民企融資問題之所以久攻難破，銀行和企業(yè)之間沒有形成良性有效的銀企關系是一個深層次原因。2019年底，中央為民企發(fā)放政策大禮包，《中共中央國務院關于營造更好發(fā)展環(huán)境支持民營企業(yè)改革發(fā)展的意見》提出改善銀企關系，鼓勵銀行與民營企業(yè)構建中長期銀企關系。

我國目前的銀企關系是什么樣的？如何形成的？存在哪些問題？如何改善銀企關系？上海新金融研究院（SFI）副院長、浙商銀行原行長劉曉春回溯了我國銀企關系的發(fā)展歷史，并認為“現(xiàn)在是時候重新審視銀企關系了”。

他提出了七個構建良性銀企關系的建議，強調(diào)企業(yè)自身必須確定主辦行，且這個主辦行的選擇必須是明確的——企業(yè)自己明確，銀行也明確接受。這與目前各家銀行與企業(yè)簽戰(zhàn)略合同是不一樣的。

此外，還要完善銀行風險集中度管理辦法。對不同規(guī)模銀行，應分別規(guī)定最大10個客戶或20大甚至30大客戶的授信占比，同時還應對參與性貸款的總量和企業(yè)數(shù)有所規(guī)定，特別是銀行對自己的分支機構應該有這樣的要求。

初期：銀企固定合作，不利于企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展

計劃經(jīng)濟時代及改革開放初期，企業(yè)原則上只能在一個銀行營業(yè)網(wǎng)點開戶，一般是在企業(yè)附近的網(wǎng)點。工、農(nóng)、中、建四大行相繼從人民銀行分離出來，但還是專業(yè)銀行，企業(yè)按性質(zhì)和區(qū)域，在相應的銀行營業(yè)網(wǎng)點開戶。也就是說，一個企業(yè)只能開一個銀行賬戶，無論是哪家銀行，只能在某個營業(yè)網(wǎng)點開戶。銀行網(wǎng)點也不能跨區(qū)域拓展客戶。

那時，一些企業(yè)為了方便客戶匯款，往往還會在企業(yè)信封上印上開戶銀行機構和賬號，供銷員的名片上也會印上開戶銀行機構和賬號。

隨著計劃經(jīng)濟往市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化，新型銀行機構不斷涌現(xiàn)，銀行間開始了競爭，這樣的開戶制度顯然不合時宜。于是，允許企業(yè)選定一家主辦行開立主賬戶，可以適當在其他銀行開立輔助賬戶。起初有賬戶數(shù)的限制，后來沒有限制，再后來主辦行和主賬戶制度也似有若無了。

在企業(yè)只能開一個銀行賬戶或主賬戶制度初期，銀行和企業(yè)的關系是非常清楚的：是固定的合作關系，銀行是支持方。比如，工行與城市工商企業(yè)，農(nóng)行與供銷社和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等。銀行有責任幫助企業(yè)完成計劃任務或年度計劃，同時，企業(yè)有義務向銀行開放各種生產(chǎn)和經(jīng)營信息，并接受銀行的審查和建議。企業(yè)銷售發(fā)生困難，那時的銀行會聯(lián)系各地分支機構搜集信息，幫助企業(yè)尋找客戶。企業(yè)要進行技術改造，銀行也會幫助尋找科研機構或設備生產(chǎn)廠家，一起參與設備考察和采購談判。當企業(yè)流動性發(fā)生困難，或經(jīng)營出現(xiàn)困難，銀行會深入調(diào)查，客觀分析困難產(chǎn)生的原因，分析這困難是暫時的還是趨勢性的，以確定如何幫企業(yè)化解困難。

毫無疑問，這并不是一個完美的銀企關系。由于沒有競爭，銀行自身缺乏提高效率、改進服務的動力。一定意義上說，兩者的關系并不完全平等，因此，對企業(yè)的改革、創(chuàng)新與發(fā)展，有很大的抑制作用。

