“One Sony”是索尼前任總裁兼CEO平井一夫2012年上任之初提出的改革計(jì)劃。

彼時(shí)，索尼正經(jīng)歷自2008年金融危機(jī)后的連續(xù)第四年虧損，公司亟需新方向。此后十多年間，在平井一夫和繼任者吉田憲一郎的推動(dòng)下，索尼實(shí)行了一系列業(yè)務(wù)、組織和策略調(diào)整，終于在2020年重回千億美元市值。

今年2月索尼發(fā)布的2022財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)顯示，索尼總營(yíng)收為3.41萬(wàn)億日元（約合1752億元人民幣），同比增長(zhǎng)13%，六大業(yè)務(wù)板塊中，游戲和影音娛樂(lè)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了將近5成營(yíng)收。同時(shí)，中國(guó)是索尼的第三大單體國(guó)家市場(chǎng)。

2022年4月，吉田武司擔(dān)任索尼（中國(guó)）有限公司總裁，不久后接任索尼集團(tuán)中國(guó)副總代表。索尼（中國(guó)）公司銷售電視機(jī)、相機(jī)、音頻、智能手機(jī)等產(chǎn)品，屬于索尼集團(tuán)在華投資企業(yè)之一。

與歐美公司相比，日資公司一向更為嚴(yán)謹(jǐn)和神秘。借由2023年度Sony Expo前的媒體溝通機(jī)會(huì)，吉田武司接受了《第一財(cái)經(jīng)》雜志專訪。專訪中，吉田武司分享了索尼（中國(guó)）有限公司如何與其他索尼在華企業(yè)協(xié)作，如何管理不同階段的業(yè)務(wù)，如何與集團(tuán)合作推動(dòng)新項(xiàng)目發(fā)展等……你可從中窺見(jiàn)一家老牌巨頭公司如何在新技術(shù)浪潮中找到節(jié)奏，重回軌道。

Yi：YiMagazine

Y：吉田武司

Yi：過(guò)去30多年，你主要在索尼的歐洲、北美以及總部工作，上任后你如何快速了解中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者？他們和歐美市場(chǎng)的消費(fèi)者有哪些差?異？

Y：了解中國(guó)消費(fèi)者的需求需要借助數(shù)據(jù)的力量。索尼集團(tuán)的一個(gè)企業(yè)發(fā)展方向就是Getting Closer to People（貼近人）原則。我們通過(guò)各種渠道了解“索粉”，他們是我們非常重要的客戶。

比如，我們分析索粉信息時(shí)得到了一個(gè)有趣的數(shù)據(jù)，在歐美，購(gòu)買索尼電視產(chǎn)品的更多是稍微上年紀(jì)的人群，大概五十來(lái)歲。我們是高端的產(chǎn)品，價(jià)格也稍微高些。但是在中國(guó)，購(gòu)買同樣電視產(chǎn)品的客戶年齡分布大概是三十來(lái)歲，和歐美客戶相比，明顯存在一個(gè)年齡段差異。

這樣的數(shù)據(jù)分析給了我們啟示，對(duì)我們制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略很有幫助。假如我們的目標(biāo)客戶群體是三十來(lái)歲乃至更年輕的Z世代的中國(guó)消費(fèi)者，我們就必須了解他們的需求，提供他們需要的產(chǎn)品。

Yi：索尼在2021年調(diào)整了組織架構(gòu)，中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略有怎樣的變化？

Y：這樣的組織架構(gòu)變革，索尼集團(tuán)前任CEO平井先生有個(gè)很好的比喻，叫“離心力”和“向心力”。具體來(lái)說(shuō)，我們有六大業(yè)務(wù)板塊，分別是：游戲與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)；音樂(lè)業(yè)務(wù)；影視業(yè)務(wù)；娛樂(lè)、技術(shù)與服務(wù)業(yè)務(wù)；影像與傳感解決方案業(yè)務(wù)；金融服務(wù)業(yè)務(wù)。所謂離心力，是要求這些業(yè)務(wù)公司各自發(fā)展，自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營(yíng)。另一方面，也需要向心力把索尼整合成一個(gè)整體，讓各個(gè)事業(yè)公司之間能夠形成合力，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。這是索尼集團(tuán)公司應(yīng)該承擔(dān)的使命。

