“順境不惰，逆境不餒，以心制境，萬事可成。”這是曾國藩的話。放在今天很應時。

過去十天左右時間，我?guī)е?ldquo;艱難時期的企業(yè)發(fā)展新出路”這一題目，在深圳、廣州調研學習。去了比亞迪、匯川技術、金蝶軟件、明珞裝備等行業(yè)領軍企業(yè)，也通過座談等形式和更多企業(yè)交流。有些新的體會和認識，在此和大家分享。

賺錢難，等于時代差？

“過去我60%的時間在玩，40%的時間在做生意，覺得賺錢一點不難；現(xiàn)在大部分時間都拿來做生意，卻很難賺錢。”一位1994年從內地到廣州創(chuàng)業(yè)的朋友說。去年他把在廣州的生意模式復制到內地某省城，身邊不少朋友質疑：“你還去投資？現(xiàn)在捂住過去掙的錢最重要。”

他說：“我才50歲，有經驗也有精力，不可能到此為止。但周圍的人說多了，我也緊張。而且確實很難。過去給客戶報價，客戶還價，無非是再讓多少折扣的問題?，F(xiàn)在客戶直接來算我的原材料成本，感覺回到原始狀態(tài)了。”

一家上市房企高管認為，房地產市場肯定超跌、超調了，但何時復蘇尚無答案。

按照國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2018、2019年，全國每年住宅新開工面積在15億、16億平方米的水平，2019年是峰值，2023年跌到6.9億平方米，今年上半年又跌到不足2.8億平方米，估計全年大致在5.4億平方米。

從2019年到2024年，住宅新開工面積萎縮了2/3。

這是什么概念呢？申萬宏源的研究顯示，日本高度老齡化，城市化率已達90%多，人均住房面積接近40平方米（按使用面積計算，中國對應數(shù)據(jù)為30平方米），2022年的住宅新開工建筑面積為7472萬平方米，人均新開工面積為0.6平方米。中國老齡化程度比日本輕，城市化率比日本低，正常情況下，人均新開工面積肯定高于日本。

事實是，2023年中國人均住宅新開工面積不到0.5平方米，今年可能不到0.4平方米。

市場超調，不僅房企辛苦，地方政府也壓力重重。2019年國有土地使用權出讓收入約7.8萬億元，2023年降至5.8萬億元，今年1～5月為12810億元?；涢_證券首席經濟學家羅志恒預測，全年為4.7萬億元。

國家統(tǒng)計局官網(wǎng)顯示，去年上半年，全國網(wǎng)上零售額71621億元，其中實物商品網(wǎng)上零售額60623億元；今年上半年，全國網(wǎng)上零售額70991億元，其中實物商品網(wǎng)上零售額59596億元。今年618，天貓、京東、抖音取消了預售期，大促拉長至一個月，根據(jù)星圖數(shù)據(jù)，618大促全網(wǎng)銷售總額為7428億元，去年為7987億元，同比下降7%。

我和企業(yè)家交流時的建議是，直面現(xiàn)實，視逆境為常境，建立新的平常心。

主要理由有三：

其一，我們就是手?？谕５男量嗝?。靠實體經濟的勞動創(chuàng)造價值，加上這么卷，不可能不辛苦。

其二，企業(yè)要建立“超長韌性”。不要指望，需求端的疲弱很快就有轉機。

其三，也不要把賺錢難等同于時代差。賺錢難、就業(yè)難，當然說明經濟有問題，但輕輕松松就賺錢、什么手段都賺錢，那樣的高增長和資產繁榮，一定就好嗎？如果核心競爭力沒有提高，為顧客創(chuàng)造價值的能力沒有提高，卻能賺到很多錢，能夠持續(xù)嗎？

不是說外部環(huán)境不需要改善。急需改善。后續(xù)會有專文剖析。

對市場要保持敬畏

今年的深圳，雨下得特別多，特別久。

一位企業(yè)家說：“以前覺得天天下雨不正常。似乎市場按我們的期待走，才正常。這說明我們對市場還缺乏敬畏。”

何為敬畏？我以前寫到過龍湖集團，定戰(zhàn)略先想生死，“做長是第一目標，其次是做強，再次才是做大”，堅決“不借貴的錢”，這就是敬畏。

上個月在上海碰到中海地產一位管理者，他說中海經歷過1997年亞洲金融風暴的洗禮，差點折戟，深刻理解了敬畏市場的重要性，之后一直堅持財務自律，不太在乎銷售規(guī)模的排名。因為追求規(guī)模就要加杠桿，風險就會隨之加大。2017年至2020年，中海剔除預收賬款后的資產負債率、凈負債率、現(xiàn)金短債比，“三道紅線”一線未踩。

