能力“輸出”：“數據中臺”與“供應鏈基礎設施”

“新零售” vs “無界零售”

2016年10月，馬云提出了一個新概念——“新零售”，無獨有偶，不到一年功夫，京東也向零售市場貢獻了一個新的概念——“無界零售”。

從表面上看，阿里巴巴的“新零售”和京東的“無界零售”更像是兩家企業(yè)的又一次“營銷對壘”，但實際上，這兩個充滿綱領色彩的詞匯，投射出一個不可忽視的現實——線上紅利的消退。

2016年起，在用戶流量紅利褪去且路徑依賴越發(fā)明顯的背景下，網購增速悄然放緩。老話講，互聯網公司不怕不盈利，怕的是看不到增長。既然線上達到飽和，轉戰(zhàn)線下則是應有之義，問題在于怎么切入線下。

馬云說：“從明年開始，阿里巴巴將不再提‘電子商務’這一說，因為電子商務只是一個擺渡的船……未來的大企業(yè)，如果你想要做得更好，你必須擔當社會的責任，你必須為無數的人創(chuàng)造基礎設施，提供資源。”

劉強東說：“京東定位于未來的零售基礎設施服務，將向全社會提供‘零售即服務（Retail as a Service, RaaS）’的解決方案。”

簡短的幾句話，實質上就奠定了兩大巨頭謀變的共同方向：能力“輸出”，具體而言，擁抱線下，逐漸發(fā)展為全行業(yè)的基礎服務設施。

阿里巴巴的信息生態(tài)與數據中臺

阿里巴巴因為走向了信息服務公司的道路，歸根結底仍然圍繞著“信息”轉，從流量平臺的角度找出路。目前，從活躍用戶規(guī)模來看，阿里巴巴有很強的基礎，在移動端，淘寶、支付寶兩大應用的月活（MAU）穩(wěn)居二、三位，均超過7億。只有盡快成為行業(yè)的基礎設施，通過對外輸出能力搭建新的閉環(huán)，才能擺脫自身流量增速放緩的恐懼，因為，只要生態(tài)系統(tǒng)內的其他企業(yè)擁有流量增長，阿里巴巴作為基礎設施就自然獲得流量輸入，——“輸出”最終間接地又變成“輸入”，帶動增長飛輪實現自循環(huán)。

厘清了這個邏輯，阿里巴巴圍繞著各個領域展開了能力“輸出”：

商品交易市場上，在戰(zhàn)略投資的同時，阿里巴巴將流量和技術賦能給合作伙伴，尤其是實體零售商。

供應鏈信息市場上，諸如菜鳥裹裹等應用的服務場景越來越豐富，從單一的淘系電商退換貨業(yè)務，擴展到閑魚、支付寶、淘寶小程序等阿里系經濟體，再到開放給阿里集團外部的招商銀行、云集等第三方合作伙伴；

金融信息市場上，一方面，螞蟻集團向傳統(tǒng)金融主體開放生態(tài)C端門戶，各類機構可以在螞蟻平臺上打造自己的品牌專區(qū)；另一方面螞蟻集團聯合阿里云針對傳統(tǒng)銀行尤其是中小銀行，搭建金融云以及業(yè)務系統(tǒng)。

云計算市場上，阿里云搭建起了完整的技術架構和云端系統(tǒng)，目的是輸出計算能力和解決方案，并在人工智能、物聯網、移動辦公等方面納入更多的外部商家。如今，阿里云已排名全球第三，市場份額達9.5%。

最直接反映“輸出”戰(zhàn)略的實例，就是阿里巴巴的數據中臺項目。在中臺架構上，阿里巴巴可以幫助實體企業(yè)建立起一個涵蓋貨品管理、財務可視化、消費者行為預測等的智能決策系統(tǒng)。

韓都衣舍、紅蜻蜓、居然之家等一批企業(yè)已經融入了阿里巴巴的數據中臺生態(tài)中，銀泰商業(yè)作為老百貨的代表，在阿里技術和渠道輸出的改造下，如今已被視為實體零售轉型的典范。

阿里巴巴的“輸出”路徑，歸根結底是將已有的信息平臺（電子商務、金融科技、云計算）變?yōu)槿袠I(yè)的基礎設施，打破數據孤島，從而構建一個更廣闊的、整合的信息帝國，在此基礎上，阿里巴巴憑借技術優(yōu)勢和規(guī)則制定，居于整個信息帝國的王座，如此，整個阿里巴巴生態(tài)便可持續(xù)地獲取行業(yè)流量的輸入，穩(wěn)固營收（見圖10）。

京東的供應鏈生態(tài)與C2M理想

總體而言，阿里巴巴的“輸出”更多以數據、技術、流量等“輕要素”為主，而京東的“輸出”相對而言偏向倉儲、運力、設備等“重要素”為主。當然，這并不是說二者只單純輸出“輕要素”或者“重要素”。

