還是涇渭分明？

回顧了兩家企業(yè)近20年的發(fā)展，提煉出了理解阿里京東“反差”的一條線索：

在市場“啟動”階段，阿里巴巴的“長尾”電商模式對陣京東的“標品”電商模式；

在流量“續(xù)航”階段，阿里巴巴著力于“信息業(yè)務擴張”，京東則“商品力強化”；

在能力“輸出”階段，阿里巴巴重點打造了“數(shù)據(jù)中臺”，京東則強調(diào)提供“供應鏈基礎設施”。

 

后電商時代：阿里向左，京東向右

在電商行業(yè)進入存量競爭之際，阿里巴巴、京東這兩大中國老牌電商都比以往低調(diào)了許多。這種低調(diào)，一方面或許是防范資本無序擴張形勢下的結果，但另一方面，其實投射出了兩家企業(yè)微妙的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向：

阿里這邊，早在2019年底，張勇重申阿里數(shù)字經(jīng)濟體未來十年的三大戰(zhàn)略，即全球化、內(nèi)需、大數(shù)據(jù)和云計算，意在突破原有的“一畝三分地”，納入更豐富的生態(tài)主體。

京東這邊，實體經(jīng)濟相關投入總額不斷上升，近三年累積超過營收比重的88%?？偛眯炖自?021年底表示，將以全渠道戰(zhàn)略幫助京東開辟第二條增長曲線。

在近二十年的歲月里，從電商起家的阿里和京東，享受過時代紅利，也經(jīng)歷過電商業(yè)務的高度競爭，到如今又努力擺脫“電商依賴型”增長模式……兩家企業(yè)總是有著相似而又不同的選擇。

更耐人尋味的是，根據(jù)兩家企業(yè)2021年財報數(shù)據(jù)，阿里巴巴活躍用戶數(shù)量是京東的兩倍有余，凈利潤是京東的十倍還多，但京東的營業(yè)收入?yún)s反過來甩掉阿里巴巴1000多億（見圖1），如何理解這些有趣的“反差”？

 

 

亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯所推崇的“飛輪效應”發(fā)展策略，為揭秘阿里巴巴和京東的底層商業(yè)邏輯提供了一個參照工具。從長期主義的視角來看，企業(yè)往往基于自身的精準定位，建立具備底層優(yōu)勢的商業(yè)模式，此后主動或被動發(fā)生的商業(yè)擴張，又反過來強化底層優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)“飛輪”的循環(huán)“躍遷”。圖2總結了迄今為止阿里巴巴和京東各自“增長飛輪”演變的主要階段。

 

 

 

市場“啟動”：“長尾”電商大戰(zhàn)“標品”電商

2002年，阿里巴巴剛在B2B市場上打開局面，就迎來了一項挑戰(zhàn)：隨著互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭eBay在2003年以1.5億現(xiàn)金收購了中國本土誕生的電商公司易趣，C2C模式被帶入了中國市場。

為此，阿里巴巴于2003年成立“淘寶網(wǎng)”，與eBay上演了一場世紀初的電商大戰(zhàn)。馬云提出：“eBay是想買中國市場，而我們是想創(chuàng)造一個中國的互聯(lián)網(wǎng)交易市場。”也正是這個目標，奠定了阿里巴巴其后近20年的商業(yè)擴張底層邏輯——信息中介的角色。

2005年淘寶網(wǎng)全年成交額突破80億元，超越沃爾瑪中國，在交易規(guī)模和商品數(shù)量上還超過了日本雅虎。更為重要的是，基于中國的制造業(yè)優(yōu)勢和市場規(guī)模優(yōu)勢，淘寶網(wǎng)成功建立起了“長尾商品”交易平臺。

淘寶網(wǎng)及C2C模式的成功，幫助阿里巴巴點燃了“增長飛輪”的引擎，標志著阿里巴巴在電商市場上首次培育出廣闊的用戶基礎。

在阿里巴巴占據(jù)電商的半壁江山之時，另一邊的“京東多媒體”在中關村混的風生水起。一場意外的“非典”疫情，讓京東被迫“觸網(wǎng)”：劉強東帶著團隊開著車、甚至騎著小三輪一單一單地去給線上訂單送貨。