現(xiàn)狀：銀企相對平等，地方政府出手干預

銀行競爭完全放開，對我國改革開放的巨大促進作用可以說是立竿見影的，對我國銀行自身發(fā)展壯大的促進作用也是關鍵性的。在這個過程中，銀企關系也悄然發(fā)生了變化。

就銀行方面看，首先得益的是新成立的股份制銀行和城市信用社。原有的開戶制度，對它們是最大的制約，因為他們沒有存量客戶。競爭一旦放開，它們是純粹的進攻方。農(nóng)村信用社也是得益者，它們在農(nóng)村的地盤，新設立的股份制銀行和城市信用社還沒有能力和欲望進行爭奪，只要和農(nóng)行關系處理得好，雙方就相安無事。特別是最初十多年，農(nóng)村信用社還是由農(nóng)行管理，大多數(shù)地區(qū)行、社不分家，互相在客戶上有明確的分工。但一些城郊結合部的農(nóng)村信用社卻有進城的欲望和能力。四大行首先是被沖擊，隨后因為專業(yè)分工的消除，開始了相互的競爭。

在這樣的競爭中，股份制銀行和城市信用社因為沒有存量客戶，為了快速發(fā)展業(yè)務，同時也因為還沒有扎實的風險管理能力，一開始爭的往往是四大行的大客戶。因為是大客戶，這些行實際上做的是這些企業(yè)的一小部分業(yè)務，維護客戶關系特別是建立真正意義上的長期戰(zhàn)略合作關系（不是形式上簽戰(zhàn)略合作協(xié)議那類），就無從談起。

四大行由于有大量的存量客戶，首先有一個保住存量客戶的問題，所以開始是防守為主。以后一些行提出了“保、搶、挖”的策略，即保住老客戶，搶新開辦企業(yè)，挖其他銀行客戶。

競爭的手段，首先是貸款指標和規(guī)模。其次是貸款條件，這包括放寬一些審查要求，財務指標要求，期限要求，擔保抵押要求。實際上，無形中降低了風險門檻。第三是服務價格，包括存貸款利息、結算手續(xù)費等。第四，是服務效率，在提高服務效率的同時，既簡省了許多環(huán)節(jié)和程序，同時也降低了風險管理要求，比如對貸款用途的審查和監(jiān)督、對貿(mào)易真實性的審查與監(jiān)督等。最后，是服務態(tài)度。

可以看出，在這樣的競爭過程中，銀行和企業(yè)的地位在變化。有時銀行強勢，有時企業(yè)強勢，總體上是相對平等關系。同時，由于以貸款為主要獲客手段，風險標準在降低，也意味著對企業(yè)的調(diào)查和檢查的放松。在這種情況下，當企業(yè)出現(xiàn)負面情況或者負面消息時，每家銀行當然首先關注的是自己貸款的安全性，而不是企業(yè)整體情況，抽貸就在所難免。尤其是只是做了企業(yè)小部分貸款的小銀行，跟企業(yè)沒有其他瓜葛，也不是企業(yè)的主要服務銀行，本來就是游擊觀念，抽貸更是干脆。

再一方面，相對而言，中小銀行從設立之初對客戶經(jīng)理和風險經(jīng)理的個人業(yè)績考核掛鉤就非常嚴，這也導致中小銀行個別基層機構非理性抽貸的原因。中小銀行不考慮企業(yè)具體情況，突然抽貸導致企業(yè)資金鏈斷裂，并不是這幾年才有，十幾年前就發(fā)生過。

隨著時間的推移，大銀行因為不能獲得企業(yè)足夠的信息，當企業(yè)出現(xiàn)困難，無法判斷企業(yè)的真實面貌，也只能抽貸了之。這二十年來，大行已經(jīng)形成一套退出風險企業(yè)的管理制度和方法。也就是說，大行也不把客戶看作是長期的合作對象，只要有風險苗頭，再大的客戶，都要想辦法退出。

