“誰來為現(xiàn)階段的機器人買單？”這似乎是近階段縈繞在整個機器人行業(yè)上方的問題。4月9日，第一財經(jīng)記者從業(yè)內(nèi)了解到，部分機器人廠商正在考慮用租賃替代購買的方式推進人形機器人的落地。

用更低的價格和簽約門檻，讓人形機器人在服務(wù)場景中率先落地，這是一個新的嘗試。用租賃代替購買，這一策略已經(jīng)在服務(wù)機器人廠商的商業(yè)模式中驗證過，不過人形機器人現(xiàn)階段的成熟度較低，買家的投資收益需要廠商建立研發(fā)、銷售、運維的全流程保障，對于企業(yè)來說是一個不小的挑戰(zhàn)。

行業(yè)不能只靠愿景驅(qū)動。業(yè)內(nèi)人士指出，機器人企業(yè)若不能將數(shù)據(jù)閉環(huán)與商業(yè)化落地綁定，技術(shù)或許會被困在實驗室里。人形機器人產(chǎn)業(yè)化仍然是一場“持久戰(zhàn)”，只有跑通研發(fā)、制造、交付和運營全鏈條的企業(yè)，才能活到技術(shù)爆發(fā)的黎明。

從服務(wù)至人形，數(shù)據(jù)瓶頸亟待跨越

在擎朗上?？偛康膶嶒炇抑?，一個型號為“XMAN-R1”的人形機器人正在進行測試。第一財經(jīng)記者注意到，這個身高一米七左右的機器人采用了輪式底盤，在進行端餐盤、推行李的時候會彎曲下半身關(guān)節(jié)，模仿人類服務(wù)員的姿態(tài)向前傾斜。

當其他機器人正在訓(xùn)練拿鉆頭、擰螺絲的時候，XMAN-R1則在進行倒酒、放置托盤、收拾桌子等動作的訓(xùn)練。擎朗CEO李通告訴記者，XMAN-R1的目標很明確，“我們希望它在餐廳、后廚等服務(wù)場景率先落地”。

2018年，擎朗第一代的餐飲配送服務(wù)機器人T1發(fā)售，截至目前已經(jīng)迭代了十一個版本。李通說，服務(wù)機器人賴以在市場中生存的激光導(dǎo)航、視覺導(dǎo)航、同步定位與地圖構(gòu)建（SLAM）技術(shù)、步態(tài)與平衡控制等技術(shù)都能夠沿用至人形機器人當中。

“我們的人形機器人項目2023年立項，到目前為止，大腦仍然是一個比較大的挑戰(zhàn)。”李通說，搭建一個機器人主要看的是機械本體、小腦和大腦，而訓(xùn)練一個成熟的大腦模型，需要海量的數(shù)據(jù)集，“從目前的發(fā)展來看，真實的數(shù)據(jù)仍然是缺乏的。”

相比大語言模型中的數(shù)據(jù)資源，訓(xùn)練機器人大腦的數(shù)據(jù)成本更高。“訓(xùn)練具身大腦的時候，數(shù)據(jù)來源主要分為三塊，第一塊是過去由互聯(lián)網(wǎng)完成了數(shù)字化沉淀的數(shù)據(jù)；第二塊是嫁接了圖文、3D等多種模態(tài)的數(shù)據(jù)；第三塊則是通過不同傳感器獲取的數(shù)據(jù)。”杭州曼孚科技有限公司CEO趙劍告訴記者，第三塊數(shù)據(jù)是來自真實世界的一手數(shù)據(jù)，也是目前行業(yè)內(nèi)比較缺乏的數(shù)據(jù)。

機器人大腦的發(fā)展，高度依賴來自真實場景的多模態(tài)數(shù)據(jù)，仿真或高度結(jié)構(gòu)化的訓(xùn)練場景雖能提供基礎(chǔ)模型，卻難以覆蓋現(xiàn)實世界的長尾問題。近年來，智元機器人、華夏機器人、帕西尼感知科技等企業(yè)均建立了數(shù)據(jù)采集平臺。部分企業(yè)也發(fā)布了自己的開源數(shù)據(jù)集，智元在去年年底公布了開源數(shù)據(jù)集AgiBot World，傅利葉也在今年3月開源了全尺寸人形機器人數(shù)據(jù)集Fourier ActionNet。

“建立自己的數(shù)據(jù)生態(tài)能夠在一定程度上推動全行業(yè)的發(fā)展，但這一環(huán)節(jié)需要巨額資金和時間成本的投入，在數(shù)據(jù)收集、標注清洗和維護等環(huán)節(jié)耗費很大，按目前的開源方案，也很難在短期內(nèi)給企業(yè)帶來對等收入。”中關(guān)村物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟副秘書長袁帥向第一財經(jīng)記者表示，盡快打通從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品落地、市場接納的商業(yè)化閉環(huán)，將前期重投入轉(zhuǎn)化為實際收益，是機器人企業(yè)更需要關(guān)注的課題。

