沒有傳說中的AR、VR設(shè)備，沒有新款的MacBook，甚至沒有最新款的AirPods，但蘋果秋季發(fā)布會(huì)的重頭戲仍在硬件部分。蘋果在此次發(fā)布會(huì)上更新了iPhone、iPad及Apple Watch三條產(chǎn)品線，處理器、屏幕、攝像頭、視頻技術(shù)及續(xù)航能力普遍有所提升。

iPhone 13系列的參數(shù)印證了此前流出的大量爆料及猜想，包括攝像頭位置的調(diào)整、幾款新色彩、提升的續(xù)航能力及起步內(nèi)存，等等。蘋果還額外強(qiáng)化了視頻技術(shù)，如可自動(dòng)轉(zhuǎn)換焦點(diǎn)的“電影效果模式”等。

根據(jù)發(fā)布會(huì)后蘋果官網(wǎng)披露數(shù)據(jù)，國行iPhone 13系列依然提供13 mini（5.4英寸，5199元起）、13（6.1英寸，5999元起）、13 Pro（6.1英寸，7999元起）、13 Pro Max（6.7英寸，8999元起）四種規(guī)格，入門款的儲(chǔ)存空間統(tǒng)一提升至128GB。同時(shí)，iPhone 13 Pro / 13 Pro Max提供1TB內(nèi)存解決方案。

iPad產(chǎn)品線則更新了iPad mini及iPad，前者的升級(jí)幅度較大，引入了全面屏及1200萬像素超廣角前置鏡頭。新款國行iPad mini的售價(jià)仍為3799元起，iPad為2499元起。

Apple Watch Series 7則擁有硬件層面最明顯的更新，包括可視范圍比上一代大20%的屏幕、形狀更圓滑的表盤框架，以及更快的充電速度。Apple Watch Series 7的美版起售價(jià)為399美元，國行定價(jià)未知。這也是此次發(fā)布會(huì)上唯一沒有明確正式發(fā)售日期的新產(chǎn)品。

發(fā)布會(huì)前，長期跟蹤蘋果的天風(fēng)國際分析師郭明錤曾發(fā)布備忘錄稱：Apple Watch Series 7因?yàn)槭褂昧诵碌拿姘逶O(shè)計(jì)，此前遇到了量產(chǎn)問題，但位于中國的代工廠“立訊精密”已將問題解決，9月中下旬有望大量出貨。新款A(yù)pple Watch也將為立訊精密帶來明顯的季度利潤提升——蘋果供應(yīng)鏈的“眾志成城”，將再一次獲得回報(bào)。

在權(quán)威的Gartner全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)榜單上，蘋果曾經(jīng)因連續(xù)7年位列榜首且遠(yuǎn)超其他公司而被認(rèn)證為一家“供應(yīng)鏈大師”公司。但其實(shí)在1990年代，蘋果并不太擅長制造和管理供應(yīng)鏈，當(dāng)時(shí)喬布斯篤信“美國制造”，而蘋果的生產(chǎn)供應(yīng)環(huán)節(jié)一團(tuán)糟。

直到蒂姆·庫克出手，蘋果才開始以亞洲——尤其是中國——為制造腹地，重塑自己的采購方式、管理思路和庫存周轉(zhuǎn)體系，建立起了如今的供應(yīng)鏈格局：“Designed by Apple in California. Assembled in China.”

蘋果首次公布供應(yīng)商名單是在2012年。這份供應(yīng)商名錄作為附件，出現(xiàn)在蘋果針對(duì)2011年供應(yīng)商違規(guī)情況的審計(jì)報(bào)告中，當(dāng)時(shí)有156家公司入選。從2013年開始，蘋果每年都會(huì)發(fā)布前200名核心供應(yīng)商的名單（2019年因故未發(fā)布），這200家供應(yīng)商會(huì)用掉蘋果97%到98%的采購、生產(chǎn)和組裝支出，除此之外的2%到3%，則花在另外五六百家小供應(yīng)商身上。

