（本文作者中歐國際工商學(xué)院）

受經(jīng)濟增速放緩、整體教育水平提高、人才流動性加強等因素影響，越來越多的員工找不到與自身資質(zhì)相匹配的工作，員工認(rèn)為懷才不遇的現(xiàn)象在組織和企業(yè)中普遍存在。這是由什么原因?qū)е?，會產(chǎn)生什么影響？企業(yè)如何才能實現(xiàn)“人盡其才”？有資質(zhì)過剩感的員工應(yīng)該如何打破“能者困境”？

01

為何“懷才不遇”

當(dāng)員工認(rèn)為自己的資歷（即教育、工作經(jīng)驗和技能）超過了工作要求時，就會出現(xiàn)“資質(zhì)過剩感”，這種情況幾乎在每個組織都存在。一項研究表明，全球約有20%的員工認(rèn)為自己資質(zhì)過剩。

相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，即便從事相同工作，擁有相似教育經(jīng)歷和工作能力的員工對是否資質(zhì)過剩的認(rèn)知也并不一致，因此資質(zhì)過剩有主觀和客觀兩個維度的區(qū)分?？陀^資質(zhì)過剩是指個體的知識、經(jīng)驗、技能、學(xué)歷和動機等資源超過工作本身所需要的資質(zhì)，屬于真實的資質(zhì)過剩，我們可稱之為“大材小用”；主觀資質(zhì)過剩則指個體感到自己擁有超過工作需求的資質(zhì)，是對人崗不匹配性的主觀感知，可稱之為“懷才不遇”。

員工擁有資質(zhì)過剩感，對企業(yè)會產(chǎn)生什么影響？根據(jù)資源管理理論，當(dāng)員工感覺擁有充足的生理、情感和心理資源，并能有效利用這些資源時，他們更愿意全身心投入工作中。一般來講，擁有較高認(rèn)知能力和知識的員工，往往能迅速且高效地完成任務(wù)，從而提升整體工作效率。他們通常具備較高的自我評價和自信，相信自己能快速解決問題，也往往更愿意把自己視為組織的一份子，主動幫助同事、分享知識等。

然而，諸多研究表明，資質(zhì)過剩感對員工的認(rèn)知感受、情緒體驗、工作態(tài)度、行為和績效，以及身心健康等均存在一定的負(fù)面影響，影響強度及性質(zhì)取決于員工個人特征及所處情境特征。職場中的個體在經(jīng)歷"懷才不遇"的挫折后，往往會產(chǎn)生一種消極的工作態(tài)度。他們可能感覺到自己的才能與所擔(dān)任的職位不相稱，從而無法獲得與之相匹配的薪酬和情感上的肯定，這很容易激發(fā)他們萌生離職的想法。同時，一些理論也指出，受到外部環(huán)境的不利影響，他們可能會表現(xiàn)出消極的工作行為，承受著精神和心理上的雙重壓力。這種情緒狀態(tài)不僅削弱了他們的工作滿意度，也阻礙了他們追求更深層次的工作投入和參與。

值得強調(diào)的是，除了可能帶來的負(fù)面影響，員工感受到的資質(zhì)過剩感也可能對一些積極方面產(chǎn)生影響，比如提升他們的主動性、角色內(nèi)績效和創(chuàng)新績效等，并可能展現(xiàn)出正U形或倒U形的非線性效應(yīng)。此外，隨著時間的推移和環(huán)境的變遷，員工的這種資質(zhì)過剩感也會隨之發(fā)生變化。例如，在團隊中增加表現(xiàn)不佳的同事或能力不足的管理者，或者被分配到無意義且重復(fù)性的任務(wù)，都可能加劇員工的資質(zhì)過剩感。

02

“懷才不遇”并非壞事

關(guān)于“資質(zhì)過剩感”的研究雖然已經(jīng)有很多，但員工資質(zhì)過剩感和其工作表現(xiàn)之間到底存在什么關(guān)系，卻并無定論。很多企業(yè)和組織都試圖弄明白，有資質(zhì)過剩感的員工在什么情況下會有出色表現(xiàn)，可以通過什么機制促使他們發(fā)揮自身潛力。我們的研究嘗試對這些問題作出回答。