以租賃代替購買，企業(yè)重算成本賬

作為一個已經(jīng)有商業(yè)化經(jīng)驗的公司，相比于其他技術(shù)出身的創(chuàng)始人，李通似乎更愿意談及機器人的落地和商業(yè)化。

“我問這幾個CEO，你們商業(yè)化可能的客戶在哪里？我感覺他們說的都是自己想象出來的客戶，誰會花十幾萬買一個機器人去干這些活？”3月底，金沙江創(chuàng)投管理合伙人朱嘯虎的一番話激起了具身智能行業(yè)的千層浪。當機器人尚在蹣跚學(xué)步階段，商業(yè)化，似乎成為了一個軟肋。

除了實驗室的小批量客戶、工業(yè)場景的半結(jié)構(gòu)化實驗客戶之外，誰來為機器人買單？李通向記者透露，在跟此前公司服務(wù)機器人的核心客戶聊過之后，他認為人形機器人并不缺乏潛在客戶，只是現(xiàn)階段部分潛在客戶對投入產(chǎn)出比存疑，“市場需要一個更溫和的商業(yè)化手段”。

從商業(yè)邏輯來看，客戶對機器人產(chǎn)品的投資決策本質(zhì)是收益博弈。一位機器人企業(yè)市場部的負責人向第一財經(jīng)記者表示，現(xiàn)階段，機器人因為場景適應(yīng)能力局限，功能泛化性不高等原因，難以在一個短時間內(nèi)帶來可量化的效率提升或成本削減。“購買者會疊加使用過程中設(shè)備折舊、維護成本等隱性支出，投資回報率不確定的情況下，愿意一次性支付十多萬購買機器人的客戶確實比較少。”

對于大部分市場來說，人形機器人也是一個新的產(chǎn)品形態(tài)，降低買家的試錯成本，有利于后期的商業(yè)化推動。李通向記者表示，公司正在考慮用租賃代替購買的形式，獲取更多潛在客戶的訂單。“我們希望用更低的價格，讓市場開始讓市場接受人形機器人。”

李通透露，目前為止已經(jīng)有很多服務(wù)機器人被應(yīng)用到商業(yè)中，機器人在補足當?shù)貏趧恿Σ蛔愕膯栴}時，性價比效果明顯。目前公司已經(jīng)在跟一些海外客戶溝通，正在考慮用一個相較于當?shù)厝祟悇趧恿Τ杀靖鼮閯澦愕膬r格進行初步簽約，以人形機器人這個新形態(tài)，來應(yīng)對當?shù)貏趧恿Σ蛔愕膯栴}。

­­海外服務(wù)機器人代理機構(gòu)的工作人員林勇（化名）向記者透露，在服務(wù)機器人常見的租賃模式中，一臺商用服務(wù)機器人的月租價格，大約在發(fā)達國家勞動力每月工資的50%，甚至更低。“不過基于服務(wù)機器人的技術(shù)已經(jīng)相對成熟，割草機、泳池機器人等效率已經(jīng)可以和人力媲美，甚至效率更高，人形機器人想要達到這個效率，還需要一定時間。”

“通常來講，如果類比服務(wù)機器人的租賃周期，那人形機器人租賃的第一次簽約的合同周期會在三年左右。”林勇告訴記者，對于租賃人形機器人的買家來說，除了租賃人形機器人的費用之外，還需要支付維護、充電的成本。

以日本市場為例，根據(jù)職友集提供數(shù)據(jù)，在日本，擁有工作1-3年經(jīng)驗的料理服務(wù)人員工資在6000元左右。林勇推測，如果按照二分之一的價格設(shè)置機器人的租金，那么加上每月維護的成本，一個月的機器人租金可能在3500元左右。“但渠道、維護、運營的成本取決于公司整體的服務(wù)能力，如果服務(wù)機器人廠商能夠挪用海外事業(yè)部的現(xiàn)有資源布局，這部分成本可能更低。”

至于對于買家來說的直接收益，如果機器人能夠達到單個人工80%的效率，那么一個動作規(guī)范、輸出穩(wěn)定的機器人能夠通過延長工作時間來完全替代人工。“理論上來說，成本優(yōu)勢確實存在，但在維護成本、使用壽命方面的不確定性依然存在。”林勇認為，技術(shù)的穩(wěn)定性，仍然需要更多時間驗證。”

