井岡山上有座紅軍軍號的雕塑，名字叫作《勝利的號角》。接任平安集團首席保險官之職一整年的陸敏，最近攜平安人壽的管理層和近百名全國各地的精英代理人在井岡山上開了一次高峰會。會議地點的選擇，則是來自集團董事長馬明哲的提議。

從1994年開始承辦壽險業(yè)務，平安人壽在過去25年的發(fā)展速度是驚人的，在內部，也有“（平安）靠財險起家，靠壽險發(fā)家”一說。在高峰會上，陸敏做了題為《不忘初心，勇闖新路，平安人壽25年再出發(fā)》的報告，講述了平安人壽從哪里來、到哪里去。馬明哲也給與會人員帶來了一封信，重溫保險的初心、平安的初心。

近年來，行業(yè)進入調整周期，加之突如其來的疫情，對行業(yè)更是帶來不小的沖擊。各家險企趁此契機，都在積極求變、謀求轉型邁向高質量發(fā)展。面對市場變化和消費者需求升級，站在25年新起點的平安人壽主動選擇了一場“大刀闊斧”的改革?？紤]到平安人壽對整個集團的“綜合金融”和“生態(tài)圈”戰(zhàn)略的重要性，這場由馬明哲親自“掛帥”的改革頗引行業(yè)關注——改什么、怎么改、進展如何？這些問題都需要陸敏來回答。

陸敏借用《水調歌頭·重上井岡山》：“可上九天攬月，可下五洋捉鱉，談笑凱歌還。世上無難事，只要肯登攀。”——“重復”很容易，但“改變”很難，面對市場和客戶的復雜變化，平安人壽其實也可選擇“保守打法”，但“打破重組”是為了“涅槃重生”，不破不立、破而后立。

信心來自決心

在相當長的時間里，平安人壽的業(yè)務質量一直是“行業(yè)優(yōu)等生”的代表。但在整個壽險行業(yè)人口紅利開始減少、客戶的需求發(fā)生變化，在互聯(lián)網(wǎng)化、科技化的大背景下，傳統(tǒng)的壽險經(jīng)營模式已不能持續(xù)。事實上，平安人壽的改革從2018年就已經(jīng)開始萌芽，目前15個改革項目的絕大部分都完成了頂層設計，超過一半的項目已經(jīng)推動機構試點，個別的已經(jīng)開始全面推廣。目前，隊伍數(shù)量已漸漸隨著改革成果的顯現(xiàn)而穩(wěn)定下來。

“我們的改革內容包括了三個主要方面，即渠道、產品和數(shù)字化轉型。渠道部分，包括增員、培訓、活動管理、數(shù)字化營業(yè)部、基本法等內容，有些已經(jīng)落地推動；產品部分，包括‘壽險+’、‘綜金+’、‘非金+’，旨在打造業(yè)界最強的產品體系；數(shù)字化轉型部分，要建立新的體系，一個比過去更強大的體系。”陸敏在接受第一財經(jīng)獨家采訪時說，平安人壽希望通過2-3年時間的改革，從上述三個方向，建立真正長期可持續(xù)的健康增長平臺。

陸敏稱，這次改革動用了全集團的力量，他是非常有信心的。“改革是目前平安人壽最大的事情，既要做好日常經(jīng)營，也要保證改革的推進，同時解決根源性、深層次的問題。”他說，疫情對平安人壽的確造成了非常大的影響，但也是一個轉機——有機會去真正嘗試“線下+線上”的新模式，“這會產生一個不一樣的平安人壽。目前15個改革項目的推進情況都還不錯，成效逐漸顯現(xiàn)。”

過去幾年里，受益于早期打下的基礎和人口紅利，壽險全行業(yè)都經(jīng)歷了一段高速增長時期，但也暴露出不少問題。陸敏說，這都需要花力氣去重新夯實。平安人壽已經(jīng)確立了“品牌向上、模式向新、產品向優(yōu)、基礎向實、隊伍向藍”的策略，即“把平安人壽的品牌向上提升；堅持線上、線下相結合；構建‘壽險+’產品體系，做到‘人無我有、人有我優(yōu)、人有我有’；推動全域活動量管理，夯實基礎；借助科技賦能，為代理人隊伍提供智能拜訪助手、AskBob、智慧保等科技支撐，建立一支科技武裝的‘藍軍’”。