蘋果對(duì)供應(yīng)鏈的管理展現(xiàn)出很強(qiáng)的魄力。比如ERP系統(tǒng)的強(qiáng)勢引入，比如買斷技術(shù)、產(chǎn)能和設(shè)備的“鈔能力”，以及為了更高的物流效率而持續(xù)改進(jìn)自己的產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)。在這條繃得很緊、卻又運(yùn)轉(zhuǎn)流暢的供應(yīng)鏈中，蘋果產(chǎn)品與消費(fèi)者能夠以最高效、合理的方式相連接，這其實(shí)也形成了蘋果在品牌力與產(chǎn)品設(shè)計(jì)之外隱藏的另一重溢價(jià)空間。

當(dāng)然，我們也不能忽視“蘋果供應(yīng)鏈”這五個(gè)字中的后半部分。今年年中發(fā)布的蘋果2020年供應(yīng)商大名單中，有多達(dá)98家中國公司，而在中國內(nèi)地48家供應(yīng)商中，有12家公司是首次進(jìn)入名單。中國市場對(duì)蘋果供應(yīng)鏈的態(tài)度一直很積極。比如A股市場有一個(gè)“蘋果概念股”的說法，只要一家公司進(jìn)了蘋果的供應(yīng)商大名單，或者是蘋果供應(yīng)商的供應(yīng)商，股價(jià)就會(huì)受益；相反，如果被移出名單里，市值懲罰也立竿見影。

那么，這些公司到底有什么優(yōu)勢？他們將如何適應(yīng)蘋果的管理體系，讓自己顯得不可或缺？而蘋果又是如何高效管理它們的？

—— 庫克的信條 ——

1983年，蘋果在加利福尼亞公司總部對(duì)面弄了個(gè)工廠，生產(chǎn)Macintosh電腦。當(dāng)時(shí)喬布斯執(zhí)著于“美國制造”這個(gè)概念，他帶記者參觀的時(shí)候曾指著一臺(tái)產(chǎn)線上的電腦說：“這是一臺(tái)美國制造的機(jī)器。”即使到1990年離開蘋果去做NeXT之后，喬布斯還是這么認(rèn)為的，他會(huì)說“我為美國工廠感到驕傲，就像我為計(jì)算機(jī)感到驕傲一樣。”

不過這種偏好沒有奏效。喬布斯離開蘋果之后，繼任CEO John Sculley馬上找了一個(gè)法國的自動(dòng)化專家Jean-Louis Gassée來接手制造業(yè)務(wù)。結(jié)果法國人一來就發(fā)現(xiàn)，蘋果的產(chǎn)線其實(shí)自動(dòng)化程度很低，他甚至要自己在產(chǎn)線上擰螺絲，零件也偶爾會(huì)從產(chǎn)線掉到地上。

這個(gè)Macintosh工廠在1992年被關(guān)掉了，一部分原因是能力趕不上夢(mèng)想，另一部分原因就是Macintosh本身賣得不好，根本不需要這么大的產(chǎn)能。喬布斯后來做的NeXT的美國工廠也有類似問題，就是市場需求根本不夠維持工廠的運(yùn)轉(zhuǎn)。

改變發(fā)生在1997年喬布斯回到蘋果之后，因?yàn)樗襾砹艘晃辉贗BM和康柏都管過制造和供應(yīng)鏈的人才，這個(gè)人就是蒂姆·庫克。

當(dāng)時(shí)蘋果其實(shí)已經(jīng)開始全球外包自己的生產(chǎn)線，但效率很低——如果說更早前是一抓就死，那么庫克來之前是一放就亂。比如，當(dāng)時(shí)蘋果計(jì)算機(jī)的零部件供應(yīng)商在亞洲，組裝廠卻在愛爾蘭。組裝廠有時(shí)候很閑，因?yàn)槌善反尕涍€沒賣完；有時(shí)候又很忙，一缺零件就催貨，讓亞洲供應(yīng)商空運(yùn)過去，再緊趕慢趕做成成品。