隨著“非典”的結束，京東多媒體也積攢了“質(zhì)優(yōu)、價低、送貨快”的好口碑，同時，劉強東果斷宣布關閉線下門店，全面進軍電子商務。

劉強東認為，只解決信息問題，無法推動電商持續(xù)發(fā)展，因為有太多商品的信息無法通過中介去把控。于是，他選擇將京東多媒體實體店鋪遷移到網(wǎng)上去，仍然由京東掌控商品進銷全過程——這也是后來另一種廣受歡迎的B2C電商模式。

2007年6月，京東多媒體網(wǎng)正式更名為京東商城，全年的銷售額達到了3.6億。自此，京東也躋身中國B2C電商領域的巨頭的行列，緊逼當時聚焦圖書業(yè)務的當當網(wǎng)和卓越網(wǎng)。

 

 

如此來看，電商市場毫無疑問是阿里巴巴和京東共同的“啟動”板塊，也是增長飛輪引擎的核心環(huán)節(jié)，但對于如何啟動，二者有不同的選擇：

阿里巴巴實質(zhì)上是一個商品市場的“構建者”，淘寶平臺本身不保有貨物產(chǎn)權，采用抽傭和服務費方式實現(xiàn)盈利（見圖3）。這種模式的特點在于，平臺的參與者群體越大，交易費用就越低，進而能推動規(guī)模實現(xiàn)更快增長。

因此，到2006年，僅僅用了4年時間，淘寶平臺的年交易總額就突破了169億，注冊用戶超過3000萬——所以，阿里巴巴的啟動邏輯就是典型的流量思維，信息越充分，平臺的生命力越強，參與者更多，如此形成第一層次的飛輪運轉(zhuǎn)（見圖4）。

京東平臺本質(zhì)上就是商品中介，從進銷差價中獲利。作為商品中介，京東就要比淘寶多關注諸如毛利率、商品特征、周轉(zhuǎn)率等經(jīng)營指標，也要承擔存貨風險和庫存成本。

這種選擇，就意味著京東同時向?qū)嶓w零售業(yè)態(tài)和其他電商宣戰(zhàn)，也傳遞了京東的目標——在商品質(zhì)量上超越淘寶（線上），在價格上超越實體門店（線下）。因此，京東的啟動邏輯中參與者規(guī)模不是首要目標，更重要的是把控貨源和采購成本，取得消費者的認同（見圖4）。

 

 

 

流量“續(xù)航”：“信息業(yè)務擴張”與“商品力強化”

在實體零售時代，零售商業(yè)的核心增長法則就是“連鎖擴張”；如果要問互聯(lián)網(wǎng)時代電商平臺的增長法則，毫無疑問可以用“流量擴張”來類比。

對于阿里巴巴和京東而言，各自的增長飛輪啟動后，如何持續(xù)運轉(zhuǎn)、并且建立自我造血的能力就顯得十分關鍵。這種“造血”，既代表著培養(yǎng)其他業(yè)務板塊，強化底層優(yōu)勢；又反映了穩(wěn)固營收的能力。

從現(xiàn)實來看，電商生態(tài)遠沒有搜索生態(tài)（如Google、百度）和社交生態(tài)（如FaceBook、QQ）那么穩(wěn)定，背后的因素有很多，這也是為什么eBay之后有淘寶，淘寶之后還有京東……

“流量”，成為兩家企業(yè)在謀劃進一步發(fā)展過程中的共同著眼點，這也在很大意義上引發(fā)了阿里巴巴和京東在新階段的各種交鋒。然而，需要明確的是，二者對于“流量擴張”的策略邏輯有著不同的想法。

信息擴張：天貓、支付寶、菜鳥網(wǎng)絡

自阿里巴巴憑借淘寶成功打開個人消費者市場后，便進一步擴展“泛電商信息業(yè)務”。根本目標則是朝著多元化的信息中介和市場服務商的目標邁進，從而擴大流量和信息優(yōu)勢，維護中介地位。