趁早放棄“吃老本”念頭

與很多只成功一次、之后就靠吃老本的企業(yè)不同，平安人壽在最初安身立命的業(yè)務基礎上，實現(xiàn)了很多次變革創(chuàng)新，但這一次大不相同。用馬明哲的話說，這次改革是要引領世界百年壽險業(yè)銷售和經(jīng)營革命的。

陸敏說，眼下平安人壽非常強調“全域活動量管理”這個概念，以前只是用在代理人的出勤率、活動率上，現(xiàn)在是要擴充到所有業(yè)務經(jīng)營的領域，以前只是從公司的整體角度，現(xiàn)在要可以落實到每個營業(yè)單位。“全域活動量管理可以幫我們找到哪些是薄弱環(huán)節(jié)。從總部、到省級分公司、三級機構，再到營業(yè)區(qū)部這一層，大家思路貫徹整齊劃一，行動上下一致。目前我們正在做數(shù)字化轉型，正是要用系統(tǒng)來指揮和分析，通過系統(tǒng)可以知悉總部、分公司、三級機構、營業(yè)部、代理人做了哪些動作、業(yè)務進展如何，從而有針對性的提示、推動或加強訓練，從而使得整個隊伍的經(jīng)營管理能力不斷提升，也就是馬總（馬明哲）說的‘先知先覺先行’。”

壽險公司的經(jīng)營極為注重“細節(jié)”和“毅力”。陸敏說：“我們把方向擺正、把路徑找準，重新出發(fā)，為時不晚。在遇到挫折時，不能指望一蹴而就，要肯花笨功夫、肯花大力氣，用毅力和堅持把基礎和平臺打好。”

很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初非常重視聚焦客戶，但時間一長，規(guī)模一大，似乎就有點兒顧不上了，離客戶似乎越來越遠，在客戶身上花的心思越來越少，對客戶動向的敏銳度也越來越低。在這方面，平安人壽的腦子一直都是清醒的。

陸敏說，這個改革首先是從客戶需求出發(fā)，打造業(yè)界最強的產品體系。“這就要以客戶需求為導向，提升產品策略的前瞻性，構建‘壽險+’產品體系，提升產品競爭力。當前，我們正圍繞客戶的生活場景營造生態(tài)概念，打造平安的產品‘+醫(yī)療健康、養(yǎng)生養(yǎng)老、教育服務’等場景，更好地滿足客戶的生活需求。”

構建數(shù)字壽險

數(shù)字時代，企業(yè)要對數(shù)據(jù)有全新的認識，因為數(shù)據(jù)已成為新的核心資產。陸敏說，近年來，平安對科技的依賴前所未有，正著力運用科技，構建“數(shù)字壽險”，實現(xiàn)全面數(shù)據(jù)化經(jīng)營、全面數(shù)據(jù)化管理、全面數(shù)據(jù)化營銷。

“線上能力強大的公司，很難賣動復雜的金融產品；反過來，線下能力強的傳統(tǒng)壽險公司，獲客能力遠不如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。”陸敏說，消費的生態(tài)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，“但是如果只是簡單地把原本的傳統(tǒng)作法搬到線上去，其實離‘深度擁抱互聯(lián)網(wǎng)’、‘顛覆互聯(lián)網(wǎng)公司’還很遠，所以必須要走線上線下相結合的道路。我們正在這一點上不斷發(fā)力，用不同的‘數(shù)據(jù)漏斗’，來引導我們的實際操作。” 陸敏說，他每天一早都會看數(shù)據(jù)分析圖，越來越多的管理者也開始認同“凡事要有數(shù)據(jù)支撐”的要求。

陸敏對數(shù)據(jù)指標的要求是細致全面、實時追蹤、核實求證。“一方面，可以推動常規(guī)決策自動化，另一方面，更加突出轉化率、投產比，改變過去靠經(jīng)營者經(jīng)驗的情況。這并不需要每個人都成為數(shù)據(jù)專家，但每個人都要會用數(shù)據(jù)、能理解數(shù)據(jù)的意義。”他說，通過追蹤、考量、分析每個影響客戶體驗及業(yè)務運營的原因，快速發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，“當每個真正的‘因’被充分挖掘、被嚴格追蹤、不斷優(yōu)化之后，好的‘果’就會出現(xiàn)。雖然行業(yè)的發(fā)展規(guī)律有很多條，但把業(yè)務做實、讓客戶滿意度上升，永遠是第一條。”