（本文作者楊峻，金融資深人士）

“資源終會(huì)枯竭，唯有文化生生不息。”

——任正非

華為深入人心的企業(yè)文化，帶給它源源不斷地生命力，使其在逆境中涅槃重生?？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化是一家公司的靈魂所在。事實(shí)上，幾乎所有的企業(yè)都定義過(guò)自己的文化，幾乎所有的企業(yè)文化都是象征美好的詞語(yǔ)?？上У氖牵?0%的企業(yè)文化卻只是停留在墻上，那些“誠(chéng)信”、 “以客戶為中心”等美好的語(yǔ)言，淪為了“空洞的口號(hào)，正確的廢話”。

究其原因，一是沒(méi)有找到對(duì)的人，缺乏真正共識(shí)；二是沒(méi)有落到實(shí)處，難以“知行合一”。

01 篩選，而不是改變

世界紛繁復(fù)雜，人類的悲喜并不相通。比如，關(guān)于“人性本善還是本惡”的爭(zhēng)論，自戰(zhàn)國(guó)時(shí)期就已存在。雙方基于自己的理解各執(zhí)一詞，但卻無(wú)法令對(duì)方心悅誠(chéng)服。事實(shí)上，觀點(diǎn)的背后是根植于內(nèi)心的認(rèn)知，是經(jīng)年累月形成的三觀，很難被旁人的勸告改變。

巴菲特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“嫁給一個(gè)人然后去改變他，是瘋狂的。雇一個(gè)人去改變他，同樣是瘋狂的。” 雖是玩笑話，卻蘊(yùn)含著大道理。要讓企業(yè)文化“活”起來(lái)，前提就是選對(duì)人。

以全球領(lǐng)先的資管機(jī)構(gòu)Vanguard為例，文化適應(yīng)性是其招聘決策的首要標(biāo)準(zhǔn)。他們相信，唯有文化相契合，才能成為長(zhǎng)久的事業(yè)伙伴。面試中，Vanguard會(huì)邀請(qǐng)候選人提前抵達(dá)公司所在的小城，使其充分體驗(yàn)工作生活環(huán)境。并通過(guò)多種形式，觀察候選人是否與公司文化契合。比如與老員工共同用餐，進(jìn)行游戲式的問(wèn)題探討；組織辯論，邀請(qǐng)諸多觀察員判斷候選人是否適合團(tuán)隊(duì)氛圍等。新人入職后，公司也會(huì)安排培訓(xùn)，深入探討企業(yè)文化在各種工作情形中的應(yīng)用。在入職的前90天，還會(huì)有新老員工配對(duì)，分享前輩們的真實(shí)故事，保證新人能夠快速融入并踐行企業(yè)文化。

現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)選擇加入哪家公司時(shí)，很多人會(huì)將“有形”的標(biāo)準(zhǔn)排在優(yōu)先級(jí)，比如薪酬待遇、公司名望等。而對(duì)于“無(wú)形”的部分，比如企業(yè)文化、管理理念毫不在意。但事實(shí)上，非同道中人的相處是擰巴且消耗的，志同道合的相處則是和諧且滋養(yǎng)的。

找到理念契合的團(tuán)隊(duì)，能讓你能夠真實(shí)地做自己。而這個(gè)選擇也會(huì)“反哺”你，讓你成為更好的自己。

02 知行合一

找到對(duì)的人，僅僅是企業(yè)文化“活”起來(lái)的第一步。“知者行之始，行者知之成。”要讓企業(yè)文化真正具有生命力，更重要的是于實(shí)處著手，知行合一。

這既需要管理層自身率先垂范，起到身先士卒的作用，有定力、毅力，抵住誘惑、扛住壓力。也需要匹配相應(yīng)的機(jī)制，將企業(yè)文化與人才的選用育留深度融合，通過(guò)考核、激勵(lì)、培訓(xùn)等體系化的組織轉(zhuǎn)型舉措，牽引員工的行為。更需要聚焦資源，將當(dāng)下的資源、時(shí)間、注意力聚焦到最重要的事情上，確保每一個(gè)管理動(dòng)作、業(yè)務(wù)動(dòng)作與企業(yè)文化相一致。

美國(guó)著名科技公司奈飛（Netflix）創(chuàng)始人曾分享過(guò)他對(duì)企業(yè)文化的深刻洞見(jiàn)。他說(shuō)，企業(yè)文化就是創(chuàng)始人如何行事、高管如何行事。這就是企業(yè)文化的來(lái)源。如果最高管理層自己都不具備某種特質(zhì)，企業(yè)文化自然也無(wú)法無(wú)中生有。前10個(gè)員工以2個(gè)高管為榜樣。接下來(lái)的90個(gè)員工以前10個(gè)員工為榜樣。接下來(lái)的900個(gè)員工又會(huì)以前100個(gè)員工為榜樣。依此類推。

因此，在企業(yè)文化的知行合一上，創(chuàng)始人及高管必須自律。

奈飛奉行“自由與責(zé)任”的企業(yè)文化。他們沒(méi)有差旅制度、費(fèi)用制度、休假制度，所有的原則是希望員工“依據(jù)你的最佳判斷力”。在給予充分自主的同時(shí)，也要求員工承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，對(duì)自己的成績(jī)?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)。過(guò)程中，那些判斷力較差、責(zé)任感較低、自我驅(qū)動(dòng)不足的員工也會(huì)被嚴(yán)格淘汰。在這樣鮮明的企業(yè)文化引領(lǐng)下，奈飛成功營(yíng)造了一個(gè)能夠在自由的氛圍中自我驅(qū)動(dòng)奮發(fā)向上的團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)奈飛從一家DVD租賃公司走向科技龍頭。

知而不行非真知，“行”遠(yuǎn)比“知”重要。只有做到知行合一，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮作用。而文化帶來(lái)的能量是無(wú)與倫比的，超越一切的所謂管理秘籍。

找到對(duì)的人，一起做對(duì)的事。

當(dāng)每一個(gè)管理決策、每一個(gè)工作細(xì)節(jié)、每一次溝通交流，都契合所共識(shí)的使命、愿景、價(jià)值觀，這樣潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲地滲透，才是真正有生命力的企業(yè)文化。

本文僅代表作者觀點(diǎn)。