日本野村綜合研究所首席經(jīng)濟學家辜朝明，最近到中國推廣其新作《被追趕的經(jīng)濟體》。他20年前提出的“資產(chǎn)負債表衰退”理論也再度被廣泛關(guān)注。

5月8日晚，我在上海高級金融學院聽辜朝明的演講，對其PPT上印象最深的一頁，是他認為中國2023年面對的挑戰(zhàn)遠超日本1990年的挑戰(zhàn)。

日本1990年的挑戰(zhàn)主要是：1、資產(chǎn)泡沫破滅，資產(chǎn)負債表衰退；2、日美貿(mào)易摩擦。

中國2023年的挑戰(zhàn)，除了資產(chǎn)價格下跌和基建下滑，還包括：中等收入陷阱的挑戰(zhàn)；企業(yè)減少借貸和投資的挑戰(zhàn)；在房地產(chǎn)、金融、IT和教育方面加強管制和不確定性的挑戰(zhàn)；人口老齡化的挑戰(zhàn)；疫情引發(fā)的對地方財政和居民的挑戰(zhàn)。

在辜朝明看來，中國容器的故事已經(jīng)基本講完了。面對重重挑戰(zhàn)，財政政策將是關(guān)鍵。中國需要像2008年11月所采取的措施那樣，推出一個龐大的方案來安撫經(jīng)濟，由政府發(fā)債、融資和支出，來刺激經(jīng)濟。“一旦人們興奮起來，開始用積極的方式來思考，經(jīng)濟開始復蘇了，則可以削減這個方案?！?/p>

5月9日，我熟悉的一位經(jīng)濟學家在頭條號發(fā)了一條建議——“除了放水，別無他路。2020年美國直升機撒錢，所以現(xiàn)在美國經(jīng)濟一片歡騰。2008年我們四萬億刺激，經(jīng)濟大反彈，成為世界經(jīng)濟的火車頭?！钡轿覍戇@篇文章時，這條建議已有430萬次展現(xiàn)。

資產(chǎn)負債表衰退與放水，這似乎已經(jīng)成為很多宏觀學者的分析框架。對此，我部分認同，也有很大不認同。這篇文章就來談?wù)勎业目捶ā?/p>

宏觀視角：怎么托底？

首先，我完全贊成，在社會有效需求不足時，政府應該發(fā)揮更大作用。

去年7月我在《托底的力量》中提出，當市場主體深陷困難，很難自己翻身時，也需要托底。第一個托底，是解決對民企的拖欠款，“如果各地政府能將拖欠民企的資金在較短時間內(nèi)還清，如最長不超過兩年，首付不低于1/3額度，不僅能修復民企及其債務(wù)鏈下游的資金狀況，讓活水涌動起來，而且也能重建他們對政府的信心，從而進入一個好的循環(huán)?！?strong>第二個托底，是為一直走正道、現(xiàn)在陷入困境的民企托底。第三個托底，是為在房地產(chǎn)中陷入還貸困境的購房者，以及優(yōu)質(zhì)民企托底。

現(xiàn)在看，政府在三個托底上做了不少工作，但受地方債務(wù)壓力所限，不僅對解決民企拖欠款辦法不多，而且對央國企的拖欠款也在增加。

上周我在《超長韌性》中寫道，“我贊同在需求側(cè)更多發(fā)力，贊同對地方政府的債務(wù)解困有更大力度支持”，就是希望解決此類問題。在我看來，與其放水，莫若還債。如果說放水容易有爭議的話，欠錢還債，天經(jīng)地義。

中央政府正在推進萬億規(guī)模的超長期特別國債前期準備工作，根據(jù)政府工作報告，發(fā)行超長期特別國債是“專項用于國家重大戰(zhàn)略實施和重點領(lǐng)域安全能力建設(shè)”，并不是用于地方財政紓困的。那么，能否從助力地方政府化解債務(wù)包袱的角度，也有一個一攬子方案，使其能輕裝上陣？

辜朝明的確主張中國政府應該通過發(fā)債，刺激經(jīng)濟。但他也不是沒有約束條件的。他在接受第一財經(jīng)專訪時說：“要確保投資項目的社會回報率高于中國10年期國債的2.4%，如此一來，這些投資就不會成為新的財政赤字，這種支出就能夠有持續(xù)性?！?/p>

換句話，加大政府支出，也要有回報率的衡量標準（一些公共服務(wù)類項目除外）。這一點非常重要?，F(xiàn)在很多問題并不是地方政府及其投資平臺不發(fā)債，不投資，而是過去發(fā)了太多債，投資了太多，但投資效益很差，甚至成為“閑置資產(chǎn)”。到底資源由誰來配置，效率才會更高？這個問題不解決，很可能放的水最后又會變成“一潭死水”。

