9月10日，肯德基、必勝客等快餐品牌的母公司百勝中國控股有限公司(下稱“百勝中國”, 9987.HK)登陸港交所，完成了二次上市，但以每股468港元（約合60.4美元）高價入市的百勝中國，開盤后股價即走低跌破發(fā)行價，當天一度跌幅超6%。

作為中國規(guī)模最大的餐飲企業(yè)，百勝中國二次上市遇冷，不只是因為上半年受疫情沖擊大幅下滑的業(yè)績，更有主打品牌所屬行業(yè)日趨飽和、多元化餐飲戰(zhàn)略實施受阻等多重因素影響。

肯德基、必勝客增長已現(xiàn)天花板

截至2020年6月30日，百勝中國旗下有餐廳總計9900多家，7月更新數(shù)據后，百勝中國門店總數(shù)（含黃記煌門店）達到10000家，相比許多還在向1000家門店數(shù)量沖刺的本土餐飲企業(yè)，百勝中國確實是巨無霸型的存在。

這1萬家餐廳中，以西式快餐、休閑餐為主打的肯德基和必勝客是扛大梁的選手，截至2020年6月30日，肯德基在中國1400多個城市經營超過6700家餐廳，必勝客在中國500多個城市經營超過2200家餐廳，兩大品牌門店數(shù)占比近90%。

過去幾年里，百勝中國每年的新開店數(shù)量都超千家，其中肯德基占大頭。值得注意的是，百勝中國業(yè)績增長勢頭并沒有越來越強，近年來的盈利能力明顯減弱。

財報數(shù)據顯示，2017年～2019年，百勝中國營收分別為77.69億美元、84.15億美元、87.76億美元，增長率由9.69%放緩至4.29%。同期，百勝中國凈利潤分別為3.98億美元、7.08億美元和7.13億美元，增速由2018年峰值的77.89%降至0.71%。

今年上半年受疫情影響，百勝中國的業(yè)績下滑更明顯，營收為36.56億美元，同比下降17.43%；凈利潤為1.94億美元，同比下滑51.5%。雖然二季度以來下滑幅度有所收窄，但全年業(yè)績依然會受到明顯影響。

相比中國餐飲業(yè)平均門店3～5年的現(xiàn)金回收期，肯德基、必勝客餐廳的回收期分別為2年和3～4年，加上特許經營的模式，兩大品牌在快速擴張過程中一直是百勝中國的業(yè)績支撐，但隨著國內西式快餐市場逐步趨向飽和，同類型競爭者增多，肯德基和必勝客的發(fā)展形勢出現(xiàn)了變化。

肯德基從2018年開始通過提價、推新等方式，客單價穩(wěn)步增長，但下沉速度隨著市場逐步飽和在明顯下降，需要通過擠壓和搶奪其他外資及本土快餐品牌的空間來獲得更多消費者。必勝客近幾年的客單價則出現(xiàn)一路下滑，寄望通過促銷以價換量，代價則是一定程度的品牌下行，各類西式細分風味餐廳的大量涌現(xiàn)，分流了不少必勝客原有的消費者，也讓必勝客綜合西式休閑餐廳的定位越來越模糊。

中國食品產業(yè)分析師朱丹蓬對第一財經記者表示，中國西式快餐的市場已經基本飽和，包括下沉的縣級市場，都已經有多個西式快餐品牌進入，肯德基的門店數(shù)量已經很多，再在下沉市場大量復制，空間不大難度卻不小，“百勝中國聲稱餐廳門店數(shù)量有潛力在長期發(fā)展至20000家或以上，不太現(xiàn)實。”

市場待開發(fā)空間有限的另一面，是百勝中國已經形成了規(guī)模化效應，抗風險性也隨之增強。疫情讓大量消費者更依賴外賣的消費習慣改變，給肯德基、必勝客的數(shù)字化平臺帶來了新的機會和優(yōu)勢。

截至2020年6月30日，肯德基及必勝客分別有超過2.4億會員和超過7500萬會員，是全球餐飲業(yè)擁有最多數(shù)字會員的公司之一。公開資料顯示，今年上半年，百勝中國有約80%的收入通過數(shù)字點餐實現(xiàn)。今年二季度，外賣及外帶貢獻了百勝中國一半以上的餐廳收入，同期，會員銷售也出現(xiàn)了雙位數(shù)的同比增長，超過系統(tǒng)銷售額的60%。

中西餐多元化戰(zhàn)略“長短腿”

進入中國市場以來，百勝中國陸續(xù)培育、收購了東方既白、小肥羊、黃記煌等中餐品牌，獲得了COFFii&JOY、塔可貝爾及Lavazza等新興西餐、咖啡品牌的特許經營權，呈現(xiàn)中西餐兩條腿走路的格局，但目前來看，“長短腿”的問題非常明顯，作為主力品牌的肯德基和必勝客每年為百勝中國貢獻90%以上的營業(yè)收入，其他品牌產生的收入不足10%。

“中餐板塊基本都是‘拖油瓶’，西餐板塊也只有肯德基在支撐，必勝客都在下滑。”朱丹蓬評論道。

百勝中國的核心能力之一在于高效的規(guī)?；?、標準化復制，但不同品類的餐飲在標準化上的難度差異很大。可以看到，即使在難以標準化的中餐領域，百勝中國選擇切入的細分賽道依然是相對容易標準化的火鍋、燜鍋、快餐，希望能最大限度地發(fā)揮標準化強項的效果。

但實際操作中，影響餐飲運營的因素和細節(jié)過多，百勝中國的本土化和多元化戰(zhàn)略擴張之路走得并不順利。以中餐為例，標準化是把雙刃劍，便于系統(tǒng)化高效運營管理，讓門店更容易復制，但也隨之弱化了中餐品牌的特色和個性化，小肥羊火鍋被收購前后市場聲量、認可度的變化，即是典型的案例。

“百勝中國有規(guī)?；?shù)字化運營優(yōu)勢，但不看好中西餐兩條腿走路的模式，不同類型餐飲的運營方式、要求都不一樣，跨度比較大，要做好很難。”朱丹蓬表示。

百勝中國方面表示，百勝中國此次預計募資約192.74億港元，45%的資金將用于繼續(xù)擴大餐廳網絡，持續(xù)擴張將是上市后百勝中國的戰(zhàn)略重點之一；45%的資金用于建設數(shù)字化及供應鏈及食品創(chuàng)新，10%的資金用于補充運營資金等。

百勝中國首席執(zhí)行官屈翠容稱，公司發(fā)布了針對一線員工的激勵計劃，第一年內將有超過4000名符合條件的餐廳經理，被授予價值3000美金的限制性股票。

對于正在積極探索下沉市場拓展模式的百勝中國來說，赴港二次上市是更貼近本土消費者的一個動作，也是廣積糧，為以肯德基為代表的“小鎮(zhèn)模式”囤積彈藥的重要渠道，而能否實現(xiàn)2萬家門店的宏愿，還要看消費者和資本市場是否繼續(xù)買賬。