本文作者陳嘉禾，九圜青泉科技首席投資官

在零售行業(yè)中，有一個(gè)有趣的經(jīng)濟(jì)變量“最優(yōu)配送效率”。當(dāng)一家零售公司在經(jīng)營(yíng)中達(dá)到了“最優(yōu)配送效率”，它就很容易在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

首先，讓我們定義一下什么是零售行業(yè)。所謂零售行業(yè)，指的就是把商品從生產(chǎn)商手中批發(fā)來，然后賣給廣大個(gè)人消費(fèi)者。對(duì)于零售公司來說，主要有3個(gè)工作環(huán)節(jié)：批發(fā)進(jìn)貨，中途配送，終端銷售。只要把這個(gè)貨物的配送效率提高到最佳，就能成就最好的零售公司。

在這里，我們討論的就是中途配送的最優(yōu)效率。當(dāng)一家零售企業(yè)可以在配送效率上顯著超越對(duì)手時(shí)，它往往就有了非凡的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：在以上的3個(gè)環(huán)節(jié)中，它已經(jīng)擁有了非常重要的一環(huán)。

那么，零售企業(yè)如何才能提高配送效率、做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效率地送貨？從本質(zhì)來說，零售企業(yè)就是要縮短“單件商品的平均配送距離、配送時(shí)間、配送成本”。下面，就讓我們來看看，在不同的零售領(lǐng)域，聰明的零售企業(yè)是如何做到這一點(diǎn)的。

沃爾瑪早期發(fā)展時(shí)采用的最優(yōu)配送效率

作為全球最著名的零售商之一，美國(guó)的沃爾瑪公司在早期擴(kuò)張時(shí)期，就利用“區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢(shì)”的方法，一度達(dá)到了最優(yōu)配送效率，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在身后。

簡(jiǎn)單來說，沃爾瑪公司在初期擴(kuò)張時(shí)，并沒有采用全國(guó)鋪開、到處都設(shè)門店的方法，而是在小部分區(qū)域里布置許多門店，在其它區(qū)域則根本看不到沃爾瑪?shù)拈T店。

這種做法看起來非常奇怪：在有些地方門店布置得密密麻麻，在有些地方則幾乎一個(gè)都見不到。但是，對(duì)于超市類零售企業(yè)來說，這卻是放之中外皆準(zhǔn)的配送效率法寶。

當(dāng)幾十家沃爾瑪門店都集中在方圓一兩百公里范圍內(nèi)時(shí)，一輛沃爾瑪?shù)呐渌涂ㄜ噺膫}(cāng)庫(kù)出發(fā)，把貨物配送到每一家沃爾瑪門店，中途平均的配送路程可能只有幾公里（因?yàn)槲譅柆旈T店太密集了）。這樣，每家門店平均攤下來的配送費(fèi)用就很低廉。同時(shí)，由于在一個(gè)小區(qū)域內(nèi)配送貨物量巨大，因此貨物從生產(chǎn)商發(fā)到沃爾瑪?shù)膫}(cāng)庫(kù)，其成本也會(huì)變得更低。

反之，如果把幾十幾百家門店分配在全美各個(gè)州，那么雖然看起來全國(guó)到處都是門店、蔚為壯觀，但是卻沒有享受到實(shí)際的好處：當(dāng)配送卡車從一個(gè)門店開到另一個(gè)門店時(shí)，中間的時(shí)間、卡車成本損耗都會(huì)更高，甚至新鮮食品的貨物損耗也會(huì)隨著配送時(shí)間的延長(zhǎng)而上升。

依靠集中在區(qū)域內(nèi)開店、同時(shí)徹底放棄區(qū)域外市場(chǎng)，沃爾瑪公司在早期擴(kuò)張期間，取得了更高的配送效率。

但是，根據(jù)布魯斯﹒格林沃爾德和賈德﹒卡恩在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：透視企業(yè)護(hù)城河》一書中的分析，這種配送效率在后來下降了：沃爾瑪公司在規(guī)模變大以后，在多地開設(shè)新店，而新開設(shè)的店面因?yàn)榫嚯x過于遙遠(yuǎn)，就沒能再享受到初期門店那么高的配送效率。

