電商巨頭完成了O2O使命，但沒能改變零售格局

和互聯網巨頭們敗走新零售試驗走出截然不同的氣勢，今年零售業(yè)走出了不少贏家：叮咚買菜連續(xù)多個季度實現公認會計準則下的盈利；山姆中國2024年預計的銷售增幅在20%左右；胖東來全年營收增長預計將達到40%左右。

為什么電商平臺無法挽回傳統(tǒng)零售長期下滑的局面？

電商改變了零售的癢點，但是并沒有改變零售的痛點。在電商時代，零售渠道受困于供應鏈和線下門店的高額運營成本，痛點在于價格無法與線上平臺相互競爭。

從胖東來為兄弟超市的調改方法，以及阿里收購大潤發(fā)后的策略看，大體思路都包括團隊、賣場和商品：更高效運轉、更有服務意識的團隊；更有場景感的陳列、更順暢的動線設計；更具價格競爭力或差異化的商品。

僅從「商品」這點來說，零售業(yè)要獲得價格競爭力，往往要深度參與供應鏈的共建。

比如山姆不僅僅是從更大包裝上來降低單個商品的銷售成本，而是從選品時就開始考慮如何從原材料和生產線上降低成本。為此需要長時間的產品規(guī)劃，山姆的商品規(guī)劃期通常是12-18個月，這意味著2024年春節(jié)還未到， 2025年春節(jié)商品的規(guī)劃，已被山姆團隊提上日程。

而要實現與電商平臺的差異化選品，打造與電商平臺截然不同的購物體驗，則主要通過自有品牌。譬如山姆和胖東來如今自有品牌的銷售額均已達到1/3左右。在非生鮮產品中，叮咚買菜的自有品牌也超過了30%。

電商平臺或許可以通過數字化工具測出爆款、減少庫存損耗。但要將刀子動向供應鏈深處，對電商平臺來說，太重、太難——盒馬還是以挑選供應商為主，在產品上結合消費者需求做“微改造”；另外，商品采購涉及到多個利益鏈條，淘換商品約等于動采購的利益蛋糕。

從「賣場」體驗來說，線上線下公司們對未來消費方向的共識，都在于場景化消費和體驗式消費。只是線上平臺早就意識到，場景與體驗，一定是由線下提供的。

比如Costco等線下商超，客流量最大核心區(qū)域，往往會通過商品陳列構建出一個場景化的購物場，譬如用帳篷、天幕和折疊桌椅拼出戶外專區(qū)，用寵糧、寵物用品搭建寵物專區(qū)等——內容平臺或許還能通過短視頻激發(fā)消費者的新需求，再將貨賣出去。貨架平臺卻始終很難辦到這點。2021年，出身阿里、時任高鑫零售CEO林小海就曾表示，將把大潤發(fā)打造成為消費者的線下體驗中心，創(chuàng)造顧客到店的理由。

過去，互聯網公司是絕對的“大哥”，用自己先進的數字化經驗“整改”線下零售。但當數字化基建基本完成，擺在中國零售界面前的核心命題再次回歸到“用戶體驗”和“消費場景”時，電商平臺完成了它的歷史使命。當人們從全國各地奔向許昌的胖東來，或許揭示了一個真相：新零售確實有戲，只不過它不再屬于互聯網公司了。