從兩個維度的例證可以理解阿里巴巴這套策略的邏輯：一個是業(yè)務擴張主要領域，另一個是營收結構。

在業(yè)務布局方面，2008年4月，淘寶網(wǎng)推出專注于服務第三方品牌及零售商的“淘寶商城”（后來改名為“天貓商城”）。這一舉措反映了決策層更高的戰(zhàn)略考量：即擺脫固有標簽，從豐富和優(yōu)化平臺供給側(cè)的角度吸引更多C端流量進入。同樣基于電商信息中介的著眼點，阿里巴巴還將信息中介的角色還延伸到其他領域：

一是對本地生活服務領域的布局，典型案例是口碑網(wǎng)與餓了么的改造與整合。二是互聯(lián)網(wǎng)金融的開辟和獨立化運營。以支付寶和螞蟻集團的擴張與崛起為代表。三是供應鏈信息業(yè)務的上線。2013年5月，“菜鳥網(wǎng)絡”成立，扮演著供應鏈信息服務中介的角色，這張“網(wǎng)”將孤立的物流資源、節(jié)點企業(yè)和信息構建成一個整體，使阿里巴巴從信息維度掌握物流終端流量。

從阿里巴巴的業(yè)務布局策略來看，無論是零售、本地服務，亦或是金融、物流，信息中介的角色始終在強化，沒有淡化。至于布局方向的邏輯也很顯而易見：既能為核心板塊電商業(yè)務賦能和支持，也要具備足夠大的互聯(lián)網(wǎng)中介立足空間以便于發(fā)展為獨立的流量中心，在此基礎上，阿里巴巴以信息優(yōu)勢為核心，推動各個板塊的流量增長，并實現(xiàn)交叉獲客和引流。

信息變現(xiàn)：阿里媽媽與阿里巴巴

從營收結構的角度，也能窺見阿里巴巴力主定位信息中介的流量擴張邏輯。

若要問阿里巴巴最賺錢的項目是什么，很多人可以本能地猜到淘寶和天貓兩大平臺，這確實沒錯；但有趣的是，淘寶和天貓這兩大電商平臺，最大的收入來源是廣告業(yè)務，而不是交易額抽成。

早在2007年，阿里巴巴就成立了網(wǎng)絡營銷平臺“阿里媽媽”，阿里媽媽將主要資源投入到服務淘寶平臺廣告和營銷的淘寶聯(lián)盟項目上，2011年，淘寶聯(lián)盟超過百度成為中國最大的廣告聯(lián)盟。（圖5）。

 

 

在阿里巴巴的四大業(yè)務板塊中，商業(yè)交易占主導地位，大約為集團貢獻了87%的收入額（見圖6）。而具體看商業(yè)交易業(yè)務（見圖7），中國零售板塊（主要是淘寶天貓兩大平臺）就占了集團66%。

 

 

但有趣的是，中國零售板塊的廣告收入遠遠高于交易傭金收入，這是什么概念呢？阿里巴巴中國零售板塊的廣告類業(yè)務，總計為集團貢獻了30%的收入。這還不算云計算、媒體娛樂、數(shù)字與創(chuàng)新業(yè)務三部分以及商業(yè)交易內(nèi)其他板塊的廣告收入。也難怪有人戲言 “阿里內(nèi)部收錢的不是爸爸，而是（阿里）媽媽。”

 

 

所以在營收地位上，阿里巴巴在于商業(yè)，商業(yè)在于淘寶天貓，而淘寶天貓卻在于廣告。綜合來理解，由于阿里巴巴的營收主力是廣告和傭金，廣告和傭金取自于流量，因此，阿里巴巴的底層商業(yè)邏輯，就從根本上引導其依靠強化信息中介的優(yōu)勢進行流量擴張（見圖8）。

 

 

商品服務擴張：京東物流與供應鏈金融

相對于阿里巴巴的多元化信息中介業(yè)務擴張，京東的流量擴張更多是“縱向”的，即所有的業(yè)務布局都圍繞商品流通的鏈條展開，進一步擴展“商品+服務”的零售供應邊界。

一方面，在商品類目上，作為“商人中介”的京東商城展開了積極的品類擴張戰(zhàn)略。從上線圖書業(yè)務起，京東商城開始向綜合型網(wǎng)絡零售商邁進。據(jù)京東財報數(shù)據(jù)，截至2014年3月31日，其自營SKU（庫存量單位）達到240萬個，到2020年這一數(shù)字增長至500萬個，而自營零售巨頭沃爾瑪?shù)淖畲骃KU也不超過3萬個。為了覆蓋到“遠場零售”無法做到的品類，京東內(nèi)部還試水了諸如京東到家、7-fresh等“近場新零售”項目。