相比工業(yè)場景，XMAN-R1的落地“首站”，將會優(yōu)先是餐廳、后廚等服務(wù)場景。李通說，選擇服務(wù)場景落地，不光是因為此前服務(wù)機器人積累的場景經(jīng)驗，“我們認為在人流量更大的服務(wù)行業(yè)里，機器人作為智能體的交互、理解能力等都可以得到更快的驗證”。

平衡盈利與投入，機器人產(chǎn)業(yè)化是“持久戰(zhàn)”

事實上，在此前服務(wù)機器人的營收結(jié)構(gòu)中，以租賃代替購買是已經(jīng)被驗證過的商業(yè)模式。

一位海外服務(wù)機器人代理機構(gòu)的工作人員向記者透露，在服務(wù)機器人常見的租賃模式中，一臺商用服務(wù)機器人的月租價格，大約在發(fā)達國家勞動力每月工資的50%，甚至更低。“不過基于服務(wù)機器人的技術(shù)已經(jīng)相對成熟，割草機、泳池機器人等效率已經(jīng)可以和人力媲美，甚至效率更高，人形機器人想要達到這個效率，還需要一定時間。”

“雖然短期內(nèi)有落地計劃，但布局人形機器人是一個‘持久戰(zhàn)’。”李通認為，推出一個人形機器人的demo，或許僅需消耗5%的工程資源，但跨越剩余95%的產(chǎn)業(yè)化鴻溝卻需要五年以上的系統(tǒng)化攻堅。

當demo經(jīng)過概念驗證之后，從產(chǎn)品驗證到算法模型調(diào)優(yōu)，到與客戶磨合穿透實際場景，再到鋪設(shè)銷售渠道、運維體系等環(huán)節(jié)，袁帥指出，產(chǎn)業(yè)化并不是解決技術(shù)單點就能完成的事情。“機器人企業(yè)最終的競爭終局，一定是有能力跑通研發(fā)、制造、交付、運營全鏈條的企業(yè)，才有資格參與終局競爭。對于已經(jīng)在市場中跑過一遍的機器人廠商，在跑通全鏈條的過程中會有一定優(yōu)勢。”

在李通的設(shè)想里，未來的機器人產(chǎn)業(yè)應(yīng)該是由專用機器人和通用機器人共同組成。“專用機器人可以用更低的成本將人類從煩瑣的工作中解放出來，釋放產(chǎn)業(yè)效率，而通用機器人則是利用自身的靈活泛化性補位。”

在擎朗之外，普渡此前也發(fā)布過人形機器人PUDU D7和PUDU D9。今年5月，普渡又發(fā)布了類人形智能服務(wù)機器人閃電匣Arm。另一邊，云跡科技在3月遞表港交所。根據(jù)IPO報表披露數(shù)據(jù)，公司2022-2024年期間，累計營收5.51億元，凈虧損則達到了8.15億元。

“服務(wù)機器人去做人形機器人會有一些技術(shù)復(fù)用和場景積累的優(yōu)勢，但擴張產(chǎn)品矩陣的背后也許也存在盈利焦慮。”深度科技研究院院長張孝榮向記者表示，人形機器人為服務(wù)機器人廠商提供了營收想象力的同時，企業(yè)也需要支付昂貴的籌碼。“人形機器人仍然在行業(yè)初期，而服務(wù)機器人的毛利空間已經(jīng)看到了天花板，當服務(wù)機器人廠商將資源向人形機器人產(chǎn)品傾斜時，需要重新考慮產(chǎn)品生態(tài)的布局。”

李通向第一財經(jīng)記者透露，擎朗的餐飲配送服務(wù)機器人已經(jīng)開始盈利，擎朗在人形機器人之外，也在探索更多場景。3月底，擎朗發(fā)布了新的清潔機器人系列產(chǎn)品。“我們的人形機器人預(yù)計在明年開始落地，在此之前，我們依然會抓住已經(jīng)能夠成熟落地的產(chǎn)品，為研發(fā)投入補充資金。”

在人形機器人大規(guī)模的商業(yè)化到來之前，宇樹、眾擎等機器人企業(yè)通過控制成本，拓寬實驗室和企業(yè)用戶來管控現(xiàn)金流，而對于擎朗這樣的機器人企業(yè)來說，在保持基本盤的前提下，嘗試“多條腿走路”，試水人形機器人等領(lǐng)域構(gòu)建技術(shù)壁壘。“平衡短期盈利和長期投入的能力對于機器人企業(yè)來說也很重要，畢竟，活不到技術(shù)爆發(fā)的黎明，再宏大的愿景也都是紙上談兵。”袁帥說道。