1998年年初，庫克加入蘋果擔(dān)任副總裁，主管電腦制造業(yè)務(wù)。庫克上任之后，直接把組裝環(huán)節(jié)也挪到亞洲，大幅削減供應(yīng)商的數(shù)量，并且說服其中的許多遷到蘋果工廠旁邊。庫克還做了一件很絕的事情，就是把蘋果的19個(gè)倉庫砍到只剩下10個(gè)。強(qiáng)行減少庫存，不允許囤貨，這樣就硬逼著前端銷售和后端生產(chǎn)同時(shí)改進(jìn)效率。

庫克有個(gè)信條，“庫存是最根本的邪惡”。他剛上任時(shí)，蘋果的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大約為1個(gè)月——這還已經(jīng)是改善之后的水平，喬布斯重返蘋果之初要周轉(zhuǎn)2個(gè)月——結(jié)果庫克花了9個(gè)月改善供應(yīng)鏈效率，把1個(gè)月的庫存周轉(zhuǎn)水平降到了6天，后來在某些產(chǎn)品上甚至只要15個(gè)小時(shí)。

換句話說，蘋果的倉庫就是一個(gè)類似菜鳥驛站的中轉(zhuǎn)站。東西臨時(shí)放一下，很快就送出去了，甚至很多熱門產(chǎn)品是直接從工廠發(fā)貨到消費(fèi)者手里的——這其實(shí)是物流系統(tǒng)最想看到的高效率。

庫克還特別喜歡豐田提出的JIT模式（即just-in-time，及時(shí)生產(chǎn)制），就是放棄以往先大規(guī)模采購物料、再大規(guī)模生產(chǎn)，以上游推力為主的生產(chǎn)方式，改為以下游訂單拉動(dòng)生產(chǎn)的模式，“有需求才生產(chǎn)和采購”，通過頻繁但少量的采購讓整個(gè)供應(yīng)鏈不斷流動(dòng)。

蘋果采用JIT模式，有兩個(gè)先天優(yōu)勢。首先它的品牌力很強(qiáng)，消費(fèi)者比較忠誠，所以在新品發(fā)布前后，每個(gè)階段的需求都比較容易預(yù)估；其次蘋果的產(chǎn)品線本身比較精簡，部分組件是通用的。這樣即使是按需下訂單，每次買的某種零件數(shù)量也會(huì)比較多，供應(yīng)商比較容易接受。

—— 壓倒性的話語權(quán) ——

蘋果為這些零件廠商和組裝廠引入了當(dāng)時(shí)非常先進(jìn)的企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP) 系統(tǒng)，并直接打通了零件供應(yīng)商、組裝廠和渠道的數(shù)據(jù)。這一點(diǎn)非常重要，幾乎成了商學(xué)院的經(jīng)典案例。也就是說，蘋果的管理人員從系統(tǒng)中能非常清楚地看到每周銷售預(yù)測的具體情況、零售渠道精確的庫存統(tǒng)計(jì)、向外包工廠發(fā)出的訂購需求，以及庫存是否積壓過多等等細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，可以隨時(shí)調(diào)整。

峰瑞資本的合伙人李豐曾分享過為蘋果供應(yīng)聲學(xué)零部件的瑞聲公司的案例。在瑞聲的蘋果產(chǎn)線上，所有控制軟件、電腦以及ERP系統(tǒng)其實(shí)全都來自蘋果。一旦某一條生產(chǎn)線的某一個(gè)地方出現(xiàn)問題，相關(guān)產(chǎn)線的負(fù)責(zé)人會(huì)直接收到來自蘋果的遠(yuǎn)程郵件，然后要等蘋果打開權(quán)限，生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人才能去現(xiàn)場查看。此外，蘋果還有20來位工程師輪流駐廠，這相當(dāng)于除了設(shè)備和工人，瑞聲科技的工廠其實(shí)由蘋果控制。

