企業(yè)并購難不難？

難！從全球知名咨詢公司多個(gè)調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，全球范圍內(nèi)企業(yè)并購失敗概率大概在50%左右，也就是一半的并購最終結(jié)果都不如預(yù)期。

而根據(jù)我20多年在國(guó)內(nèi)并購研究及實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)企業(yè)家并購失敗概率會(huì)更高，遠(yuǎn)超過50%，大部分并購在幾年以后都陷入各種困境中，有相當(dāng)多原本發(fā)展不錯(cuò)的中國(guó)企業(yè)都是因?yàn)橐黄鸫蟛①彽膰?yán)重不良后果而導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)“一夜回到解放前”。

更可怕的是，許多老板在一次并購失敗后并沒有能夠冷靜地分析失敗原因，前一個(gè)“傷口”還沒“愈合”，又迫不及待地殺入另一個(gè)正在“風(fēng)口”的并購項(xiàng)目，結(jié)果自然不言而喻，再次遭遇重創(chuàng)。

中國(guó)企業(yè)家在并購中“一錯(cuò)再錯(cuò)”的問題根源在哪里？

低估并購的專業(yè)性和復(fù)雜性

企業(yè)并購說起來很簡(jiǎn)單，就是一個(gè)企業(yè)或其實(shí)控人通過各種方式實(shí)現(xiàn)對(duì)另一個(gè)企業(yè)資產(chǎn)或股權(quán)控制的行為。但是在真實(shí)的商業(yè)環(huán)境里，為實(shí)現(xiàn)同一個(gè)控制目的，我可以為一個(gè)并購案設(shè)計(jì)十種以上的交易結(jié)構(gòu)，每種交易結(jié)構(gòu)的交易架構(gòu)、資金流向、支付方式、稅收籌劃等都存在差別。

并購從戰(zhàn)略規(guī)劃、組建團(tuán)隊(duì)、搜尋標(biāo)的、盡職調(diào)查、估值、談判、協(xié)議、交割到整合等全流程存在數(shù)十個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，更可怕的是收購方只要忽視其中任何一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)交易“滿盤皆輸”！

許多中國(guó)老板從零起步創(chuàng)業(yè)，把公司做到幾十億甚至數(shù)百上千億時(shí)，基本都認(rèn)為自己“無所不能”，骨子里覺得自己是“經(jīng)營(yíng)之神”。在這些老板心里，企業(yè)并購也沒啥了不起的，不就是花錢買個(gè)企業(yè)然后派人接管經(jīng)營(yíng)嗎？我的主業(yè)經(jīng)營(yíng)如此出色，并購企業(yè)自然不在話下。

在這種盲目自大的驅(qū)動(dòng)模式下，許多中國(guó)企業(yè)家在做并購時(shí)就會(huì)非常急躁、草率、沖動(dòng)和業(yè)余，甚至?xí)冈S多并購中的“低級(jí)錯(cuò)誤”，讓人扼腕嘆息。

缺乏清晰的并購戰(zhàn)略規(guī)劃

并購戰(zhàn)略規(guī)劃建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，企業(yè)最高決策層在外部專家顧問的幫助下，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略推導(dǎo)出企業(yè)并購戰(zhàn)略，包括短期并購戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期并購戰(zhàn)略。

許多企業(yè)都聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外知名咨詢公司做了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，但是沒有在此基礎(chǔ)上延伸一步制訂企業(yè)并購戰(zhàn)略，甚為可惜。

判斷一個(gè)企業(yè)是否有清晰的并購戰(zhàn)略規(guī)劃非常簡(jiǎn)單，就是問該企業(yè)老板：如果你現(xiàn)在要并購，理想的并購標(biāo)的有哪幾個(gè)重要條件或特征？通俗的說，就是為并購標(biāo)的“畫個(gè)像”。

很遺憾的是，這么多年，只要我問中國(guó)企業(yè)家這個(gè)問題時(shí)，許多企業(yè)家一臉茫然，因?yàn)樗麄儚膩頉]有主動(dòng)思考過這個(gè)問題，都是被動(dòng)得被各種機(jī)構(gòu)推介各種并購標(biāo)的，然后被動(dòng)進(jìn)行分析研究。