從企業(yè)方面說，原來只能開一個戶的時候，單獨一個銀行網(wǎng)點的貸款規(guī)模有限，不能滿足快速發(fā)展的需要?，F(xiàn)在解放了，可以到不同的銀行機構貸款；其次，原來銀行貸款、匯款需要的手續(xù)、資料繁多，受到許多制約?，F(xiàn)在則可以和銀行談條件。因為銀行間競爭激烈，好的企業(yè)往往都處于強勢地位，銀行成為貸款和資金通道的工具。

特別是有了債券等新的融資渠道后，銀行在企業(yè)心目中的地位更是下降，此時，企業(yè)已經(jīng)沒有意愿主動與銀行進行坦誠而充分的溝通，反而以各種虛假的信息游走于各家銀行之間以獲取最大的利益。一些企業(yè)，不僅熟練運用各種融資工具和融資渠道，更是跨地區(qū)與各地的銀行建立業(yè)務關系。這反過來影響了銀行的行為，把企業(yè)只看作是做一筆業(yè)務是一筆的客戶，關注企業(yè)的經(jīng)營狀況，只是為了能及時退出。

在銀行競爭中，企業(yè)犯了幾個錯誤：

一是，只要能借到錢，就無限度擴展；

二是，為了無限度擴張，為了能融到資，不充分向銀行披露信息，失去了銀行對企業(yè)的充分了解和完全信任；

三是，在多渠道融資的情況下，沒有相應提升資產(chǎn)負債管理能力。

如果企業(yè)在資產(chǎn)負債管理中，有意識地把債券等直接融資控制在適當?shù)谋壤?，平時與銀行有充分信息披露和交流，在遇到臨時流動性困難時，就不至于產(chǎn)生大的暴雷事件。其他大量的影子銀行業(yè)務，如明股實債、股票質(zhì)押式回購等，都有這個問題。

在銀行與企業(yè)的關系中，地方政府也起到了一定的作用。一是，一些地方政府為了政績，鼓勵企業(yè)無度擴展，高速發(fā)展，有意無意地幫助企業(yè)對銀行掩蓋真實情況，以為企業(yè)服務的名義協(xié)調(diào)銀行給這些企業(yè)貸款。二是，當企業(yè)發(fā)生風險時，幫助企業(yè)逃廢債。一些地方政府甚至認為銀行多核銷不良資產(chǎn)，相當于本地占了便宜，并因此大會小會表揚核銷多的銀行分支機構。

重新審視銀企關系

經(jīng)過這幾十年的發(fā)展，現(xiàn)在是時候重新審視銀企關系了。當然，重新審視，并不是要回到從前。依然要鼓勵銀行競爭與創(chuàng)新。

首先，企業(yè)需要認真思考自己與銀行的關系。不能簡單地把與銀行的關系看作是服務買賣關系?，F(xiàn)在許多企業(yè)為了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定，對供應商有嚴格的挑選，同時建立長期的合作關系，而不是單純的買賣關系，所以不會單純地壓降采購價格，會考慮到供應商的穩(wěn)定經(jīng)營與生存。為了產(chǎn)品的穩(wěn)定銷售，以及售后服務的專業(yè)化，對銷售商也會考慮一定的利益，而不會把產(chǎn)品一賣了之。

同樣，應該把銀行看作是企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營的定海神針。雖然不需要有制度規(guī)定，企業(yè)自身也必須確定主辦行，企業(yè)自己就應該根據(jù)自己的規(guī)模、經(jīng)營特點等，選擇一家合適的銀行作為主辦行。這個主辦行的選擇必須是明確的，企業(yè)自己明確，銀行也明確接受。這與目前各家銀行與企業(yè)簽戰(zhàn)略合同是不一樣的。企業(yè)確定了主辦行，就要形成制度，充分披露信息，充分溝通情況，讓主辦行全面了解自己的底細，信任企業(yè)。主辦行的功能、職責，需要在實踐中逐步完善。主辦行的規(guī)模至少與企業(yè)的規(guī)模基本匹配。