索尼（中國(guó)）有限公司同樣。索尼集團(tuán)六大業(yè)務(wù)板塊中，只有金融業(yè)務(wù)沒(méi)有在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)，剩下的都需要貼近消費(fèi)者和行業(yè)用戶，盡早實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)并自負(fù)盈虧。

另一方面，各自發(fā)展也存在局限性。每個(gè)事業(yè)公司的在華業(yè)務(wù)一方面需發(fā)揮自己的實(shí)力，同時(shí)又可以通過(guò)索尼（中國(guó)）有限公司聚攏在一起。比如索尼的娛樂(lè)內(nèi)容如何快速引進(jìn)中國(guó)？這就需要我們發(fā)揮力量，把電子業(yè)務(wù)和娛樂(lè)業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)。“One Sony”戰(zhàn)略，就是把離心力和向心力都發(fā)揮到極致，同時(shí)能夠匯總各業(yè)務(wù)。

Yi：那么，在“One Sony”戰(zhàn)略下，索尼在華子公司之間如何協(xié)作，是基于單個(gè)項(xiàng)目合作，還是在加強(qiáng)索尼品牌方面展開(kāi)市場(chǎng)營(yíng)銷合作？

Y：Sony Expo就是一個(gè)很好的協(xié)同機(jī)會(huì)，我們把索尼創(chuàng)造的內(nèi)容產(chǎn)品通過(guò)索尼的影音設(shè)備和技術(shù)呈現(xiàn)出來(lái)。

在“One Sony”戰(zhàn)略下，我們也會(huì)從項(xiàng)目層面推進(jìn)各子公司之間的跨領(lǐng)域合作。具體項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人可以是索尼互動(dòng)娛樂(lè)上海的負(fù)責(zé)人江口先生，或者是在中國(guó)開(kāi)展動(dòng)漫業(yè)務(wù)的安尼普（上海）文化藝術(shù)有限公司的負(fù)責(zé)人平山先生，等等。

我們已經(jīng)在內(nèi)部舉行了這些新項(xiàng)目的啟動(dòng)會(huì)議，這些新項(xiàng)目也存在諸多挑戰(zhàn)。我們重視這些新項(xiàng)目的速度、靈活性。未來(lái)，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目層面的合作，各子公司之間成立合資公司也是可能選項(xiàng)。

為了推進(jìn)子公司之間開(kāi)展項(xiàng)目層面的合作，在人事制度方面我們也會(huì)有調(diào)整。索尼內(nèi)部可以通過(guò)人事部門(mén)為這些新項(xiàng)目招聘人員。加入這樣的項(xiàng)目組，員工在原來(lái)單位/部門(mén)的人事考核不會(huì)受負(fù)面影響。

Yi：索尼（中國(guó)）如何平衡穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)的關(guān)系？

Y：首先，索尼集團(tuán)有個(gè)方針，就是一手抓成長(zhǎng)，一手抓盈利，兩手都要硬。在中國(guó)也是一樣的。我們根據(jù)業(yè)務(wù)所處的具體的領(lǐng)域構(gòu)筑投資組合、資產(chǎn)組合。有些偏成長(zhǎng)型的業(yè)務(wù)，我們就會(huì)加大投資力度。偏盈利型的業(yè)務(wù)，我們可能通過(guò)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)一步提升盈利能力等。

今年4月新上任的索尼集團(tuán)總裁十時(shí)先生也說(shuō)過(guò)，資產(chǎn)組合的管理十分重要，資產(chǎn)的組合時(shí)時(shí)刻刻在變化。今天還處于增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)明天就可能變成盈利性的業(yè)務(wù)，這種循環(huán)變換瞬間發(fā)生。

在中國(guó)，我們現(xiàn)在考慮加大對(duì)娛樂(lè)產(chǎn)品的創(chuàng)作者的扶持力度，讓他們成為我們今后的增長(zhǎng)引擎。我們說(shuō)要“貼近人”，不光是接近消費(fèi)者，也要讓公司員工之間碰撞出智慧的火花。研發(fā)和娛樂(lè)之間有沒(méi)有交會(huì)的可能？我的任務(wù)更多是把合適的人才放到合適的地方，為這些人才創(chuàng)造美麗的“邂逅”機(jī)會(huì)。