另一方面，圍繞商品流通和供應鏈能力，京東也不斷從側(cè)面強化“商人中介”在商品外的服務體驗。

首先是物流建設，早在2007年，劉強東就力排眾議，決定建立京東自己的物流基礎設施，這一決定的出發(fā)點很簡單：當時的第三方物流服務質(zhì)量層次不齊，履約時效無法保證，貨損率很高。其次是平臺運營能力建設。2010年，京東宣布實施開放平臺戰(zhàn)略，這一步棋，與亞馬遜推進的多元化平臺合作關系如出一轍，簡言之，平臺為廣大的商家提供了多種合作模式選項：包括可以單獨運用京東的物流配送系統(tǒng)；也可以全面由京東代運營網(wǎng)店等。這一戰(zhàn)略使京東商城迅速擴充了品類，充分調(diào)動和整合了廣大社會資源。再一個是金融服務的完善。2013年，京東公開承認已獨立籌建了金融業(yè)務，京東金融（現(xiàn)為“京東科技”）主要為自營供應商和優(yōu)質(zhì)的第三方商家提供資金周轉(zhuǎn)保障，還能幫助供應商建設結算處理系統(tǒng)及其他電子渠道等，這其實在很大程度上弱化了實體零售中一直存在的供應商資金鏈風險，使得上游供應商和京東能保持相對敏捷、持續(xù)的供貨模式，直接提升了京東的供應鏈效率。

所以，京東在流量擴張的策略上，還是緊緊圍繞核心的商品經(jīng)營板塊，物流、金融以及開放平臺商家，都在外圍通過不同機制拱衛(wèi)中心的“商品力”——商品與服務的綜合性價比，這個“商品力”，就是京東流量增長的來源。

體驗變現(xiàn)：自營、價格與配送

對比來看，阿里巴巴的流量增長本質(zhì)上是靠“信息”擴張，而京東則是靠“商品力”，理解這種差異，還是可以從營收結構找到答案。

京東近些年的營收主要由兩部分組成：一是自營商品銷售收入，也是京東的老本行；二是凈服務收入，包括對平臺第三方商家的扣點、廣告收入以及物流和其他收入組成。兩部分的占比如何呢？通過計算可以發(fā)現(xiàn)，自營商品銷售收入維持在86%—92%（圖9），也就是說，自營業(yè)務為集團貢獻了9成左右的收入——這足以與阿里巴巴形成鮮明的對比。

對于京東而言，自營商品業(yè)務才是真正的引流工具，要想提升自營商品業(yè)務的競爭力，無非就是“價格”和“品質(zhì)”：

“價格”是由供應商和京東兩方面因素決定的，上游采購成本越低、流通費用越低，京東的讓利空間就越大。劉強東曾經(jīng)提到過一個“三毛五”理論：如果有機會賺一塊錢，京東只拿走其中的七毛，三毛留給合作伙伴。也就是說，京東其實并沒有靠強勢地位過度擠壓上游供應商的利潤，而是從降低流通費用入手，降低損耗和物流成本、加快庫存周轉(zhuǎn)（以薄利多銷）……這些目標也正是京東自建物流以及為上游供應商提供金融服務的出發(fā)點，據(jù)京東財報數(shù)據(jù)，京東的履約費用率持續(xù)走低，目前維持在6%左右，而庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)也從2011年的50天縮減到2021年上半年的28天。

“品質(zhì)”包含了兩個維度，商品品質(zhì)和品類是基礎，此外，配送速度和服務也很重要，于是，京東的品類拓展、智能網(wǎng)點建設等擴張都有了明確意義。

在流量“續(xù)航”階段，盡管從表面上看，阿里巴巴和京東兩家企業(yè)所做的很多布局高度相似，但深入比較營收結構，也能清楚地窺探出各自的戰(zhàn)略側(cè)重——阿里巴巴的行動邏輯更像橫向多元化的信息服務公司，京東則越來越像縱向一體化的供應鏈公司。

 

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