辜朝明提到了政府對一些行業(yè)管制的加強，帶來了不確定性的挑戰(zhàn)。我的看法是：加強行業(yè)管制總體已接近尾聲（國有主導的金融業(yè)除外）。政府希望整頓的行業(yè)和問題，基本上也差不多了。此時，對經(jīng)過了各種考驗的市場主體就應采取鼓勵為主、支持為主的導向。

我們注意到，從中央部委到地方政府，和民企對話、傾聽意見正在成為常規(guī)化機制。這是很好的方向。讓這些可信賴的“自己人”如實講，放開講，講他們的擔心、焦慮和希望解決的問題，然后給予建設(shè)性的響應，則我們的營商環(huán)境就會不斷優(yōu)化。

總結(jié)起來，在宏觀上我的看法是：與其放水，莫若還債；與其放水，莫若優(yōu)化資源配置，走市場化、專業(yè)化之路；與其放水，莫若響應（市場主體的需求）。

微觀視角：不逼不行

下面談?wù)勎⒂^上的一些感受。

前一段我和浙江華立集團旗下北美華富山工業(yè)園開發(fā)公司董事長胡海交流。華富山園區(qū)位于墨西哥新萊昂州首府蒙特雷北郊，由華立集團、富通集團和墨西哥SANTOS家族共同投資，2017年8月動工建設(shè)，將一片戈壁灘發(fā)展成一個工業(yè)園，目前已完成了3平方公里工業(yè)用地開發(fā)，有30多家企業(yè)入駐，包括海信集團、圣奧家具、敏華控股、顧家家居、拓普集團、中源家居、藍思科技、銀輪股份、安潔科技等。

華立已在全球開發(fā)了六個境外工業(yè)園——泰國、墨西哥、摩洛哥、廣西（東興中越邊境產(chǎn)業(yè)園）、烏茲別克斯坦、東歐，為中企出海和產(chǎn)品全球賣提供支撐。

在去年底的一次演講中，華立集團董事長汪立成說，今天我們會很艱難，有大量深層次結(jié)構(gòu)性的矛盾沒有解決，都在爆雷，所以市場有一個出清的過程。但是從發(fā)展的眼光來看，如果我們用五年、八年、十年回頭看今天，是好事情。

“為什么？逼一逼，才能真正轉(zhuǎn)型升級。改革開放40多年來，沒有一次轉(zhuǎn)型升級是靠政府發(fā)個文件、號召一下、喊個口號完成的，轉(zhuǎn)型升級基本上是要死要活了，你沒辦法了。人都有惰性，企業(yè)也是這樣，我現(xiàn)在活得好好的，我去冒這個險干什么？”

“現(xiàn)在這種環(huán)境，包括嚴峻的經(jīng)濟形勢，實際上對明智的企業(yè)家蘊含著巨大的機會。比如說做國內(nèi)市場，現(xiàn)在‘進口替代’千載難逢。以前我們搞進口替代，你做出來了，求爹爹、拜娘娘，人家還不用你，說進口的東西用得好好的，干嘛用你的？現(xiàn)在你只要說我能做，他要來求你，來幫你，這種機會哪里有？還有一批企業(yè)，原來（對外）依賴度很高，最好都是你給我訂單，我做好（生產(chǎn)）就行了?，F(xiàn)在不行了，要逼著你開始自己去建立國外市場，自己去掌握用戶、掌握終端。而這就是國際化的過程。我認為這一逼，就逼出了一批企業(yè)。”

上海東方國際集團由具有160年歷史的上海紡織集團和具有70年外貿(mào)歷史的原東方國際集團聯(lián)合重組而成，擁有全球第二的汽車內(nèi)飾、全球第二的時尚箱包、全球第四的毛衫制造能力和一批為貿(mào)易配套的服裝（面料）制造工廠。其董事長童繼生說，東方國際從一家勞動密集型的單一外貿(mào)出口企業(yè)，變身為智力、技術(shù)、資本密集型的跨國綜合貿(mào)易商，“這些變化都是逼出來的”。

電視劇《繁花》中有一個“汪小姐”的角色，她所在的單位“外灘27號”歷史上就是現(xiàn)在的東方國際集團的一支。《繁花》反映的那個階段，是外貿(mào)產(chǎn)業(yè)開始從配額制轉(zhuǎn)型為市場主導的階段。而最近這些年，東方國際集團也在轉(zhuǎn)型，就是轉(zhuǎn)型為高科技的紡織制造，轉(zhuǎn)變?yōu)榭鐕髽I(yè)。

