享譽世界的「現(xiàn)代管理學之父」彼得·德魯克是第一個提出“管理學”概念的人，他在預測商業(yè)和經(jīng)濟的變化趨勢方面有著驚人的能力。

多年來他的智慧指引了無數(shù)商界領軍者：微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨、英特爾CEO安迪·格魯夫、字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴……不勝枚舉。

德魯克是如何看待創(chuàng)新的？不同類型的組織，該如何尋找創(chuàng)新的機會？在其著作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中，德魯克提出了創(chuàng)新的7大來源。

何為企業(yè)家？何為企業(yè)家精神？

一對夫婦開了一家熟食店或餐館，他們的確承擔一定的風險。但是，他們是企業(yè)家嗎？他們所做的事情是已被無數(shù)次重復過的老套路而已。

他們把賭注壓在該地區(qū)外出就餐的人口會日漸增多之上，但并未創(chuàng)造出新的訴求或消費需求。從這一點來看，即使他們開辦了新店，也不能稱之為企業(yè)家。

然而，麥當勞所表現(xiàn)出來的則是企業(yè)家精神。

的確，麥當勞并沒有發(fā)明任何新東西，任何一家不錯的美國餐廳都能制作它的餐品。

但是，通過應用管理概念和技巧，即研究顧客所注重的價值，實現(xiàn)產(chǎn)品標準化，設計烹制流程和工具，基于工作分析設定標準，并根據(jù)標準培訓員工，麥當勞不僅大幅提高了資源的產(chǎn)出效率，而且開發(fā)了新市場和新客戶。

這就是企業(yè)家精神。

企業(yè)家精神≠高風險

人們普遍認為，企業(yè)家精神充滿風險。

的確，在那些引人注目的創(chuàng)新領域諸如微型計算機或生物遺傳等高科技領域中，創(chuàng)業(yè)的失敗率非常高，成功甚至幸存的概率相當?shù)汀?/p>

企業(yè)家創(chuàng)新的本質，是將資源從低生產(chǎn)率和低產(chǎn)出效率的領域，轉移到高生產(chǎn)率和高產(chǎn)出效率的領域。

這必然存在失敗的風險。

但是，只要略有成就，其回報足以彌補這一過程中的風險。

企業(yè)家精神之所以具有風險，主要是因為在所謂的創(chuàng)業(yè)者中，只有少數(shù)人知道自己在做什么。

創(chuàng)新的7大來源

創(chuàng)新是企業(yè)家精神的具體體現(xiàn)，每個個人和企業(yè)都應該掌握創(chuàng)新的方法。有意識地用創(chuàng)新思維，去指導日常工作。

