白宮西廂接待室里掛著一幅油畫：一個(gè)寒冷的冬夜，搖晃的捕鯨劃艇上，華盛頓昂首挺胸立在船頭，意氣風(fēng)發(fā)，看上去無比偉岸。這幅畫原名叫《華盛頓渡過特拉華河》，白宮懸掛的是它的復(fù)制品。無數(shù)參觀白宮的人從這幅畫前走過，但斯坦利·麥克里斯特爾（Stanley Mc Chrystal）估計(jì)，其中沒有多少人會(huì)對(duì)華盛頓的姿態(tài)感到怪異：夜晚行舟，保持平衡是人的天性，不可能保持這樣挺立的姿勢；更重要的是，很少有真正的軍事將領(lǐng)會(huì)冒失地出現(xiàn)在一艘劃艇的最前方，“好像是特地為子孫后代擺造型似的”。

這樣一幅描繪戰(zhàn)場的畫，在擔(dān)任過駐阿富汗美軍最高指揮官的麥克里斯特爾眼中，顯得“荒謬”。但古今中外，無論在通俗傳記還是勵(lì)志故事中，人們早已對(duì)以“偉光正”形象出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者們習(xí)以為常。這位曾經(jīng)的四星上將寫《領(lǐng)導(dǎo)者：神話與現(xiàn)實(shí)》（LEADERS：Myth and Reality）一書，目的就是要為領(lǐng)導(dǎo)者祛魅，順帶也戳破那些“心靈雞湯”里的領(lǐng)袖神話。

這一次，以善用情報(bào)跟蹤敵人著稱的麥克里斯特爾，把這一特長用到了對(duì)歷史人物的審視上。他通過大量歷史細(xì)節(jié)重構(gòu)了包括鄭和、羅伯特·E.李、香奈兒、愛因斯坦、撒切爾夫人、馬丁·路德·金在內(nèi)的13個(gè)歷史人物的真實(shí)經(jīng)歷，“努力把這些領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)歷置于他們所面臨的混亂現(xiàn)實(shí)中”，“以此解釋他所親歷的領(lǐng)導(dǎo)力”。

麥克里斯特爾的觀點(diǎn)之一是：領(lǐng)導(dǎo)者的能力并不是百試百靈，其成功有賴于所處的環(huán)境和追隨者們，而不全在于領(lǐng)導(dǎo)者本人。即便愛因斯坦這樣的天才，他的科研成果和地位也離不開他和科學(xué)家圈子的頻繁交流。相比于自上而下的金字塔結(jié)構(gòu)，麥克里斯特爾更傾向于用一個(gè)動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)來看領(lǐng)導(dǎo)力——在組織的關(guān)系網(wǎng)中，成員之間相互影響，領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色是一個(gè)關(guān)系樞紐，而不是發(fā)號(hào)施令者。“這并不意味著他否認(rèn)金字塔結(jié)構(gòu)，只是看問題的角度不同，橫看成嶺側(cè)成峰，各有側(cè)重。”《領(lǐng)導(dǎo)者》一書譯者、中國海洋大學(xué)教授喬愛玲說。

“麥克里斯特爾本人就經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的大兵團(tuán)作戰(zhàn)到任務(wù)小組作戰(zhàn)的變革，從他在阿富汗的經(jīng)歷，我們就能看到美國軍事組織的變化。”著有《打造幸福組織》《持久經(jīng)營》等多部管理學(xué)著作的南開大學(xué)商學(xué)院副教授呂峰說。麥克里斯特爾的前作《賦能》就很暢銷，并催生了一個(gè)熱詞?！顿x能》就是以對(duì)基地組織作戰(zhàn)的美軍特遣部隊(duì)為例，講述如何通過變革組織結(jié)構(gòu)取得成功?；亟M織本身就是一個(gè)“網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)”，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都能自發(fā)組織起來，發(fā)動(dòng)整個(gè)組織；鏟除其中任何一個(gè)人，很快就會(huì)有人頂上來。為了對(duì)付基地組織，麥克里斯特爾索性向他們學(xué)習(xí)，把自己的部隊(duì)改造成溝通上透明、決策上“去中心化”的扁平“分布式”組織。

這場組織變革的確令麥克里斯特爾嘗到了甜頭，他的部隊(duì)擊斃了本·拉登的副手扎卡維。這被認(rèn)為是麥克里斯特爾最重要的軍功，直接把他送上了《時(shí)代》周刊“年度風(fēng)云人物”。