當(dāng)一個員工覺得自己大材小用時，往往會有兩種反應(yīng)——主觀地改變對工作的看法（防御策略）或采取措施客觀地改變工作環(huán)境（應(yīng)對策略）。防御策略和應(yīng)對策略又有很多表現(xiàn)形式。我們的研究重點關(guān)注了防御策略中的玩世不恭（cynicism toward the job）和應(yīng)對策略中的建設(shè)性越軌行為（constructive deviance）。

玩世不恭屬于一種防御策略。如果一個員工覺得自己在工作中資質(zhì)過剩，就會產(chǎn)生“這份工作配不上我，我為什么要竭盡全力，做到最好呢?”的心態(tài)，對工作失去熱情，找不到工作的意義，最終導(dǎo)致較低的工作表現(xiàn)和創(chuàng)造力。

建設(shè)性越軌行為指的是組織成員為了提升組織或組織利益相關(guān)者的福祉，有意采取的違背組織重要規(guī)范的行為，是改變現(xiàn)狀的一種嘗試。擁有建設(shè)性越軌行為的員工會以積極的方式應(yīng)對工作，發(fā)揮自己的潛力和能力，取得更多有創(chuàng)造性的成就，其工作表現(xiàn)超越了崗位要求，甚至使同事、部門和整個組織受益。

不管是對玩世不恭的員工，還是對有建設(shè)性越軌行為的員工，組織的管理層都可以使用不同的變革式領(lǐng)導(dǎo)力（transformational leadership），發(fā)揮強大的調(diào)節(jié)作用。變革式領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者通過讓員工意識到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義和責(zé)任，激發(fā)下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和愿望，使下屬超越個人利益，更加關(guān)注團隊、組織和更大的利益。

我們將變革式領(lǐng)導(dǎo)力歸為兩類：一種是以個人為中心的變革型領(lǐng)導(dǎo)力（TFL），另一種是以團隊為中心的變革型領(lǐng)導(dǎo)力（TFL）。以團隊為中心的變革型領(lǐng)導(dǎo)力旨在培養(yǎng)團隊共同的價值觀和信念，并關(guān)注整個團隊的需求；通過為團隊設(shè)立一致的目標(biāo)，提高團隊在有資質(zhì)過剩感的員工心目中的地位，鼓勵他們采取積極主動的行為，比如建設(shè)性越軌行為。以個人為中心的變革型領(lǐng)導(dǎo)力則通過了解員工的獨特需求，為他們提供量身定制的支持，旨在激勵資質(zhì)過剩的員工利用自身潛力，減少他們對工作產(chǎn)生的憤世嫉俗的想法。舉例而言，在員工生活中的關(guān)鍵時刻，例如生病時，或家庭遭遇變故時，領(lǐng)導(dǎo)要給予他們關(guān)懷，以讓員工從心理上產(chǎn)生對組織的親密感。

我們對30個不同企業(yè)的近500名員工和135名主管進行了問卷調(diào)查，這些企業(yè)大多屬于知識密集型行業(yè)，其中包括金融業(yè)（3家）、服務(wù)業(yè)（10家）、信息技術(shù)業(yè)（6家）、交通運輸和建筑業(yè)（4家）以及制造業(yè)（7家）。這些企業(yè)中的員工大多具有較高的教育水平、技能和工作經(jīng)驗，更有可能出現(xiàn)“大材小用”的現(xiàn)象。

經(jīng)過調(diào)查分析，我們發(fā)現(xiàn)，有資質(zhì)過剩感的員工對自己的工作感到憤世嫉俗，這影響到他們的工作表現(xiàn)和創(chuàng)造力，這時如果領(lǐng)導(dǎo)層運用以個人為中心的變革型領(lǐng)導(dǎo)力，則可以減輕這種負(fù)面影響；建設(shè)性越軌行為對有資質(zhì)過剩感的員工的工作績效和創(chuàng)造力會產(chǎn)生正向影響，這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)層采取以團隊為中心的變革型領(lǐng)導(dǎo)力，則可以強化這一效果。

03

“能者困境”如何破

盡管資質(zhì)過剩感被普遍認(rèn)為會產(chǎn)生負(fù)面結(jié)果，但我們的研究發(fā)現(xiàn)表明，資質(zhì)過剩感并不總是“壞事”，如果管理得當(dāng)，有資質(zhì)過剩感的員工也可以為組織作出有益貢獻。那么，應(yīng)該如何實現(xiàn)從“懷才不遇”到“人盡其才”？

