2016年9月，履新蒙牛集團總裁的盧敏放，花了一個半月時間，把蒙牛各個事業(yè)部、銷售體系、工廠全走了一遍。三個月后，蒙牛集團涉及到四萬人的全組織結(jié)構(gòu)變革開啟，轉(zhuǎn)橫向為縱向的組織結(jié)構(gòu)，一個事業(yè)部下涵蓋生產(chǎn)、銷售、市場推廣等多個職能部門，并重新劃分了業(yè)務(wù)線。

這是上任5年后，盧敏放回憶起來對于蒙牛的長期經(jīng)營來說最重要的兩件事之一。另一件則是收購上游牧場，布局高端奶業(yè)務(wù)。這也不是一件立竿見影的事，直到低溫奶事業(yè)部成立3年后，以“每日鮮語”為代表的產(chǎn)品才在市場上跑了出來，投資者逐漸開始理解他最初的戰(zhàn)略。

市場上往往需要前瞻性，而一個策略是否有效，又需經(jīng)過時間的驗證。盧敏放仍然看好自己所在的乳品行業(yè)，并認為蒙牛在供應(yīng)鏈完善、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌出海、數(shù)字化革新等方向還有非常大的空間。

Yi：YiMagazine

L：盧敏放

Yi：2016年年底開展的蒙牛集團全組織結(jié)構(gòu)變革，在執(zhí)行上存在著哪些難點？這次組織變革給了你怎樣的啟發(fā)？

L：當時蒙牛采用的組織架構(gòu)最大的問題是，所有的事都由我決定。一個這么大的公司，肯定是誰接近市場、接近消費者，誰來決策。作出要改的決定不難，但4萬人都要重新到部門，是歸到常溫線、低溫線，還是冰淇淋線？員工的工作、體系、制度、流程，包括審批流程、SAP系統(tǒng)、財務(wù)體系都要重新設(shè)計，花多長時間能改完？這是最困難的兩件事。涉及到公司全體員工的全組織變革要拆到底、拆得干干凈凈，每個一線工人都應(yīng)該知道自己屬于哪個事業(yè)部。因為只有這樣做，每一個事業(yè)部才沒有任何借口將生意沒做好的責(zé)任甩出去。改組織結(jié)構(gòu)的最基本的理念，就是要讓業(yè)務(wù)的擁有者對該業(yè)務(wù)的所有關(guān)鍵核心決策都負責(zé)任。

Yi：2017年連續(xù)兩次增持現(xiàn)代牧業(yè)的決策是基于怎樣的戰(zhàn)略？這件事對后來5年蒙牛的經(jīng)營有什么樣的意義？

L：公司內(nèi)外都有一些爭議。當時存在著原奶過剩的大背景，行業(yè)普遍認為收購一家牧業(yè)公司是一個重資產(chǎn)的決定。同時市場上機會非常多，很多人說蒙牛是不是應(yīng)該做營養(yǎng)品、寵物食品，或者礦泉水。我和董事會定下來的戰(zhàn)略是“聚焦乳業(yè)”，達成這個共識是第一要義。圍繞這個戰(zhàn)略，我們很清晰地定下了進入和不進入的業(yè)務(wù)板塊，高端奶和鮮奶就是在那時候提前開始布局的。鮮奶業(yè)務(wù)從2017年開始布局、2018年成立事業(yè)部、2019年真正發(fā)力，這需要時間積累。

Yi：“新消費”概念興起，乳制品行業(yè)也出現(xiàn)了許多新的消費趨勢，在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道拓展上，蒙牛有哪些動作和計劃？

L：乳業(yè)是一個重供應(yīng)鏈的行業(yè)。任何一個新公司、網(wǎng)紅公司，最終也一定會走上建設(shè)供應(yīng)鏈的道路。相比這些新消費品牌，我們需要學(xué)習(xí)的是在消費者運營層面，通過營銷的互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)字化，讓公司與消費者之間的距離無限地縮短。我們現(xiàn)在成立了很多內(nèi)部創(chuàng)新工作室，設(shè)立創(chuàng)新種子基金與投資基金，讓有能力的人在蒙牛體系里創(chuàng)業(yè)成功。現(xiàn)在公司已經(jīng)有00后了，Z世代的人一定會給組織帶來新的東西。我們的新產(chǎn)品“可牛了”、特侖蘇的新包裝等，都是新的環(huán)境下一起共創(chuàng)的結(jié)果。像“每日鮮語”鮮奶，它借由和生鮮電商平臺合作，使觸達消費者的鏈路變得非常短，鮮奶都是當天生產(chǎn)、當天送到消費者家里。消費者“現(xiàn)在就要”的即時需求一定會變成一個趨勢。