還有不少老板思考過這個(gè)問題，但沒有深入下去，結(jié)果是只能支支吾吾地說出兩三條并購標(biāo)的條件。這么多年我極少見到能一口氣列出超過5條并購標(biāo)的條件的中國(guó)企業(yè)家。

給大家展示一條前幾天一位國(guó)外朋友發(fā)我的委托我找中國(guó)標(biāo)的公司的微信：

“您好，##科技集團(tuán)是##國(guó)最大上市軟件集團(tuán)公司，市值約##億人民幣，非常看好中國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)槠涑鮼碚У?，希望?jǐn)慎保守投資，投資標(biāo)準(zhǔn)如下：

1）控股型投資；

2）標(biāo)的銷售額最低2500萬，上不封頂，一定是軟件行業(yè)，服務(wù)傳統(tǒng)行業(yè)，業(yè)務(wù)穩(wěn)定優(yōu)先；對(duì)所服務(wù)的行業(yè)不挑剔；

3）不會(huì)投資過于早期或估值太高的企業(yè)；

4）希望投資對(duì)外商友好的領(lǐng)域；

5）第一筆投資金額約2500萬人民幣到1億人民幣左右，希望收購51-100%股份；但如果標(biāo)的好，可以最高出資到3億人民幣左右。

6）希望是軟件服務(wù)業(yè)，包含但不限于在商業(yè)服務(wù)，加工制造業(yè)服務(wù)，金融服務(wù)業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)都可以；求穩(wěn)不求快！

7）估值按照銷售額2-5倍來定，EBITDA為正數(shù)，凈利潤(rùn)可以為負(fù)數(shù)；

8）希望投資后以此為平臺(tái)持續(xù)并購。

外資到中國(guó)來收購企業(yè)找我合作時(shí)基本都會(huì)列出8-10條并購條件，從這些并購標(biāo)的的“畫像”條件中可以很清楚地看到該企業(yè)的并購戰(zhàn)略思考深度。

我最不能忍受中國(guó)企業(yè)家的是類似下面這樣的對(duì)話：

#老板：“兄弟好，最近我賣了一個(gè)礦，賬上趴著幾十億，現(xiàn)在很焦慮，不能看著錢一天天貶值，你快點(diǎn)給我找些好的并購項(xiàng)目。”

我：“#老板，可以的，你有什么標(biāo)的并購條件嗎？”

#老板：“啥，標(biāo)的并購條件？我不懂的，你幫我把關(guān)，只要確保賺錢就行……”

在并購戰(zhàn)略規(guī)劃中，很多老板也都讀過EMBA，聽到我的關(guān)于并購標(biāo)的條件的問題，大致會(huì)說按照產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行橫向或上下游產(chǎn)業(yè)鏈垂直并購。這聽起來似乎邏輯完美，但在并購中，無論是橫向并購、上游并購或下游并購，每種細(xì)分并購戰(zhàn)略都有一些隱藏很深的“并購陷阱”。如果企業(yè)家們沒有對(duì)這些“并購陷阱”事先學(xué)習(xí)掌握，很容易就會(huì)因輕易拍板收購一家上游或下游的產(chǎn)業(yè)鏈公司而出事。

缺乏科學(xué)的并購決策流程和并購組織體系

我常見的中國(guó)企業(yè)并購是這樣決策的：老板召集高管開會(huì)，說昨天有人推薦了一個(gè)項(xiàng)目，我晚上想了一下感覺這個(gè)項(xiàng)目不錯(cuò)，你們也發(fā)表一下意見。

其結(jié)果是，公司各副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高管都順著老板的想法紛紛表態(tài)認(rèn)為該項(xiàng)目有前途能發(fā)財(cái)值得收購。

出現(xiàn)這種情況的企業(yè)都有一個(gè)共同特征：老板過于強(qiáng)勢(shì)，管理風(fēng)格“一言堂”。

我目前的主業(yè)之一是做股權(quán)投資，在項(xiàng)目考察階段，我都會(huì)特意安排一個(gè)讓標(biāo)的公司老板和所有核心高管在一起開會(huì)或吃飯聚會(huì)的場(chǎng)景，觀察公司高管和老板相處的方式。