鑒于資質(zhì)過剩感對績效表現(xiàn)和創(chuàng)造力的雙刃劍效應(yīng)，管理者需要密切關(guān)注有資質(zhì)過剩感的員工的表現(xiàn)。在最理想的狀況下，他們是組織的寶貴財富，可以推動整個組織實現(xiàn)積極變革。但在最糟糕的情況下，他們對工作漫不經(jīng)心甚至有消極的蔑視情緒，不僅會影響個人的工作效果，還可能會影響團隊內(nèi)其他人的工作態(tài)度。

基于這樣的認(rèn)知，管理者要調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以最大限度激發(fā)有資質(zhì)過剩感的員工的潛力，減少他們對組織帶來的消極影響。具體來說，如果想要員工有更多的建設(shè)性越軌行為，那么，組織就應(yīng)該花更多精力，對以團隊為中心的變革型領(lǐng)導(dǎo)力進行培訓(xùn)，以提高集體凝聚力，讓管理層和有資質(zhì)過剩感的員工為了集體利益而共同努力。另外，組織還可以通過提高員工的薪酬、福利待遇，給予充足的工作資源，幫助他們進行科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃等，使員工擁有更加積極主動的工作心態(tài)。

如果組織想要更好地調(diào)動有資質(zhì)過剩感的員工的積極性，則可以為管理者提供培訓(xùn)，以改善管理者以個人為中心的變革型領(lǐng)導(dǎo)力，幫助他們更好地理解和激勵那些對自己的工作有消極看法的員工。

具體來說，組織可以為管理者提供培訓(xùn)，教會他們?nèi)绾巫R別和理解每個員工的獨特需求和期望，從而提供個性化的支持和指導(dǎo)；培訓(xùn)管理者如何提供及時、具體、積極的反饋，幫助員工認(rèn)識到自己的價值和進步，同時指出改進的方向；教授管理者制定有效的激勵機制，以激發(fā)有資質(zhì)過剩感員工的積極性和創(chuàng)造力，讓他們感受到自己的貢獻被認(rèn)可和重視；提供職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展方面的培訓(xùn)，幫助管理者指導(dǎo)員工設(shè)定職業(yè)目標(biāo)，規(guī)劃職業(yè)道路，減少他們的悲觀情緒；加強管理者的溝通技巧培訓(xùn)，使他們能夠更有效地與員工溝通，理解員工的觀點，建立信任和尊重；鼓勵管理者促進團隊內(nèi)的協(xié)作和交流，讓有資質(zhì)過剩感的員工有機會發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，參與團隊決策，增強他們的參與感和歸屬感。

當(dāng)然，作為管理者，也可以同時采取這兩種策略，即首先使用以團隊為中心的變革型領(lǐng)導(dǎo)力，為員工制定清晰的發(fā)展方向和目標(biāo)愿景；在此基礎(chǔ)上，使用以個人為中心的變革型領(lǐng)導(dǎo)力，對每一個員工進行個性化關(guān)懷。

除此之外，應(yīng)對員工的資質(zhì)過剩感，企業(yè)還可以采取以下做法。

首先，創(chuàng)新工作機制，激發(fā)員工潛力，提高其工作的成就感。為那些資質(zhì)高于崗位需求的員工分配更具創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作和長期項目，以充分發(fā)揮他們的才能，提升自我價值和成就感。此外，鼓勵這些員工與公司內(nèi)部的其他團隊進行合作，以促進知識共享和團隊協(xié)作。同時，向他們清晰地說明職業(yè)發(fā)展路徑，確保他們有明確的目標(biāo)和前進動力。

其次，構(gòu)建一個科學(xué)合理的招聘體系。企業(yè)應(yīng)避免設(shè)置過高的學(xué)歷、工作經(jīng)驗或其他資質(zhì)門檻，通過精確的人才選拔流程，挑選出最適合崗位需求的員工，而非僅僅追求所謂的“最佳”候選人。同時，對招聘崗位進行詳盡地描述，確保應(yīng)聘者能夠全面、客觀地理解工作內(nèi)容，從而減少因信息不對稱而產(chǎn)生的入職后的心理落差。

最后，加強企業(yè)文化建設(shè)，提升員工對組織的認(rèn)同感。積極的企業(yè)文化可以幫助員工更好地融入組織，感受到自己的價值和貢獻被認(rèn)可，從而增強他們的歸屬感和忠誠度。

（本文作者中歐國際工商學(xué)院）

本文僅代表作者觀點。