因為過去不激進，手里有糧，所以當房地產處于低潮時，就可以逆勢爭先。今年1～5月，中海的全口徑銷售額、權益銷售額均居行業(yè)第二。“第二曲線”即商業(yè)板塊，也開始漸漸進入收獲期。

“在市場的高歌猛進階段，強調大無畏的革命精神是對的。但今天，強調對市場敬畏，強調足夠的謹慎，不怕踏空，更重要。”深圳這位企業(yè)家說。

不要一降本，就對準員工

大部分企業(yè)做不到像中海、龍湖，未雨綢繆?，F(xiàn)在，只能千方百計降本提效。其實這有很大學問，不是裁員、降薪、機器換人那么簡單。

深圳明微管理咨詢公司創(chuàng)始人薄連明，曾任TCL集團總裁、華星光電CEO。他說，企業(yè)今天對于增長的焦慮，是因為昨天沒有遵循成長的規(guī)律。企業(yè)真正的成長，不是靠雨季的滋養(yǎng)，而是靠旱季的扎根。扎得越深，雨季來臨時，才可能更加枝繁葉茂。

“面臨逆境，每個企業(yè)要根據(jù)自己的實際，做出選擇。比如在追求效率領先的階段，就要做減法。當初我到華星光電時，面板產品的尺寸有7個，我們減到2個，即32寸和55寸，80%的產能用來做32寸；產線可以做顯示器和手機，我們只做電視機；電視機有家用和商用，我們聚焦家用；客戶有很多，我們聚焦于核心的幾家。通過做減法，使華星光電的效率在面板行業(yè)成為全球第一。”

在加入TCL前，薄連明曾在深圳航空做管理工作，也是最早的籌備組成員。1997年碰上東南亞金融危機，民航業(yè)全線虧損，唯深航盈利。薄連明說，當時行業(yè)里的飛機日利用率是一天7個小時，深航做到了10小時，白天拉人，晚上拉貨。“只要有邊際貢獻，攤薄固定成本，就可以實現(xiàn)盈利。”當時深航還狠抓人效，推行“354原則”，即3個人干5個人的活，拿4個人的工資，做到全行業(yè)平均工資最高，但用人成本占總收入之比全行業(yè)最低。

裁員是企業(yè)的權利，只要合法，無可厚非。但我認為，裁員是最簡單粗暴的降本之法。其實，成本是設計出來的，是端到端全流程優(yōu)化出來的，數(shù)字化對降本也能發(fā)揮作用。千萬不要把降本簡單化，先把靶子對準員工。

誰提早創(chuàng)新，誰笑得長久

我在《除了放水，別無他路？》中援引經濟學家熊彼特的話，創(chuàng)新才是“發(fā)展的本質規(guī)定”。最近的調研和學習，更堅定了我的這一認識。以下從戰(zhàn)略、研發(fā)、模式三個角度舉一些例子。

（一）戰(zhàn)略聚焦與戰(zhàn)略創(chuàng)新

泰康保險集團董事長陳東升即將推出一本新書《戰(zhàn)略就是一切》。我先睹之后印象最深的是兩點，一是“戰(zhàn)略聚焦就是最大的效率”，二是戰(zhàn)略創(chuàng)新的重要性。

泰康的戰(zhàn)略創(chuàng)新表現(xiàn)在，深刻領悟了老齡化加速、長壽時代即將來臨的內涵，將傳統(tǒng)的虛擬保險業(yè)務延伸到實體的醫(yī)養(yǎng)康寧服務領域，在傳統(tǒng)壽險的“負債端”和“投資端”結構中，加入了醫(yī)養(yǎng)康寧的“服務端”，形成“支付+服務+投資”三端協(xié)同，從而超越了傳統(tǒng)壽險的同質化競爭，構建了“壽險支付+養(yǎng)老服務”的新壽險。

陳東升說，戰(zhàn)略就是不斷聚焦，聚焦就是把資源和精力投入到最重要的事情上。在我看來，只有聚焦，才能把創(chuàng)新真正落地，大的創(chuàng)新一定需要長時間的努力和堅持。

（二）拼到最后是研發(fā)