中國(guó)市場(chǎng)中零售企業(yè)的區(qū)域優(yōu)勢(shì)

在中國(guó)的零售市場(chǎng)，我們也看到一些聰明的零售企業(yè)，牢牢把握本地的市場(chǎng)，在本地幾乎做到“轉(zhuǎn)過一個(gè)街角”就能看到一家門店，但是一旦出了本地市場(chǎng)，則一個(gè)門店都看不到。這樣的做法，和沃爾瑪公司在早年所做如出一轍：也是為了達(dá)到“最優(yōu)配送效率”。

比如，蘇果超市是一家在江蘇、安徽兩省非常著名的超市。根據(jù)百度地圖在2024年3月19日的搜索結(jié)果，在江蘇省有1,395個(gè)符合“蘇果超市”的搜索結(jié)果，在安徽省有370個(gè)。

但是，在出了這兩個(gè)省以后，蘇果超市在地圖上的出現(xiàn)度就呈現(xiàn)斷崖式下跌，在排名第三的山東省只有41個(gè)，第四的河南省只有16個(gè)。在其它的許多省份，甚至根本看不到蘇果超市的身影。

無(wú)獨(dú)有偶，紅旗連鎖公司也是一家在“成都地區(qū)家喻戶曉、出了成都沒人知道”的超市。

根據(jù)公司在2023年發(fā)布的半年報(bào)，當(dāng)時(shí)紅旗連鎖公司共有3,592家門店，根據(jù)公司營(yíng)業(yè)收入劃分，公司通過門店取得的收入占總收入的91.88%，其中來自成都主城區(qū)的占比50.87%，來自成都郊縣的占比36.92%，而來自其它市區(qū)的只有4.09%。顯然，紅旗連鎖公司也充分利用了區(qū)域集中的方式，來達(dá)到“最優(yōu)配送效率”。

同樣，在線下醫(yī)藥零售行業(yè)、也就是通俗說的藥店中，區(qū)域優(yōu)勢(shì)也遠(yuǎn)比布局全國(guó)來得重要，其中很重要的一個(gè)原因，就是形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)的企業(yè)更容易提高配送效率。（另一個(gè)很重要的原因，則是本地密集出現(xiàn)的門店，更容易形成品牌效應(yīng)。這種效應(yīng)和配送效率無(wú)關(guān)，在此不再詳述。）

比如，益豐大藥房是龍頭藥房類上市公司之一。根據(jù)百度地圖的數(shù)據(jù)，在2024年3月19日搜索“益豐藥房”得到的結(jié)果，排名靠前的省份，在湖南省、上海市、湖北省分別有2,540個(gè)、1,368個(gè)、1,116個(gè)，在江蘇省和江西省分別有908個(gè)、743個(gè)，而在其它省份則數(shù)量甚少。很顯然，益豐藥房把自己的陣地放在湖南湖北江西（公司年報(bào)中稱為中南）、江蘇上海（年報(bào)中稱為華東）一線，對(duì)其它市場(chǎng)則布局甚少。

同樣處在藥房行業(yè)中的大參林醫(yī)藥，則選擇了幾乎一樣的策略：只不過它集中在廣東、廣西。根據(jù)百度地圖在同一時(shí)間的搜索數(shù)據(jù)，關(guān)鍵詞“大參林”在廣東省有4,968個(gè)結(jié)果，在廣西省有850個(gè)結(jié)果，在河南省有502個(gè)結(jié)果，而在其它省份則結(jié)果寥寥。

很顯然，聰明的藥店企業(yè)明白，只有集中在一個(gè)地區(qū)、獲得本地優(yōu)勢(shì)，才是成功的保障。貿(mào)然進(jìn)入對(duì)手盤踞的地區(qū)，會(huì)遭到對(duì)手強(qiáng)大的狙擊，其中密集門店導(dǎo)致的更優(yōu)配送效率就是狙擊中非常重要的一個(gè)因素。