如果發(fā)現(xiàn)該公司老板無論說什么話，高管們基本都順從老板的意思不敢說一個(gè)“不”字，這樣的企業(yè)我肯定會(huì)放棄，不投資。

具體到并購業(yè)務(wù)上，如果老板想做一個(gè)并購，其手下具體分管并購的高管在很多時(shí)候會(huì)推波助瀾極力推動(dòng)老板來實(shí)施并購。理由很簡(jiǎn)單，這是老板想做的事，一旦并購項(xiàng)目展開，分管并購的副總就“有事干”，在公司里立刻地位上升，在外面立刻會(huì)被“聞風(fēng)而動(dòng)”的并購?fù)缎?、?huì)計(jì)師或律師等中介機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人所包圍，請(qǐng)客送禮吃飯等。

交易完成若是結(jié)果好，老板會(huì)發(fā)給該分管副總一大筆獎(jiǎng)金，并購后如出現(xiàn)嚴(yán)重虧損這些高管大不了辭職另謀高就，說不定會(huì)因?yàn)橛性谇皷|家數(shù)額巨大的并購虧損項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，獲得另外一個(gè)更大集團(tuán)公司老板的賞識(shí)（他們認(rèn)為前一個(gè)公司已經(jīng)為該副總交了巨額學(xué)費(fèi)）。

中國(guó)企業(yè)缺乏科學(xué)并購決策流程的根源在于缺乏科學(xué)的并購組織體系。

大部分中國(guó)企業(yè)并沒有為并購建立一套科學(xué)有效的組織體系。這套體系的“司令部”是“并購指揮中心”（“戰(zhàn)略投資委員會(huì)”），由公司董事長(zhǎng)、高管和外部核心并購顧問所組成，負(fù)責(zé)決定并購項(xiàng)目的最終立項(xiàng)推進(jìn)、執(zhí)行及整合等重大事項(xiàng)。

這套體系的“正規(guī)軍”是“并購部”（“戰(zhàn)略投資部”或“產(chǎn)業(yè)投資部”），負(fù)責(zé)并購項(xiàng)目初步篩選、組織具體項(xiàng)目?jī)?nèi)部實(shí)施團(tuán)隊(duì)和外部中介團(tuán)隊(duì)、全程跟蹤協(xié)調(diào)把關(guān)并購事務(wù)等。

這套體系的“突擊隊(duì)”是來自公司研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售、人力資源、法務(wù)等各核心部門的若干名業(yè)務(wù)骨干，他們平時(shí)從事本職工作，在某重要并購項(xiàng)目實(shí)施時(shí)又能抽出時(shí)間和精力加入到該并購項(xiàng)目工作小組中去發(fā)揮重要作用。

在中國(guó)企業(yè)并購決策中，老板們往往最后依據(jù)的，是一個(gè)匯集公司各業(yè)務(wù)部門意見所寫的“##項(xiàng)目并購可行性分析報(bào)告”。極少有老板會(huì)在做并購決策時(shí)能看到另一份“##項(xiàng)目并購不可行分析報(bào)告”或“##項(xiàng)目并購風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告”！

這個(gè)“##項(xiàng)目并購風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告”一般由獨(dú)立的專業(yè)并購顧問機(jī)構(gòu)所出，他們的顧問收費(fèi)和并購交易結(jié)果不掛鉤，因此會(huì)客觀冷靜地對(duì)相關(guān)項(xiàng)目從行業(yè)、技術(shù)、商業(yè)模式、財(cái)務(wù)和法律風(fēng)險(xiǎn)、估值風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)等各方面提出專業(yè)意見，供收購方老板決策時(shí)參考。