放下槍桿子轉(zhuǎn)型組織管理學(xué)者后，麥克里斯特爾已經(jīng)出了三部暢銷書，尤以《賦能》影響力最大。2017年該書中文版問世后，“賦能”這個(gè)詞就迅速火遍商界和管理學(xué)界，成了一眾富豪榜人物口中的高頻詞。而在這本新著中，麥克里斯特爾詮釋領(lǐng)導(dǎo)者的角度，與《賦能》提出的“網(wǎng)狀組織”可謂一脈相承。

麥克里斯特爾把領(lǐng)導(dǎo)者從一個(gè)個(gè)神話中拉出來，還原為真實(shí)的“人”。這樣的觀點(diǎn)由一位曾經(jīng)的高級(jí)將領(lǐng)提出來非常有趣。他自己是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者，退役以后卻寫書來破解領(lǐng)導(dǎo)者的“神話”。麥克里斯特爾這種獨(dú)特的背景很有意思。近幾十年，軍事組織發(fā)生了越來越多的改變。從傳統(tǒng)的冷兵器時(shí)代到現(xiàn)在，科技手段的進(jìn)步使得每一個(gè)士兵所能發(fā)揮的作用和過去完全不同了。我覺得他能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者返璞歸真、還原本來面目很不容易。他讓我們知道，領(lǐng)導(dǎo)者并不神秘。他也向我們透露這樣的信息：領(lǐng)導(dǎo)者是可以通過后天努力培養(yǎng)的。

其實(shí)，管理學(xué)的很多內(nèi)容和軍事分不開。管理學(xué)中有一個(gè)領(lǐng)域叫“戰(zhàn)略管理”，最早的戰(zhàn)略指的就是軍事戰(zhàn)略。人類最早的組織形式之一就是軍事組織，還原到原始社會(huì)當(dāng)中，部族之間的交流常常就是戰(zhàn)爭。軍事組織中的領(lǐng)導(dǎo)力十分重要，而且相關(guān)研究也很多。我國最早的一本兵書《孫子兵法》里，就有很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的講述。

就我在中國企業(yè)所做的調(diào)查，我對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)做了一個(gè)歸納。以我的總結(jié)，最重要的一個(gè)特質(zhì)，就是目標(biāo)導(dǎo)向。他眼里只有目標(biāo)，沒有其他。這件事，說來簡單，其實(shí)是很不容易的。古今中外所有領(lǐng)導(dǎo)者，無一不是以目標(biāo)作為行動(dòng)準(zhǔn)則的。

第二個(gè)特質(zhì)，今天的領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)非常突出的特質(zhì)就是他們充滿善意，關(guān)心員工，他們對(duì)員工個(gè)人的發(fā)展甚至家庭都會(huì)有幫助。

第三個(gè)特質(zhì)，應(yīng)該是情商不錯(cuò)。情商也不要講得那么虛，其實(shí)最關(guān)鍵的就是自我認(rèn)知，自己對(duì)自己有個(gè)清楚的定位，不會(huì)因?yàn)楂@得外部的頭銜和財(cái)富就飄飄然了。

關(guān)于這一點(diǎn)，我覺得你應(yīng)該去觀察畢業(yè)以后的老同學(xué)聚會(huì)，看看這些人是不是發(fā)達(dá)了以后就會(huì)對(duì)同學(xué)頤指氣使，是不是趾高氣揚(yáng)，這個(gè)非常重要。哪怕是裝出來的平等態(tài)度，也說明這個(gè)人是有起碼的自我約束的。

我們把領(lǐng)導(dǎo)分為法定的、傳統(tǒng)決定的以及魅力型，在當(dāng)下中國，我要說個(gè)人魅力非常重要。魅力型領(lǐng)導(dǎo)的重要性是來源于變化，在一個(gè)變化的情境下，在一個(gè)撲朔迷離的環(huán)境中，他能夠站出來，以一個(gè)極大的自信，來支配他人，而且對(duì)未來非常篤定，這個(gè)人就會(huì)成為大家從眾的對(duì)象。魅力型領(lǐng)導(dǎo)就來自不確定的環(huán)境，今天的中國企業(yè)家就處在一個(gè)不確定的環(huán)境當(dāng)中。在這個(gè)情況下，傳統(tǒng)不可能延續(xù)到未來，很多東西都會(huì)改變。法理型權(quán)威越來越不重要，對(duì)“90后”“95后”來說，離職是很常見的，所謂“世界很大，我想去看看”。