互聯(lián)網(wǎng)零售如何實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配送效率

在互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)時(shí)代，最優(yōu)配送效率的體現(xiàn)方式開始發(fā)生變化。在傳統(tǒng)零售行業(yè)中，零售的宗旨是“把貨物配送到一個(gè)站點(diǎn)（比如超市、藥店、便利店），然后由顧客自行前往購(gòu)買。”因此，如何提升貨物配送到站點(diǎn)的效率至關(guān)重要，故而出現(xiàn)了上述大量在某些區(qū)域市場(chǎng)集中開店、同時(shí)徹底放棄別的區(qū)域市場(chǎng)的商業(yè)行為。

但是，正所謂“變化才是唯一的永恒”，當(dāng)零售行業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以后，事情突然開始變得不同。由于快遞公司的網(wǎng)絡(luò)輻射到全國(guó)市場(chǎng)，因此能連接全國(guó)所有的買家和賣家，所以任何一家電商平臺(tái)都需要提供匹配全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果一家電商只能提供區(qū)域服務(wù)，那么它就會(huì)被同行無(wú)情地取代：消費(fèi)者會(huì)發(fā)現(xiàn)在上面買不到別的平臺(tái)那么多的東西、因而離開，商家也會(huì)因?yàn)橄M(fèi)者的離開而消失。因此，區(qū)域優(yōu)勢(shì)在沒有邊界的互聯(lián)網(wǎng)和快遞系統(tǒng)面前，突然變得蕩然無(wú)存。

在這個(gè)新的市場(chǎng)里，對(duì)于電商平臺(tái)來說，誰(shuí)能在這個(gè)整體、巨大的市場(chǎng)中取得最高效率，誰(shuí)才能占據(jù)“最優(yōu)配送效率”的上風(fēng)。而取得最高效率的第一個(gè)條件，就是巨大的規(guī)模。

在京東、淘寶、拼多多等大型電商平臺(tái)上，我們經(jīng)?？梢钥吹街T如“PLUS用戶全場(chǎng)包郵”、“所有用戶全場(chǎng)包郵”的銷售策略。那么，這些平臺(tái)是如何做到全場(chǎng)包郵的呢？原因很簡(jiǎn)單：它們的規(guī)模實(shí)在是太大了。

對(duì)于電商來說，配送最能顯出差異的，往往是“最后一公里”（貨物送到消費(fèi)者手上之前的最后一小段距離）的配送最讓人頭疼。相對(duì)于配貨中心之間的配送，最后一公里的配送花費(fèi)巨大，而且最容易喪失時(shí)效性。

在網(wǎng)購(gòu)的“最后一公里”，當(dāng)一家大型電商平臺(tái)給客戶配送貨物時(shí)，它的配送員的工作效率可以非常高：在一棟6層的居民樓里，可能每天就會(huì)有20個(gè)大型電商平臺(tái)的包裹抵達(dá)。這時(shí)候，如果配送員上午下午各來一次，每次其實(shí)就可以攜帶10個(gè)包裹。

而對(duì)于一家小型平臺(tái)來說，這樣的配送效率是完全不可能達(dá)到的：這棟樓里可能一天只有兩單貨物抵達(dá)，它的配送員每次跑一棟樓可能就只能攜帶1個(gè)包裹。在這個(gè)簡(jiǎn)單的例子中，小零售平臺(tái)終端“最后一公里”的配送費(fèi)用，就是大型平臺(tái)的10倍。

因此，當(dāng)區(qū)域優(yōu)勢(shì)對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)提高配送效率更加有效時(shí)，規(guī)模則成了電商行業(yè)提高配送效率的不二法門。結(jié)果，在電商行業(yè)，我們看到幾個(gè)巨型企業(yè)壟斷全行業(yè)的現(xiàn)象就更加明顯，而在傳統(tǒng)零售行業(yè)我們則可以看到不少中小型的區(qū)域零售商，仍然運(yùn)營(yíng)得不錯(cuò)。（需要指出的是，配送效率不是造成這種現(xiàn)象的唯一原因，還有其它一些原因，在此不再詳述）

隨著科技和經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，零售這個(gè)古老的行業(yè)，在未來仍然會(huì)迎來一波波新的變化。但是，無(wú)論零售行業(yè)如何變化，追求“最優(yōu)配送效率”永遠(yuǎn)是零售公司的必選項(xiàng)，也是零售公司在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的重要因素。

（本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)）