不光是企業(yè)，許多地方政府這幾年在對(duì)外投資和并購中也常常“踩雷”損失慘重。我們?nèi)ツ甑讚?dān)任了某國(guó)家級(jí)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)咨詢顧問，為該開發(fā)區(qū)所有重大擬落地且需政府平臺(tái)公司出資投資的每一個(gè)項(xiàng)目提供“##項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告”，目前已經(jīng)累計(jì)開具近20份項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告，揭示了大量項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，幫助地方政府更加科學(xué)地決策，減少了因?yàn)檎猩桃Y盲目用國(guó)有資本參與落地投資的潛在重大損失。

低估或高估并購服務(wù)機(jī)構(gòu)作用

并購服務(wù)機(jī)構(gòu)包括并購?fù)缎?、?huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、戰(zhàn)略咨詢公司、技術(shù)咨詢公司、人力資源咨詢公司、環(huán)保咨詢公司等許多類型。投行、會(huì)計(jì)師和律師屬于并購“標(biāo)配”服務(wù)機(jī)構(gòu)，其余的屬于“選配”機(jī)構(gòu)。

中國(guó)企業(yè)家常常會(huì)低估這些專業(yè)機(jī)構(gòu)的作用，對(duì)于自己及公司投資團(tuán)隊(duì)的實(shí)力過于自信，能不請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)就不請(qǐng)，即便要請(qǐng)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)時(shí)也常常傾向于找“高性價(jià)比”的不知名小機(jī)構(gòu)。

在這些企業(yè)家眼里，并購中介服務(wù)機(jī)構(gòu)更多扮演了“花瓶”的作用。遇到這類企業(yè)家，我會(huì)很嚴(yán)肅地批評(píng)這種輕視專業(yè)機(jī)構(gòu)的心態(tài)。

舉個(gè)例子，一份并購協(xié)議往往幾十頁紙，數(shù)萬字內(nèi)容，有時(shí)一個(gè)標(biāo)點(diǎn)符號(hào)挪一個(gè)位置就會(huì)導(dǎo)致整段話意思發(fā)生逆轉(zhuǎn)。許多老板就是因?yàn)椴恢匾曊?qǐng)高水平律師而在并購協(xié)議中踩雷中招。

另外一個(gè)不好的現(xiàn)象是，一些企業(yè)家又過于迷信并購服務(wù)機(jī)構(gòu)特別是“頭部”“明星”機(jī)構(gòu)的光環(huán)，對(duì)這些知名機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目組成員過于依賴。

我曾寫過一篇很有影響力的文章《中國(guó)企業(yè)并購暴雷根源：并購決策陷阱》，專門描述了現(xiàn)階段在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，出于提高行業(yè)排名及實(shí)際收入（作為買方顧問一般收費(fèi)都會(huì)和交易成功與否掛鉤，按照交易額的一定比例收費(fèi)）的目的，許多并購服務(wù)機(jī)構(gòu)都會(huì)竭力推動(dòng)股東客戶（收購方）去完成一筆交易。

如果這類服務(wù)機(jī)構(gòu)為業(yè)內(nèi)大牌，而收購方老板又特別仰慕或迷信這類一線大牌機(jī)構(gòu)的品牌時(shí)，很容易發(fā)生老板被中介“忽悠”從而收購一個(gè)“問題資產(chǎn)”或“致命資產(chǎn)”。

杠桿過高、短錢長(zhǎng)投

這幾年因?yàn)椴①徬涣汲鍪碌摹①Y產(chǎn)幾百億或數(shù)千億的著名大集團(tuán)，幾乎都有一個(gè)共同特點(diǎn)，經(jīng)過十幾二十年的高速擴(kuò)張發(fā)展，基本旗下都有2家以上上市公司，基本都會(huì)橫跨至少5個(gè)行業(yè)，資產(chǎn)負(fù)債率基本都在70%以上。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)了40年，錢存在銀行基本只能獲得平均3%左右的回報(bào)。在這樣的背景下，身邊許多老板最煩惱的事就是——“如何讓資產(chǎn)財(cái)富不跑輸通貨膨脹率？”錢越多，越煩惱。前20年中國(guó)一線城市房產(chǎn)價(jià)格也確實(shí)驗(yàn)證了借錢買房對(duì)財(cái)富積累的重要意義。