之所以能對(duì)供應(yīng)商具有如此大的話語權(quán)，是因?yàn)樘O果同時(shí)是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方和終端零售方，而且在這兩方面具備獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

每代新品，蘋果都會(huì)強(qiáng)調(diào)一些創(chuàng)新點(diǎn)，比如早年的指紋識(shí)別，或者這兩年被強(qiáng)化得比較多的自研芯片。有些技術(shù)在蘋果使用之前并沒有現(xiàn)成解決方案，零部件廠商只能按蘋果的需求定制生產(chǎn)。而一旦有公司提供了很優(yōu)秀的解決方案，蘋果可能會(huì)直接把公司買下來。早年的一個(gè)經(jīng)典案例，就是蘋果在2012年以3.56億美元收購指紋傳感器廠商AuthenTec。AuthenTec的技術(shù)可以將傳感器和蘋果標(biāo)志性的Home鍵合二為一，手指很自然地按一下就能解鎖了。

除了技術(shù)領(lǐng)先帶來的掌控力外，蘋果對(duì)待供應(yīng)鏈還很豪氣。定制生產(chǎn)的過程中，經(jīng)常會(huì)遇到很多問題，如果全都讓供應(yīng)商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和成本，推進(jìn)可能很慢，所以蘋果很愿意在這個(gè)環(huán)節(jié)投入。比如2012年，蘋果想做全金屬機(jī)身手機(jī)，于是在短時(shí)間內(nèi)買走了市面上大部分造價(jià)百萬美元級(jí)別的高端數(shù)控機(jī)床，放到供應(yīng)商的工廠里。有數(shù)據(jù)顯示，在富士康的各條蘋果產(chǎn)線中，有20%-50%不等的設(shè)備由蘋果提供；而在一些小型的蘋果代工廠中，幾乎每1000臺(tái)設(shè)備就有500臺(tái)是由蘋果承擔(dān)的。

至于供應(yīng)商，自然得保證用這些設(shè)備生產(chǎn)的產(chǎn)品只能供應(yīng)給蘋果，有時(shí)甚至要跟蘋果的工程師一起搞研發(fā)。對(duì)于這些先進(jìn)的零部件，蘋果一般會(huì)在量產(chǎn)成功后直接買斷工廠半年到三年的產(chǎn)能，確保競爭對(duì)手沒法第一時(shí)間用上同樣的產(chǎn)品。比如2014年，全球23%的閃存產(chǎn)能都在蘋果手上，結(jié)果就是在當(dāng)時(shí)造成了一輪原材料漲價(jià)。

蘋果管理供應(yīng)鏈還有一個(gè)很常用的招數(shù)，就是習(xí)慣為每類零部件配置2個(gè)水平差不多的供應(yīng)商，一方面可以使供應(yīng)商互相制衡，另一方面也利于控制保密范圍，方便管理。盡管這其實(shí)是大多數(shù)品牌商都采用的方法，但蘋果有時(shí)會(huì)使出一些很極端的手段。

比如一家名叫宸鴻的中國臺(tái)灣的企業(yè)，為蘋果生產(chǎn)了第一代iPhone上的電容觸摸屏。宸鴻原本是這個(gè)零件的獨(dú)家供應(yīng)商。但后來在蘋果的強(qiáng)烈要求下，宸鴻不得不把生產(chǎn)工藝交給了另兩家制造商，變成幾家一起為蘋果供貨。

這聽起來很不可思議，但真實(shí)發(fā)生在蘋果供應(yīng)鏈上，蘋果永遠(yuǎn)會(huì)為自己準(zhǔn)備好一個(gè)水平不差的Plan B，而供應(yīng)商如果產(chǎn)品或者管理水平下滑了，則會(huì)被蘋果無情地踢掉。