通過直接投資、收購、參股等形式，東方國際目前在海外有幾十家工廠，其中在埃塞俄比亞投資的毛衫廠2021年實現(xiàn)批量出貨，已經(jīng)成為非洲規(guī)模最大、最先進的毛衫廠。

過去東方國際主要做“服裝用紡織”，2017年東方國際旗下申達股份收購了美國IAC集團旗下的汽車軟飾部件資產(chǎn)，拓展到“產(chǎn)業(yè)用紡織”。次年申達股份的汽車內(nèi)飾業(yè)務(wù)收入就突破100億元，占公司總營收比例達62%，利潤總額占比達77%。

如今，申達股份已是全球第二大汽車軟飾部件供應商，產(chǎn)品覆蓋汽車地毯總成、隔音隔熱墊、減震器、后窗臺、輪拱內(nèi)襯、行李箱飾件等品類，奔馳、寶馬等品牌。申達股份的汽車紡織內(nèi)飾及聲學技術(shù)設(shè)計研發(fā)創(chuàng)新平臺，聚焦輕量化、新能源汽車的材料研發(fā)，已在幾家國際車企的項目中應用。

華立集團如果不是走出去，東方國際集團如果不是跳出傳統(tǒng)服裝紡織的依賴，一定不會有今天的生機。面對宏觀上的困難，微觀主體不是無路可走，也大有可為。

民間的活力，市場的活力

最近的調(diào)研中，我收獲最大的是在廣州番禺、順德實地參觀和采訪了跨境時尚零售商SHEIN（希音）自主品牌的供應鏈企業(yè)，以及SHEIN的創(chuàng)新研究中心。這家“大音希聲”的低調(diào)公司，憑借“小單快反”的柔性供應鏈成為世界級的獨角獸。根據(jù)英國《金融時報》披露，其2023年的GMV約為450億美元，利潤超過20億美元，銷售額已超過H&M、Zara等快時尚巨頭。

珠三角有極為龐大、分散的服裝產(chǎn)業(yè)和供應鏈，SHEIN了不起的地方在于，它通過跨境電商模式，開拓出一片廣袤的新藍海，并以國際市場訂單為牽引，以數(shù)字化能力為核心，將數(shù)十萬家中小型、小微型、微微型的面料、紡織、印染、設(shè)計、生產(chǎn)、設(shè)備、包裝、展示、倉儲、物流企業(yè)整合起來，以更靈活、高效的方式對接國際市場，形成和“果鏈”類似的“SHEIN鏈”。

在廣州番禺石碁鎮(zhèn)的SHEIN新織造園區(qū)，有SHEIN的創(chuàng)新研究中心，進行柔性供應鏈的技術(shù)開發(fā)、精益生產(chǎn)探索，不斷優(yōu)化和迭代標準，再輸出給產(chǎn)業(yè)上下游的伙伴使用。比如，以點、線、面全方位模擬并復盤成衣生產(chǎn)全流程；自研能夠提升效率和品質(zhì)的各種小工具、智能設(shè)備、創(chuàng)新技術(shù)；一年提供數(shù)以百計的專場培訓，提升供應商的全流程能力。

SHEIN開發(fā)的數(shù)字化工具有上千款之多，在數(shù)碼印花機、更適合快反作業(yè)模式的縫紉機、柔性定制的激光切割機等硬件方面也投注了不少資源和人力。

在順德，一家有1萬多平方米的數(shù)碼印花工廠里，一位85后創(chuàng)業(yè)者帶我參觀了生產(chǎn)線，以及設(shè)計、倉儲等環(huán)節(jié)。SHEIN與其并無股權(quán)關(guān)系，但為了更好地賦能成衣廠，SHEIN就向成衣廠上游的印花廠拓展，幫助他們在數(shù)字化管理系統(tǒng)、流程、設(shè)備、倉儲物流等方面提升自動化、智能化水平。

通過創(chuàng)業(yè)者的講述，我慢慢理解了中國服裝產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化大變遷——

“我們有200多種布料。這是我們和設(shè)備供應商一起開發(fā)的自動驗布機，里面裝了24個攝像頭，白胚布上的每個疵點都能顯示在屏幕上。如果超標，就退給布料供應商。