問題在于，許多老板把借錢買房的“成功經(jīng)驗(yàn)”復(fù)制到借錢買公司上。

企業(yè)股權(quán)和房地產(chǎn)是完全不同的兩類資產(chǎn)，房地產(chǎn)資產(chǎn)的價(jià)值相對(duì)穩(wěn)定并在貨幣增發(fā)的背景下同步上漲，而企業(yè)股權(quán)資產(chǎn)則是高風(fēng)險(xiǎn)不可控資產(chǎn)。

如果沒有很好的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和高素質(zhì)管理團(tuán)隊(duì)，買來的好資產(chǎn)極有可能迅速貶值甚至虧損破產(chǎn)。

山東如意集團(tuán)自2010年以31.4億元拿下Renown后，接連將法國(guó)時(shí)尚集團(tuán)SMCP、香港利邦控股及萊卡面料業(yè)務(wù)等收入麾下。公開資料顯示，山東如意集團(tuán)十年來累計(jì)投資金額超400億元人民幣，曾憑借收購一舉進(jìn)入全球奢侈品集團(tuán)前20強(qiáng)。

但這種狂飆猛進(jìn)的收購背后是集團(tuán)負(fù)債迅速增長(zhǎng)到400多億以上，在被收購資產(chǎn)消化不良無法創(chuàng)造預(yù)期利潤(rùn)和現(xiàn)金流反哺集團(tuán)的情況下，如意集團(tuán)在2020年陷入債務(wù)危機(jī)。

“短錢長(zhǎng)投”則是中國(guó)企業(yè)并購的另一大財(cái)務(wù)“惡疾”，指企業(yè)并購所用的資金大部分都是一年期內(nèi)需償還的短期融資資金。這犯了并購中最忌諱的“資金期限錯(cuò)配”錯(cuò)誤，因?yàn)槠髽I(yè)并購一般都是長(zhǎng)線投資行為，資金投出去到回收本金一般至少需要3到5年的時(shí)間。

當(dāng)短錢長(zhǎng)投積累到一定階段時(shí)，集團(tuán)資金鏈就一定會(huì)出問題。2019年底如意集團(tuán)450億負(fù)債中有260億為短期負(fù)債，而集團(tuán)凈利潤(rùn)從2018年的23億驟降至2019年的7億，加劇了集團(tuán)債務(wù)危機(jī)的擴(kuò)散。

容易沖動(dòng)付出過高并購價(jià)格

中國(guó)企業(yè)家在并購時(shí)經(jīng)常會(huì)為一個(gè)好的標(biāo)的付出過高的價(jià)格。

中國(guó)企業(yè)家們?cè)诓①彆r(shí)對(duì)出價(jià)多少?zèng)]有個(gè)“譜”，特別是當(dāng)老板參與到一個(gè)知名競(jìng)標(biāo)并購案之中時(shí)，在媒體聚光燈的照耀下，這些老板都會(huì)為“面子”而忘了理性出價(jià)，最終把成交價(jià)炒到一個(gè)極高的水平。

在國(guó)內(nèi)文化傳媒、輕資產(chǎn)模式、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)家很難看清企業(yè)的真實(shí)價(jià)值，也不懂企業(yè)并購報(bào)價(jià)的一個(gè)基本模型（企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作價(jià)值+企業(yè)并購后的增值空間），特別容易報(bào)出一個(gè)并購“天價(jià)”。等交易結(jié)束后，老板們冷靜下來才發(fā)現(xiàn)，這筆天價(jià)交易或許永遠(yuǎn)都無法通過并購項(xiàng)目自身的收入和現(xiàn)金流來回本。

中國(guó)企業(yè)家在收購海外項(xiàng)目時(shí)更加容易跌進(jìn)價(jià)格陷阱。比如2016年暴風(fēng)科技和光大資本聯(lián)合設(shè)立了一個(gè)52億人民幣的并購基金，收購了英國(guó)一個(gè)體育傳媒公司MPS，2018年底MPS公司就被法院強(qiáng)制破產(chǎn)，52億幾乎全部歸零。