而且，蘋果不會(huì)讓新的供應(yīng)商一加入就直接參與新款iPhone這樣最重要的項(xiàng)目，一般會(huì)讓它們從生產(chǎn)舊款產(chǎn)品、乃至維修用零部件開始練手。不過這兩年，情況也有些變化，2020年剛進(jìn)入名單的舜宇光學(xué)據(jù)說就已經(jīng)盯上了今年的iPhone 13訂單。

—— 細(xì)節(jié)體現(xiàn)的物流效率 ——

為了保證整個(gè)供應(yīng)鏈的快速運(yùn)轉(zhuǎn)，蘋果在物流上也很舍得花錢，是電子產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)較早大規(guī)模使用空運(yùn)的。蘋果的空運(yùn)方案，有很多細(xì)致的考量，比如主要使用波音777這樣的大型飛機(jī)，既可以運(yùn)更多貨，也可以保證15個(gè)小時(shí)越洋飛行不用中途加油。

當(dāng)然，蘋果既然用了空運(yùn)，就要把飛機(jī)機(jī)艙的可用空間榨干，反過來又要革自己的命。這也是近年來蘋果包裝設(shè)計(jì)越來越緊湊的重要原因——為了能一次運(yùn)更多。

蘋果對(duì)物流效率的重視由來已久。比如，2012年發(fā)布的iPhone 5，包裝尺寸就比初代iPhone小了28%。在運(yùn)輸過程中，通過更合理的碼放，實(shí)際可以在一個(gè)貨盤上多裝60%的新手機(jī)。這一年，蘋果還啟用了新款iMac包裝盒，將原先盒子里用來緩沖保護(hù)的泡沫用瓦楞紙代替，包裝盒也從原來的方形改為上窄下寬的楔形，這樣運(yùn)輸?shù)臅r(shí)候可以一正一反地插起來，兩臺(tái)機(jī)器可以打包成一個(gè)更緊湊的長方體。

每當(dāng)出現(xiàn)情況變化，蘋果也會(huì)快速調(diào)整物流策略。比如疫情期間全球的海運(yùn)價(jià)格動(dòng)蕩非常厲害，時(shí)效性相當(dāng)于沒有，這對(duì)于很多公司來說都是沉重的打擊。The Information今年年初的一則報(bào)道披露，2020年蘋果為了保證自己的送貨時(shí)效，不僅包普通客機(jī)，還租賃了200多架私人飛機(jī)來運(yùn)貨。

總而言之，蘋果和它高效的供應(yīng)鏈體系，能讓合適的產(chǎn)品，在合適的時(shí)間，以合適的成本送到合適的地方，也就是全球的消費(fèi)者手中。

更高效的生產(chǎn)成就了更高效的銷售，也成就了市值更高的蘋果。2021年內(nèi)，蘋果股價(jià)已經(jīng)累計(jì)上漲15%；8月底，蘋果公司市值首次突破2.5萬億美元。而目前在A股上，蘋果概念板塊的總流通市值約為2.4萬億元人民幣，兩者間有“匯率級(jí)”的差距。

發(fā)布會(huì)前，F(xiàn)actSet調(diào)查的分析師預(yù)測顯示，蘋果能在今年9月底結(jié)束的這一財(cái)年中賣出2.39億部手機(jī)，并創(chuàng)造1940億美元的收入。這一出貨數(shù)字如果達(dá)成，蘋果也將超越自己在2015財(cái)年達(dá)成的歷史紀(jì)錄——那一年，蘋果拿出了消費(fèi)者渴求的4G大屏iPhone 6系列手機(jī)。而蘋果的首代5G手機(jī)iPhone 12系列被“爆買”，也是因?yàn)轭愃频脑颉?/p>

所以，缺乏新意的這一代的“蘋果全家桶”，也許無法再為蘋果帶來強(qiáng)勁的業(yè)績貢獻(xiàn)。但只要適當(dāng)管理消費(fèi)者的預(yù)期，蘋果的新產(chǎn)品和發(fā)布會(huì)，就總能成為一個(gè)短暫的話題點(diǎn)。

商業(yè)就是這樣。