其次，銀行應該制訂作為主辦行企業(yè)和非主辦行企業(yè)不同的管理制度和流程。目前，對集團企業(yè)的風險管理，還沒有一套成熟的方法，新的主辦行制度，對于集團企業(yè)的管理，需要認真研究和探討。

第三，監(jiān)管應該允許銀行發(fā)放承諾貸款，即可以讓企業(yè)按一定條件隨時提款的貸款方式。這類貸款承諾，必須納入流動比率計算，也就是說，銀行必須為這些承諾準備充足的備付金，相應的，企業(yè)必須為未提款額度支付承諾費。這對企業(yè)管理流動性有好處。這是國外銀行通行的做法。

第四，改革貸款合同內(nèi)容，把對企業(yè)未來經(jīng)營的要求納入合同文本，以增加銀行對企業(yè)未來的可預期性。比如，企業(yè)資產(chǎn)負債率、企業(yè)股東變更、重要并購與投資等。這也是國外銀行通行的做法。

第五，完善銀行風險集中度管理辦法。除了最大單筆授信和最大單一客戶授信外，對不同規(guī)模銀行，還應分別規(guī)定最大10個客戶或20大甚至30大客戶的授信占比。比如，對大型銀行可以規(guī)定最大30大客戶授信占總授信的比重，促使大型銀行把一定的資源用于支持中小企業(yè)。這比指令性指標更靈活，也更市場化。同時，還應對參與性貸款的總量和企業(yè)數(shù)有所規(guī)定，特別是銀行對自己的分支機構，需要有這樣的要求。這條尤其有利于促使中小銀行的分支機構把更多的精力用于拓展和維護基礎客戶群，改變打游擊的作風，防止業(yè)務的大起大落和流動性風險。

此外，銀行應該把不同規(guī)模企業(yè)貸款銀行的個數(shù)作為授信的約束條件。企業(yè)可以有自己的選擇，但各家銀行必須有自己的底線。一些銀行在做小微企業(yè)業(yè)務中，規(guī)定客戶的貸款銀行不能超過三個。如果在審查時，企業(yè)的貸款銀行已經(jīng)是三個或者超過三個，就不批準貸款。如果在貸款期間，企業(yè)貸款銀行超過了三個，就主動退出。這個規(guī)定，在實踐中的效果是非常好的。當然，大型銀行的貸款銀行不能限定在三個以內(nèi)。

第六，調(diào)整對銀行客戶經(jīng)理和信貸審批人員產(chǎn)生不良資產(chǎn)的處罰規(guī)定。一方面，不良資產(chǎn)的產(chǎn)生，原因有很多，不完全是客戶經(jīng)理和審批人員的個人責任；另一方面，客戶經(jīng)理和審批人員的風險管理經(jīng)驗和能力，是在實踐中不斷積累的。應該區(qū)分個人能力、工作失誤、失職瀆職、調(diào)查審查失誤、貸后管理失誤、與客戶串通、客觀經(jīng)濟形勢變化、企業(yè)惡意等實際情況，由銀行自主處理。監(jiān)管部門可以對處理結果進行檢查和質(zhì)詢。簡單一刀切的嚴肅追責，上追三級，對建立良好的銀企關系是不利的。

最后，地方政府要真正落實“放、管、服”。為了地方經(jīng)濟的發(fā)展，地方政府制訂經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃、出臺相應的鼓勵政策，都是必須的。但制訂了規(guī)劃，出臺了政策，余下的事，應該由企業(yè)自主決策和選擇，沒有必要去指導和扶持，更不應該指定企業(yè)去做什么，給企業(yè)下任務、下指標。政府需要做的是，提供一個公平、公正、公開的法制環(huán)境和營商環(huán)境。不能把執(zhí)法當作經(jīng)濟調(diào)控的手段，今天嚴一點，明天寬一點。

第一財經(jīng)獲授權轉(zhuǎn)載自微信公眾號“中國金融四十人論壇”，有刪節(jié)。