Yi：新冠疫情、地緣政治事件都對(duì)全球的供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響，索尼（中國(guó)）如何調(diào)整，如何保證索尼在全球供應(yīng)鏈的平衡？

Y：索尼在全球經(jīng)營(yíng)，在全球范圍內(nèi)構(gòu)筑和優(yōu)化供應(yīng)鏈，一直是索尼面臨的課題。索尼內(nèi)部有句話叫做Global Localization，“全球本地化”。它有兩個(gè)意思。第一，戰(zhàn)略應(yīng)該放眼全球；第二，執(zhí)行應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)氐男枰?。我們需要思考中?guó)的供應(yīng)和全球供應(yīng)鏈之間的關(guān)系。

談到供應(yīng)鏈，實(shí)際上很難一概而論，因?yàn)橛懈鞣N各樣的業(yè)務(wù)模式。但是，像那些關(guān)鍵的、有高度通用性的零部件，其供應(yīng)應(yīng)該在全球得到保障。同時(shí)，我們要考慮到這些零部件的生產(chǎn)地。比如，索尼電視面板很大一部分產(chǎn)能都集中在中國(guó)。

我認(rèn)為，供應(yīng)鏈問(wèn)題是一個(gè)決策程序的問(wèn)題。我們要考慮全球大的供應(yīng)鏈循環(huán)和本土小的供應(yīng)鏈循環(huán)在什么地方串聯(lián)，在什么地方解耦，兩個(gè)循環(huán)之間通過(guò)決策結(jié)點(diǎn)的精妙設(shè)計(jì)，最終要完整地結(jié)合在一起。它們之間的聯(lián)系結(jié)點(diǎn)應(yīng)該通過(guò)設(shè)計(jì)加以明確，這是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的關(guān)鍵。庫(kù)存能夠起到很好的緩沖的作用。通過(guò)庫(kù)存的調(diào)整，能夠讓大循環(huán)和小循環(huán)像兩個(gè)軸承一樣很好地咬合在一起。

Yi：索尼集團(tuán)正在探索人工智能、電動(dòng)汽車等方向，在中國(guó)市場(chǎng)你們?nèi)绾慰紤]是否引入這些新業(yè)務(wù)？

Y：我們跟總部之間有一個(gè)匯報(bào)和信息溝通機(jī)制，每個(gè)月都會(huì)分享中國(guó)新業(yè)務(wù)的有關(guān)情況，總部有個(gè)組織負(fù)責(zé)這些全新的業(yè)務(wù)，我們與他們共享信息，有時(shí)會(huì)得到他們的指示，有時(shí)則得到他們的建議。這種新業(yè)務(wù)的匯報(bào)機(jī)制，目前每個(gè)月都有。將來(lái)走上正軌之后，很可能是一個(gè)季度一次，通過(guò)PDCA（循環(huán)式品質(zhì)管理）這樣的管理方法優(yōu)化。

索尼和本田合作的移動(dòng)出行項(xiàng)目已經(jīng)落定，接下來(lái)就是執(zhí)行階段。在執(zhí)行過(guò)程中，有更多本地化需求出現(xiàn)時(shí)，我們會(huì)抓住機(jī)會(huì)。

索尼集團(tuán)各個(gè)地區(qū)都會(huì)匯報(bào)新業(yè)務(wù)，我們會(huì)在每年一次的事業(yè)計(jì)劃和中期規(guī)劃會(huì)議上向總部匯報(bào)和申請(qǐng)，如果項(xiàng)目最終獲批，就進(jìn)入到執(zhí)行階段，接下來(lái)就會(huì)作為具體項(xiàng)目推進(jìn)。事業(yè)計(jì)劃是指單一年度的計(jì)劃。中期規(guī)劃，如果是電子零部件、電子產(chǎn)品的范疇，是3至5年的規(guī)劃。這兩個(gè)渠道同時(shí)存在。

作為具體的公司業(yè)務(wù)，現(xiàn)金、利潤(rùn)和損益都是我們非常關(guān)注的。索尼有6個(gè)事業(yè)公司，不同項(xiàng)目的做法是不同的，不會(huì)采用通用的KPI考量新的業(yè)務(wù)。

記者／徐弢   編輯／陳銳   美編／車玲玲