作為一家越來越像供應鏈公司的賣貨平臺，京東著眼的，是基于京東的基礎設施建立一個社會化供應鏈生態(tài)閉環(huán)，而非單純依靠價格、質量、履約速度這樣傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。

問題來了，在京東“體驗變現”的邏輯上，培養(yǎng)“整體供應鏈能力”意味著什么呢？

第一點是整體流通成本極大降低。這取決于在于流通鏈條中的各項費用的節(jié)約，達成的效果是對整個供應鏈所有主體的反哺。

如何降低整體流通成本？一是有賴于規(guī)模經濟和資源重復使用。需求規(guī)模更大了，上游供應商的生產也會更有經濟性；一定范圍內，供應鏈設施和資源這種資產的復用程度越高，參與主體越多，自然就攤薄了單位成本，并且可以靠開放收益來抵補成本。自2016年京東宣布開放物流以來，就一直在著力降低供應鏈費用率，倉儲、運力、甚至人員都可以通過一定的協議關系為行業(yè)所用。如今京東物流的分拆、上市也正是體現了京東供應鏈資源復用目標的達成。二是借助云計算和人工智能等數字技術優(yōu)化運營。數字技術對于效率提升的作用已被行業(yè)公認，圍繞供應鏈的倉儲、物流等環(huán)節(jié)，京東建立了比較高效的協同物流網絡，并用數據與算法驅動運營自動化、管理數字化。

第二點是供應鏈的反向信息傳遞更有效。傳統(tǒng)的供應鏈模式是“推式鏈路”，即生產決定了消費，上游廠商能夠集約化生產，但缺點也很明顯，在消費者需求動態(tài)變化的今天，上游廠商很難保證產品均可迎合消費者的偏好。于是，“拉式鏈路”被提出，即通過收集消費者的需求信息，以銷定產，這樣就能更大程度提升效率。拿冰箱這種同質化嚴重的品類舉例，京東技術團隊通過大數據技術發(fā)現用戶在選購冰箱時的高頻檢索詞已經由傳統(tǒng)的“大容量”和“省電”等變成了“高端食材保鮮”。這種需求變化被反饋給廠商美的公司，后者針對性地研發(fā)出果潤維C冰箱，通過減緩果蔬新陳代謝，達到優(yōu)秀的保鮮效果，所以即便定價比普通冰箱貴一倍，也非常好賣。

但“拉式供應鏈”也存在難點，即反向信息是否精準，以及供應鏈能否做到敏捷。對此，京東正在依靠擴大市場通路和提升數據分析能力以解決：2015年，京東建立了新通路事業(yè)部，旨在與各種品牌商、渠道商共同構建全渠道供應網，同時打造京東便利店、名酒薈等多種創(chuàng)新型智能門店，擴展更完整的B2B2C鏈條；在線下，京東還戰(zhàn)略投資五星電器、沃爾瑪等實體零售商，強化服務網絡。同時，京東將SaaS、PaaS和IaaS三個層次的云建設都融入供應鏈提升計劃，為的就是全方位地重構供應鏈體系，讓大型制造商、品牌商、中小廠商、中小賣家以及第三方物流企業(yè)、零售商都接入京東的生態(tài)體系。

由此可見，京東正在把以往打造的零售基礎設施開放輸出，在線上線下零售業(yè)務、物流體系、供應鏈金融、外部供應鏈主體的共同協同下，全面提升商流、物流、資金流、信息流的運營能力，從而實現真正意義上的C2M時代，最終服務于全社會生產-消費的效率化匹配（見圖10）。

尾聲：殊途同歸還是涇渭分明？

如今，阿里巴巴和京東在各自飛輪模式的引領下進入全新的發(fā)展階段，站在這個時點回首，或許能更加清晰地描繪出兩家企業(yè)的軌跡：是殊途同歸，還是涇渭分明？正是通過對增長飛輪的抽絲剝繭，答案漸漸明確：同一條賽道可能有諸多玩家，但如何能持續(xù)奔跑，便是各自商業(yè)模式的魅力所在。

進入數字經濟時代，創(chuàng)業(yè)與變革的腳步從未停歇。近幾年電商業(yè)態(tài)創(chuàng)新層出不窮，放眼未來，阿里巴巴和京東的成長提供了引領性和全局性的方向：從孤立到整合，從對抗到協同；從線上到線下，從中國到全球，從企業(yè)運營到面向社會……從這個意義來看，電商的明天絕不只是電商，阿里巴巴和京東的明天，更代表了行業(yè)變革和效率改善的無限可能，至于哪種路徑走得更遠、走得更穩(wěn)，還需要時間的觀察與沉淀。

>電商巨頭們的二十年：兩種“飛輪”的較量（上）