Yi：乳業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈很長，上游種養(yǎng)殖和下游物流銷售的“數(shù)智化”現(xiàn)在發(fā)展階段如何？對它們實施“數(shù)智化”改造的難點在哪里？

L：乳業(yè)上下游數(shù)智化還比較初級，傳統(tǒng)企業(yè)全面數(shù)智化是一個艱難的過程。比如說要建數(shù)智化工廠，那除了喂養(yǎng)系統(tǒng)、監(jiān)控，還要給每一頭牛上穿戴設(shè)備。這里面有很多是社會牧場，不是我們的牧場，體系非常龐大。再比如我們在做供應(yīng)鏈金融，把牧場的資產(chǎn)全部金融化，這也要靠數(shù)智化的設(shè)備來檢測。放了多少飼料出去、一頭牛一天吃掉多少草，按照產(chǎn)奶量與飼料與牧民結(jié)賬，理想狀況下是一頭牛一個賬本。供應(yīng)鏈端、物流這一端都有這樣的機會，技術(shù)難點已經(jīng)攻克，但執(zhí)行起來環(huán)節(jié)很多，我們可以想象未來的圖景，關(guān)鍵是怎么才能一步一步往那個方向走去。

Yi：中國品牌出海在消費者溝通上需要一定的文化適應(yīng)性。對此蒙牛做了哪些事情，來更好地與國外消費者溝通？

L：第一要用本地的人，了解當?shù)厝说纳盍?xí)慣、喜好，推動品牌在當?shù)氐穆涞?。如果不用本地的人，不可能知道本地人想要什么。比如說菲律賓，工資是一星期發(fā)一次。如果大部分是星期一發(fā)工資，那所有活動一定是星期二開始。再比如國外現(xiàn)在也講綠色出行的理念，所以我們就借用“無車日”做活動，與當?shù)叵M者接觸。食品本身就代表了一種飲食習(xí)慣，因此很多食品企業(yè)是區(qū)域性的，慢慢走向真正意義上的全球化，也就是最近四五十年的事?，F(xiàn)在我們的供應(yīng)鏈并沒有完全做到全球布局，這個過程要分好幾步走，第一當然是把中國的事做好、把中國的消費者服務(wù)好。第二步是布局全球，掌控上游奶源、管控品質(zhì)，再來服務(wù)中國消費者，最終要走到全球資源共享，這需要很多的積累，一步一個腳印慢慢做。

Yi：技術(shù)進步為產(chǎn)品研發(fā)提供了基礎(chǔ)，在奶制品生產(chǎn)的技術(shù)上，蒙牛做了哪些革新？

L：現(xiàn)在中國奶制品生產(chǎn)中的品控和使用的設(shè)備、管理系統(tǒng)大多都已經(jīng)是最先進的了，但中國自主的設(shè)備制造現(xiàn)在還沒有完全發(fā)展起來，要達到利樂的水平還有一段距離。從另外一個層面，比如說菌種發(fā)酵技術(shù)，蒙牛的大部分發(fā)酵機已經(jīng)是自主生產(chǎn)了，我們一些菌種的指標也明顯超越國際通行水平，我們在這個方面比較領(lǐng)先。中國有廣大的資源可以開發(fā)出非常好的菌種，有很多海外企業(yè)使用的菌種也來自于中國，但中國企業(yè)整體還要在技術(shù)研發(fā)上加大投入。

Yi：蒙牛未來還計劃做哪些事情？未來的策略會和5年前有什么不同？

L：乳業(yè)有巨大的空間，消費者的需求一定是從吃飽，到吃好，到吃得營養(yǎng)、吃得更加健康，在大健康的路上有巨大的發(fā)展機會。所以我們在布局完鮮奶后，現(xiàn)在布局奶酪、成人奶粉，以及特侖蘇沙漠有機奶等高端產(chǎn)品線。我們的新產(chǎn)品“可牛了“對乳糖不耐受的消費者很友好，哪怕一開始很多人不知道這是什么，我們也通過產(chǎn)品來突破這種認知。

在餐飲方面，中國的餐飲與西式餐飲日益融合，會對奶酪等西式的奶制品普及產(chǎn)生促進作用。早晨煎雞蛋的時候放上一片奶酪，這種習(xí)慣很容易形成。鮮奶的發(fā)展現(xiàn)在也沒有到頂。做鮮奶一方面是滿足了消費者對于鮮奶的需求，另一方面也建立了供應(yīng)鏈和冷鏈體系，這條鏈路未來能夠生產(chǎn)更多產(chǎn)品。只要不斷創(chuàng)新、不斷給消費者帶來更好的東西，一定有廣闊的前景。食品本質(zhì)上就是要給消費者帶來愉悅與健康。