現(xiàn)在市場很卷，企業(yè)不得不拼價格，但拼到最后，關鍵在研發(fā)。

今年一季度，華為公司實現(xiàn)營收1784.5億元，同比增長36.7%；歸母凈利潤196.5億元，同比增長564%，走出了最困難的時候，浴火重生。

我聽華為人說，為了保證研發(fā)投入，前幾年華為賣掉了榮耀、X86服務器等業(yè)務。2021年，華為研發(fā)投入1427億元，占收入的22.4%；2022年，研發(fā)投入1615億元，占收入的25.1%；2023年，研發(fā)投入1647億元，占收入的23.4%。因為有強大的自主研發(fā)，哪怕遭遇美國再大的阻擊，華為仍然不屈地挺立著，實現(xiàn)了一個又一個突破。截至去年底，華為研發(fā)員工約11.4萬名，占員工總數(shù)的55%。

今年5月28日晚，比亞迪第五代DM技術發(fā)布會上，王傳福說，從籌備造車以來，比亞迪研發(fā)的累計投入達1400億元，“幾乎每年的研發(fā)投入都比利潤高，花錢毫不手軟?，F(xiàn)在我們擁有超過10萬名工程師，全球車企第一。工程師才是比亞迪最寶貴的財富。”一位比亞迪高管告訴我，他們部門未來幾年內計劃招聘幾百名博士，“殺雞就要用牛刀”。

所謂“殺雞”，是解決看起來比較普通的問題，如產線中某個環(huán)節(jié)、某項工藝的優(yōu)化。博士具備獨立研究課題的能力，有可能做出創(chuàng)新。由于比亞迪的產品規(guī)模大，哪怕很小一個地方突破，都能產生很大效益。

匯川技術是工業(yè)自動化控制與驅動技術的領先企業(yè)，截至去年底，研發(fā)人員占員工總數(shù)的24%，研發(fā)投入占營業(yè)收入的9.7%。他們總結自己的發(fā)展模式是“同軸電纜卷積模式”——“電纜在卷積過程中，電芯在不斷增粗，纜皮也在不斷增厚。對于公司來說，電芯就是核心技術，纜皮就是客戶和市場。”

匯川技術對于公司利潤的分配采用211原則：50%用于未來發(fā)展基金，25%用于股東分紅，25%用于員工薪酬，并始終堅持研發(fā)、管理變革的高投入。

（三）與時俱進，創(chuàng)新模式

10年前，金蝶國際軟件集團董事長、CEO徐少春在公司周年慶上，拎起一把大錘，砸碎了客戶的服務器，宣告成立“ERP云服務事業(yè)部”，進軍云服務。2017年，他又把“ERP”砸了，將企業(yè)管理軟件以SaaS（軟件即服務）形式交付。去年，金蝶國際的云服務業(yè)務營收占比接近80%，云訂閱服務的年經常性收入同比增長近1/3，公司經營活動產生的現(xiàn)金流凈額約6.53億元，同比增長近3/4。

根據(jù)中金報告，預計金蝶國際今年上半年收入同比增長12%。因為及早轉型為云訂閱模式，所以公司有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，支持進一步的創(chuàng)新投入。

前幾年我在寧波采訪過一家制造業(yè)單項冠軍企業(yè)樂歌股份，當時它是國內外多個主流電商平臺的智能升降桌類目銷量冠軍。幾個月前看到其2023年財報，公共海外倉跨境物流服務收入達9.51億元，占營收比重為接近25%。

樂歌最初做貼牌工廠，2008年金融危機后發(fā)展跨境電商，走自主品牌道路；2013年租賃運營了第一個海外倉，2020年新冠疫情暴發(fā)后決定大規(guī)模自營海外倉。到2021年底，樂歌海外倉60%的業(yè)務來自樂歌以外的各類跨境電商企業(yè)。截至今年一季度，樂歌已在全球擁有13個自營海外倉，總面積達36.24萬平方米，年處理訂單量超500萬單。今年5月，樂歌正式宣布推出分銷平臺4supply.com，一頭幫助中小外貿工廠解決貨物積壓和市場開拓難題，一頭幫助電商賣家找到穩(wěn)定的優(yōu)質貨源。樂歌的發(fā)展史，就是模式的創(chuàng)新史。

我這次在廣州去看的明珞裝備公司，成立于2008年，是汽車制造領域的高端裝備提供商和智能制造數(shù)字化解決方案服務商，主要服務于全球頭部整車客戶、新能源等行業(yè)客戶。其董事長姚維兵舉了一個例子，說明智能制造的價值。