從事后復(fù)盤來看，MPS被收購時(shí)的企業(yè)價(jià)值被中介嚴(yán)重高估，而暴風(fēng)的老板或許自己也沒有專業(yè)能力判斷這個(gè)估值報(bào)告的合理性，最終釀成并購慘案。

重交易輕整合

并購就是企業(yè)之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，大部分中國(guó)老板都喜歡享受打仗的過程以及獲得勝利那一刻的“快感”，至于戰(zhàn)爭(zhēng)勝利后如何和被收購公司友好相處資源整合則看得很“輕松”：整合不就是派幾個(gè)我公司的高管過去接管對(duì)方，然后把我方的制度文化等復(fù)制過去就OK！

這些企業(yè)家不知道的是，有國(guó)外研究機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，70%的并購失敗原因是并購整合的失??！

中國(guó)企業(yè)家并購整合中犯的常見錯(cuò)誤有：

1、整合工作在并購交易后才啟動(dòng)。正確的做法是在企業(yè)選好初步標(biāo)的，從盡調(diào)團(tuán)隊(duì)入場(chǎng)那一天開始并購整合工作就同步啟動(dòng)。

2、在并購協(xié)議簽署前沒有一個(gè)系統(tǒng)的可操作性的并購整合細(xì)化方案，涉及采購、生產(chǎn)、銷售、人力資源、企業(yè)文化等各方面。

3、缺乏一個(gè)系統(tǒng)性的整合組織體系，簡(jiǎn)單粗暴地把標(biāo)的公司董事長(zhǎng)總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)換成收購方的人就以為萬事大吉。

這是國(guó)外一個(gè)大公司并購整合階段的組織體系，估計(jì)許多中國(guó)企業(yè)家都從來沒想過為了并購整合需要如此“大動(dòng)干戈”！

重有形輕無形

中國(guó)企業(yè)家在并購時(shí)往往會(huì)把盡職調(diào)查以及估值的重點(diǎn)放在對(duì)方的土地、廠房、設(shè)備、存貨、存款、理財(cái)產(chǎn)品等看得見摸得著的資產(chǎn)，但是對(duì)于許多標(biāo)的公司的無形“資產(chǎn)”就不太重視。而根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這些被中國(guó)企業(yè)忽視的企業(yè)無形資產(chǎn)對(duì)并購成敗往往更加重要。

中國(guó)老板經(jīng)常忽視的無形資產(chǎn)包括：

1、標(biāo)的公司歷史積累的優(yōu)秀的做事流程、管理方法和生產(chǎn)工藝等；

2、標(biāo)的公司的優(yōu)秀企業(yè)文化特質(zhì)；

3、標(biāo)的公司特殊的原料供應(yīng)渠道或銷售通路；

4、標(biāo)的公司關(guān)鍵性技術(shù)或業(yè)務(wù)人才；

對(duì)大部分企業(yè)而言，企業(yè)并購的關(guān)鍵是如何留住對(duì)方最有價(jià)值的那一群人，許多老板在并購時(shí)對(duì)“物”的關(guān)心程度遠(yuǎn)甚于“人”，結(jié)果控股企業(yè)后，核心人才離職，最終結(jié)果都不會(huì)好。

正因?yàn)橹袊?guó)老板們幾十年來在并購之路上已經(jīng)付出幾千萬甚至上億的“學(xué)費(fèi)”，我于2020年底聯(lián)合30家知名上市公司和5家投資集團(tuán)的創(chuàng)始人發(fā)起成立了中國(guó)第一家聚焦于資本市場(chǎng)和上市公司并購重組研究的研究院——“廣慧并購研究院”，希望讓這些老板們可以經(jīng)常聚在一起就并購重組的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行深度交流和思想風(fēng)暴，彼此學(xué)習(xí)共同成長(zhǎng)，并通過研究院把精華內(nèi)容總結(jié)提煉分享給社會(huì)，共同提高中國(guó)企業(yè)家的并購水平！

希望中國(guó)的企業(yè)家們以后再做并購時(shí)能多一份敬畏之心，多一些專業(yè)思考，多咨詢專家意見，多方位考慮細(xì)節(jié)，逐步提高并購成功概率。

內(nèi)容來源：秦朔朋友圈