創(chuàng)新有7大來源。其中4個來源于產(chǎn)業(yè)內或領域內，3個來源于社會大環(huán)境的變化。

產(chǎn)業(yè)內的4個來源是：

意料之外的事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；

不協(xié)調的事件——現(xiàn)實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件；

基于程序需要的創(chuàng)新；

每個人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)結構或市場結構的變化。

產(chǎn)業(yè)外的3個來源是：

人口變化

認知變化

新知識

意料之外的事件

沒有哪一種來源能比意外的成功提供更多成功創(chuàng)新的機遇了，而且，它所提供的創(chuàng)新機遇風險最小，整個過程也最不艱辛。

但是，意外的成功幾乎完全受到忽視，更糟糕的是，管理人員往往主動將它拒之門外。

不協(xié)調事件

不協(xié)調的狀況通常不會在管理人員收到和加以研究的數(shù)據(jù)或報告中顯露出來，因為它們是定性的而非定量的。

和意外事件一樣，隱藏在不協(xié)調下面的變化也是發(fā)生在一個產(chǎn)業(yè)、市場或程序內部的變化。

因此，對于接近或處于該產(chǎn)業(yè)、市場的人來說，不協(xié)調事件是顯而易見的，就在他們的眼皮底下。

但是它往往被業(yè)內人士當作理所當然的事情而忽略了——他們會說“它一直都是這樣的”，即使“一直”可能只是最近發(fā)生的事情。

基于程序需要的創(chuàng)新

程序的需要與其他創(chuàng)新來源不同，它始于有待完成的某項工作，以任務為中心。

基于程序需要的創(chuàng)新使一個企業(yè)已存在的程序更趨完善，替換薄弱的環(huán)節(jié)。

一旦出現(xiàn)創(chuàng)新，它立刻就會被視為理所當然的事物而被人們接受，并很快就會成為“標準”。

未曾注意到的產(chǎn)業(yè)結構或市場結構的變化

產(chǎn)業(yè)和市場結構看起來好像很牢固，貌似會永遠持續(xù)下去。

實際上，一個小小的沖擊，就會使它們瓦解，而且速度往往很快。

這時沿襲以前的做事方式會給公司帶來災難，甚至可能導致一個公司的滅亡。

重新思考“我們的業(yè)務是什么？”是管理層和每位員工都需要思考的問題。

人口特征的變化

很多人會忽視人口特征，覺得其變化緩慢。實際上，利用人口變化進行創(chuàng)新是可以預測的。

新生兒需要5年進入幼兒園，需要教室、操場和老師；

需要15年，才能成為重要的消費者；

需要19～20年，才能長大成人、參加工作。

對企業(yè)家而言，人口統(tǒng)計特征是一個絕好的機會。

通過預測人口的變化，新增產(chǎn)品品類、開設新業(yè)務，都是創(chuàng)新的著眼點。

認知、情緒及意義的變化

雖然認知產(chǎn)生變化的根源很難預測，但是對于健康的關注，對容貌的焦慮，女性對自己成就感的提升等認知的變化，都催生了大量創(chuàng)新機會。

在利用認知的變化進行創(chuàng)新時，時機仍然非常重要，需要占據(jù)先機。

考慮到認知的變化有些是一時狂熱，有些是永久變化，基于認知的創(chuàng)新應該是小而具體的。

新知識

基于知識的創(chuàng)新是企業(yè)家精神中的“超級明星”，通常備受矚目。

但是由新技術轉化為市場中的產(chǎn)品、工藝或服務，也需要很長的時間。

有時，基于知識的創(chuàng)新不僅基于某一種知識，而是幾種不同知識的融合，而且這些知識不全是科學知識或技術知識。

不同規(guī)模的企業(yè)有不同的創(chuàng)新

不同類型的企業(yè)面臨著不同的挑戰(zhàn)和問題。

現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)知道如何進行管理，需要學習的是如何成為一個創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者。

新創(chuàng)企業(yè)首先需要學習如何進行管理，然后再學習如何成為一個創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者。

現(xiàn)有企業(yè)的創(chuàng)新思路

很多人誤認為“規(guī)模大”是企業(yè)家精神和創(chuàng)新的阻礙，德魯克認為，這一觀點并不正確。

創(chuàng)新項目需要更長的前導時間，才能推出新產(chǎn)品。事實上，如果現(xiàn)有產(chǎn)品或服務無法持續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，那么這家企業(yè)將無力承擔創(chuàng)新活動所需的大量投資。

現(xiàn)有企業(yè)在創(chuàng)新時，需要針對以下4個領域制定策略，并付諸實踐：

第一，組織必須樂于接受創(chuàng)新，將變化視為機會而非威脅。

必須付出創(chuàng)業(yè)者所應承擔的艱辛。它們還應制定策略并付諸實踐，以營造創(chuàng)業(yè)氛圍。

第二，必須對企業(yè)作為創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者的績效進行系統(tǒng)的衡量和評估，同時建立內部學習機制以提高績效。

第三，進行創(chuàng)業(yè)管理，需要對組織結構、人員任用和管理、薪酬、激勵和獎賞制定具體措施。

第四，創(chuàng)業(yè)管理存在幾點禁忌。

其中最重要的警告是，不要將經(jīng)營部門和創(chuàng)業(yè)部門混淆；

超出現(xiàn)有業(yè)務領域的創(chuàng)新工作，很難成功；

通過“購買”，也就是收購小型創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，以使企業(yè)具有企業(yè)家精神，通常毫無效用。

新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新思路

新創(chuàng)企業(yè)有它的閃光點：具有創(chuàng)意，有銷售額，甚至銷售額還很大。

當然，它“有”成本費用，有收入，甚至也有利潤。而它“沒有”的，是一種可實現(xiàn)的、可經(jīng)營的“業(yè)務”，是一個完善的“現(xiàn)有”組織架構，讓人們明確組織的前進方向、應做之事以及預期結果。

除非新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展成為真正的企業(yè)，并確?？杉右怨芾恚駝t無論它的創(chuàng)意多么出色，吸引多少投資，產(chǎn)品多么優(yōu)質，甚至無論市場需求多么大，它都無法生存。

因此新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理有以下四點需求：

第一，要關注市場。

第二，要有財務遠見。特別要提前規(guī)劃現(xiàn)金流和資金需求。

第三，盡早組建高層管理團隊。

要在新創(chuàng)企業(yè)真正需要并能夠承擔一支高層管理團隊之前，就建立起來。

第四，新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人要明確自身角色、工作范圍以及與他人的關系。

公共服務機構的創(chuàng)新思路

公共服務機構，如政府機構、各級學校、醫(yī)院、社區(qū)和慈善組織、專業(yè)學會和行業(yè)協(xié)會等，也要有創(chuàng)新與企業(yè)家精神。

相比于一般的企業(yè)，現(xiàn)有公共服務機構進行創(chuàng)新時面臨更多阻礙。

究其原因，主要有三點。

首先，公共服務機構基于“預算”而非“成果”來獲得報酬。

其次，公共服務機構受眾多因素的影響。

最后，公共服務機構存在的目的，并非完全以成本和收益來分析的經(jīng)濟行為。

但即便如此，公共服務機構也希望擴大自己的規(guī)模，而非被歷史淘汰。

因此，他們也需要注意以下幾點：

明確使命；

制定合乎現(xiàn)實的目標；

如果目標無法實現(xiàn)，表明目標是錯誤的，至少其定義是錯誤的；

要將持續(xù)尋求創(chuàng)新機會納入其策略和實踐。

在社會、技術、經(jīng)濟和人口等快速變化的時代，如果公共服務機構固守當下，就無法實現(xiàn)自己的使命，甚至變成一種“寄生蟲”，漸漸失去合法性，或者被其他外來者取代。