“一臺普通的汽車大概有5000～6000個焊點，這些焊點的成本構成是什么？設備資產折舊是多少？分攤費用是多少？關乎智能制造的競爭力。豐田汽車單個焊點的成本是0.076元，其他無論是日系、德系還是國內車企都差得很遠。比如國內一家頭部商用車企業(yè)一個焊點的成本是0.355元，跟豐田差了5倍。這樣的差距是如何造成的？用智能制造的方法論就可以找出原因，并且進行量化評估。”

明珞裝備的商業(yè)模式一直在進化，除提供生產線（硬件）外，還提供軟件及服務。主要包括：智能產線解決方案，工業(yè)大數(shù)據(jù)和人工智能服務，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺服務。

戰(zhàn)略要看得遠，研發(fā)要做得深，為客戶提供的價值形態(tài)要拉得長，要多樣化，要粘得住。早一點以創(chuàng)新的方式做事，才會有海闊天空。就像明珞裝備，國內很卷，它很早就走出去了，目前70%的業(yè)務都在海外，就超越了內卷。

抽離與松弛

去年1月我寫過一篇《中國新奮斗：卷是常態(tài)，熬是心態(tài)》，不久前興業(yè)證券全球首席策略分析師張憶東在做“中國投資展望”時，也說偉大都是熬出來的，我們要在行業(yè)競爭格局改善的領域尋找“熬出來的精華”。

不過，最近和旭勢教練創(chuàng)始人何巧女士交流時，她有一個觀點給了我新的啟發(fā)。她說在逆境中，面臨如亂麻一樣的問題而無法擺脫時，不妨抽離一下，換一個場景，或許會有不一樣的發(fā)現(xiàn)。

金蝶國際的一位管理者說，抽離的方式有很多，不只是爬山、遠行。她今年去了奧馬哈的巴菲特年會，沒有什么目的，就是想去看看。

當她看到93歲的巴菲特在臺上坐了上下半場，四個多小時，頭腦清醒回答了很多問題時，她感受到了熱愛的重要性。巴菲特熱愛他的事業(yè)，而熱愛讓他的生命充滿活力。

英國暢銷書作家格雷戈·麥吉沃恩寫過《精要主義》和《輕松主義》。前者是說，如何摒棄瑣碎，直抵精要，只做最重要的事；后者是說，在摒棄了不必要之事后，如何讓關鍵的事變得容易做。“做事太用力不一定是好事，關鍵是要用好巧勁兒找準節(jié)奏。你要更聰明地工作，而不只是更努力地工作，以輕松的狀態(tài)，輕松的行動，走出輕松人生。”

麥吉沃恩在書中說：

“生活有起有落，我們做的每件事都有它的節(jié)奏。我們要有努力拼搏的時候，也要有休養(yǎng)生息的時候。但現(xiàn)在，許多人拼得越來越兇，永不停歇，失去了節(jié)奏感，只剩下無休止的拼搏。”

“我們的文化把筋疲力盡美化成衡量成功和實現(xiàn)自我價值的標準。這里面隱含的信息是，如果我們沒有總是筋疲力盡，那一定是做得不夠；那些偉大的東西是留給那些流血的人的，是留給那些努力到幾近崩潰的人的。因此，在某種程度上，壓倒性的工作量成為一種目標。”

“用更少的努力，輕松達成想要的結果完全是有可能的……輕松地實現(xiàn)目標并不代表一個人沒有上進心，它是聰明的體現(xiàn)，是一種讓人得以從‘艱辛’和‘懶惰’中解脫的替代品：它讓我們既能保持清醒，又能得到我們想要的一切。”

“人生是一場長跑，只有放輕松，做到輕而不浮，松而不懈，才能跑完全程。”

很多企業(yè)都在尋找“艱難時期的企業(yè)發(fā)展新出路”，我也在觀察和總結。精華是熬出來的，生路是創(chuàng)出來的。而在抽離和松弛的狀態(tài)下，我們也許會有和平時不一樣的回答。

《輕松主義》引用了英國作家喬治·艾略特的一句話：“如果不是為了讓彼此過得輕松一點兒，我們活著是為了什么？”

這個問題超出了本文預定的方向，就用它來延長我們的思考吧。

（作者系人文財經觀察家、秦朔朋友圈發(fā)起人）

第一財經獲授權轉載自微信公眾號“秦朔朋友圈”。