“整個印花過程完全數(shù)字化、綠色化了。過去是用化學染料在布料上印，不同顏色，一層層拓印，水污染無法避免?，F(xiàn)在用熱轉(zhuǎn)印的數(shù)碼印花機，效率很高，有24個打印頭。圖案在電腦里做好，先打印在白紙上，再通過高溫高壓翻印到面料上，整個過程零耗水。一臺傳統(tǒng)印花機，一天的產(chǎn)能是3000米，現(xiàn)在的數(shù)碼印花機一個小時就能產(chǎn)1000多米，一天產(chǎn)2萬米，一個人就能操作兩臺機器，極大提升了效率，降低了成本。

“過去我們接成衣廠的訂單，基本都是1000米、2000米、5000米，那時成衣廠的模式是按季節(jié)大量備貨、大量生產(chǎn)，但很容易產(chǎn)生庫存、浪費?，F(xiàn)在成衣廠的模式是小單快反，每一單只有100米、200米，少的只有幾十米。一米大概做兩件衣服。也就是說，他們首單只生產(chǎn)幾十件、一兩百件衣服，放在SHEIN平臺上試，試出來有爆款潛力的，再返單。這樣的好處是沒有浪費了，而且有返單的話，成本也會降下來。作為印花廠，我們也必須改變，把同樣布料的小單合成一個大單，拼在一起印。成衣廠后期需要把布片裁剪拼接成什么形狀，也是在我們這里事先排好版，盡量不浪費布料。白紙用過后，紙廠會回收，循環(huán)利用。

“從接到成衣廠訂單，到出貨、運輸、送達給他們，一切都按市場所需盡快提供。你可以看數(shù)字大屏，每一筆訂單，是在排產(chǎn)中、打印中、轉(zhuǎn)印中、后整中，都清清楚楚。一個訂單完成，貼個碼，成衣廠那邊的系統(tǒng)就知道生產(chǎn)好了。以前成衣廠生產(chǎn)時裝，先是設(shè)計，再到中大布匹市場買面料，買完面料去找裁縫，裁完后再找縫紉機廠縫紉?，F(xiàn)在我們把他們的很多事都做了，圖案排到裁片上，直接印出來，再用激光切好裁片，他們只要縫紉就好了。”

在番禺石碁鎮(zhèn)，我去看了一家與SHEIN合作的成衣廠。成衣廠是一對年輕夫妻創(chuàng)辦的，他們正在辦公室通過視頻聽SHEIN專家的培訓。

“SHEIN希望有一定規(guī)模的供應商成衣廠能夠轉(zhuǎn)型為標準化工廠，我們廠目前就有三個項目在推進，一是工廠的精益改善和5S管理，二是員工食宿環(huán)境的提升，三是ESG兒童之家。這三個方面SHEIN都有補貼，比如支持我們建設(shè)兒童之家，解決我們員工子女放學后的看護需求，SHEIN在裝修、師資方面提供補貼。”

SHEIN為什么要這樣做？因為要幫供應商解決招聘難和員工保留問題，要通過提升工作環(huán)境，實現(xiàn)長期的人力資源優(yōu)化和員工滿意度提高，讓供應商變成“大商”，能吸引人，留住人。

這些年，各地政府在跨境電商和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化方面推出了不少政策，支持相關(guān)企業(yè)發(fā)展。SHEIN的成功無疑也受惠于此，與此同時SHEIN通過拓展平臺化模式，帶動了更多產(chǎn)業(yè)的按需柔性升級與跨境出海。紡織服裝和半導體等產(chǎn)業(yè)有很大不同，后者國家下了“重注”，前者則主要靠市場的驅(qū)動，充滿了民間的活力，解決了大量普通人的就業(yè)。在我看來，SHEIN也是不折不扣的數(shù)字化、柔性化、綠色化、普惠化的新質(zhì)生產(chǎn)力。

最后做一個觀點小結(jié)。

辜朝明的“資產(chǎn)負債表衰退”，是凱恩斯經(jīng)濟學中“流動性陷阱”理論的微觀表達，他們共同的主張都是由政府唱主角，放水，創(chuàng)造需求。

而從大量微觀主體的選擇看，他們真正在意的可能不是放水。只要有穩(wěn)定可靠的營商環(huán)境即可。這是屬于創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家的經(jīng)濟學。用熊彼特的話就是，真正的發(fā)展不是“從外部強加于它的，而是從內(nèi)部自行發(fā)生的變化”，創(chuàng)新才是“發(fā)展的本質(zhì)規(guī)定”。

經(jīng)濟學家呼吁放水，在宏觀上是有道理的。但作為微觀的市場主體，環(huán)境的嚴峻性并不是放棄的理由，創(chuàng)新才是唯一的出路。

重復一遍，創(chuàng)新才是發(fā)展的本質(zhì)規(guī)定，而放水不是。

（作者系人文財經(jīng)觀察家、秦朔朋友圈發(fā)起人）

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