金字塔和網(wǎng)絡(luò)都不是絕對(duì)的。網(wǎng)絡(luò)只是把金字塔攤平，網(wǎng)絡(luò)拎起來還是一個(gè)金字塔。在金字塔頂尖的人物是法定的管理者，但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，所謂領(lǐng)導(dǎo)者是要有人去追隨。

現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)者也的確需要做一些調(diào)整，但并不是因?yàn)榻M織變了，其根本原因是追隨者們變了?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展壯大于1990年代，“90后”現(xiàn)在已經(jīng)成了工作的主力，他們以及之后的“00后”的確和之前的人是不一樣的“人種”。互聯(lián)網(wǎng)對(duì)人的影響是非常巨大的，人們獲取知識(shí)的方式、人們的認(rèn)知都在發(fā)生改變。要想把領(lǐng)導(dǎo)做好，需要重新定位領(lǐng)導(dǎo)者。在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)里，最近流行的趨勢是“仆從型領(lǐng)導(dǎo)”和“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”，這個(gè)和過往的傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)、家長式領(lǐng)導(dǎo)非常不同。

未來，層級(jí)分明的科層制組織結(jié)構(gòu)未必會(huì)完全被扁平化的組織取代，扁平化組織未必就是對(duì)的。傳統(tǒng)的等級(jí)制組織有它的優(yōu)勢。組織結(jié)構(gòu)是圍繞著組織任務(wù)來的。扁平組織的一個(gè)劣勢是上級(jí)可能管不過來，而傳統(tǒng)的科層制管理就深入得多。其次，在扁平化組織中，人的職業(yè)成長是非常有限的，職位本身沒有深度，大家一眼看到底了，這可能也不是好消息。

決定一個(gè)組織是高聳和還是扁平，有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是“控制跨度”，就是一個(gè)人能夠有效管理的下屬的個(gè)數(shù)。一般來講，一個(gè)人能有效管理的下屬的個(gè)數(shù)就是10~12個(gè)，所以一個(gè)特種兵小組就是12個(gè)人，一個(gè)班也是10~12個(gè)人。那么決定“控制跨度”的因素是什么呢？就是工作的例行程度，例行程度高，控制跨度就比較大。就這方面來說，創(chuàng)業(yè)組織其實(shí)并不都適宜扁平化，因?yàn)樗麄兏菀子龅叫虑闆r，需要上級(jí)耗費(fèi)更多時(shí)間和精力來和下級(jí)溝通，管理不了那么多人。

很多管理學(xué)案例對(duì)科技公司、創(chuàng)業(yè)公司的描述都是扁平化組織，很多招聘廣告也會(huì)在面對(duì)潛在應(yīng)征者時(shí)提到公司結(jié)構(gòu)“扁平”。扁平化組織似乎意味著活力、創(chuàng)意以及相對(duì)平等的組織文化，然而在我看來，即便再扁平化，有人瞧不起別人，還是瞧不起；科層制企業(yè)里，員工被尊重，還是會(huì)被尊重。今天，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更加發(fā)達(dá)，底層信息也可以被高層獲得。特斯拉的員工手冊中寫，每一個(gè)員工都可以向馬斯克匯報(bào)，但這并不意味著沒有層級(jí)。企業(yè)管理不是追求時(shí)尚，很多人喜歡看互聯(lián)網(wǎng)公司匪夷所思的組織結(jié)構(gòu)，在我們看來沒有多大意思。干管理的沒有什么時(shí)尚，就是把任務(wù)完成。

從小型組織發(fā)展到大型組織，必然會(huì)走向科層制。這里頭最重要的一點(diǎn)，就是權(quán)責(zé)的重新安排。今天組織的內(nèi)外環(huán)境都在變，這么一變，就使得分工來不及變化，所以現(xiàn)在很多人要做崗位說明書之外的工作，這個(gè)不能成為一個(gè)借口，外部環(huán)境在變，更意味著組織需要認(rèn)真、定期地進(jìn)行權(quán)責(zé)的重新界定。如果沒有崗位基準(zhǔn)的原則，光講靈活，這個(gè)組織就要走向崩潰。如果這個(gè)組織大家都帶著個(gè)人目的來靈活，就會(huì)給組織帶來很大問題。其實(shí)這就是個(gè)分工的問題，誰該干什么，這是組織最基本的問題，互聯(lián)網(wǎng)不會(huì)改變這個(gè)基本問題。

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