剛剛結(jié)束的2020歐洲杯以意大利點球戰(zhàn)勝英格蘭奪冠而結(jié)束，意大利門將唐納魯馬憑借其穩(wěn)健的發(fā)揮獲得歐洲杯最佳球員，他是繼丹麥傳奇門將舒梅切爾后第二個獲此殊榮的門將。

唐納魯馬今年僅僅22歲，但在門將位置上的發(fā)揮已經(jīng)相當穩(wěn)健，頗有大將風范。在他的幫助下，意大利本屆歐洲杯七場比賽僅丟掉4球，并且順利通過了兩次點球大戰(zhàn)的考驗，經(jīng)歷了四屆歐洲杯的老隊長基耶利尼已經(jīng)將唐納魯馬與自己的前隊友、意大利傳奇門神布馮相提并論。

足球是22個人的運動，每個球隊都有自己擅長的打法，每個球員在場上都有自己固定的位置，雖然我們不時也能看到自稱“門衛(wèi)”的德國門將諾伊爾游走在禁區(qū)之外跟后衛(wèi)們搶活干，但絕大多數(shù)優(yōu)秀的運動員總是非常明確自己在場上的位置和職責，前鋒需要預(yù)判傳球路線準確跑位，后衛(wèi)需要預(yù)判對方進攻路線準確站位，門將則需要準確判斷前鋒意圖把守城池。

所以，位置感是一種習慣，是綜合了判斷、責任、應(yīng)對方法等的隱性技能，運動場如此，商業(yè)領(lǐng)域亦如此。

不久之前，媒體報道國內(nèi)著名飲品公司匯源新增一條價值超15億元的被執(zhí)行人信息，徹底宣告了這家曾經(jīng)霸占超市飲品區(qū)大半貨架的國民品牌的消亡。

匯源從品牌建立到宣告破產(chǎn)，僅經(jīng)過了短短30年，在這30年中，匯源經(jīng)歷了生態(tài)農(nóng)業(yè)的失敗嘗試、可口可樂收購被叫停、大規(guī)模裁員重建團隊等各種風波，似乎在本世紀初占據(jù)國內(nèi)果汁品類頭把交椅之后，匯源就再也找不到前進和發(fā)展的方向，而飲品行業(yè)風云變幻，果汁早已不是人們購買飲料的唯一選擇，在這一過程中，產(chǎn)品一成不變的匯源再也找不到自己的位置。

信奉“企業(yè)要當兒養(yǎng)，也要當豬賣”的朱新禮，顯然沒有給自己的企業(yè)找到合適的位置，而在歷史上，面對難得的稱王機會的陳嬰就冷靜和鎮(zhèn)定多了。

據(jù)《史記.項羽本紀》記載，陳嬰，原先是東陽縣的令史，在縣中一向誠實謹慎，人們稱贊他是忠厚老實的人。東陽縣的年輕人殺了縣令，聚集起數(shù)千人，想推舉出一位首領(lǐng)，沒有找到合適的人選，就來請陳嬰。陳嬰推辭說自己沒有能力，他們就強行讓陳嬰當了首領(lǐng)，縣中追隨的人有兩萬。那幫年輕人想索性立陳嬰為王，為與其他軍隊相區(qū)別，用青巾裹頭，以表示是新突起的一支義軍。陳嬰的母親對陳嬰說：“自從我做了你們陳家的媳婦，還從沒聽說你們陳家祖上有顯貴之人，如今你突然有了這么大的名聲，恐怕不是吉祥的征兆。依我看，不如去歸屬誰，起事成功還可以封侯，起事失敗也容易逃脫，因為那樣你就不是為世所指名注目的人了。”陳嬰聽了母親的話，沒敢做王。他對軍吏們說：“項氏世世代代做大將，在楚國是名門?，F(xiàn)在我們要起義成大事，那就非得項家的人不可。我們依靠了名門大族，滅亡秦朝就確定無疑了。”于是軍眾聽從了他的話，把軍隊歸屬于項梁。

要知道，當時的陳勝吳廣、劉邦等人，論背景與陳嬰都有相當?shù)牟罹?，在那個充滿不確定性的時代，人們的欲望和野心都在被釋放，簡而言之，在自我認知方面人們都出現(xiàn)了巨大的偏差，而陳嬰能夠冷靜判斷做出決策，這的確是難能可貴的。

或許正是在這樣一種自我認知下，陳嬰才能在漢初的清洗中保持平穩(wěn)，也正是在這樣的謹慎下，陳嬰的后代與西漢三朝皇帝聯(lián)姻，他的孫子陳午是漢文帝的女婿，曾孫陳蟜是漢景帝的女婿，玄孫陳尊是漢武帝的女婿，他的曾孫女陳阿嬌是漢武帝的第一任皇后，就是“金屋藏嬌”的那位女主人公。由此可見，陳嬰一家，身世顯貴。而這一切都是因為陳嬰在亂世中找到了適合自己的位置。

那么對于當今的企業(yè)組織來說，如何讓員工有明確位置感，在正確的位置上為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值，形成組織凝聚力，有以下幾條建議可供參考：

梳理并準確傳播組織的文化和價值觀，建立系統(tǒng)的定向培訓體系

位置感絕不是單純的、自己的工作感覺，它是基于組織內(nèi)的工作關(guān)系。再優(yōu)秀的專業(yè)人士，也無法離開其它人員或部門的支持。即使優(yōu)秀如C羅、梅西般的球員，也必須依賴于一支球隊而存在，如果只剩一個人，他的才能是無法發(fā)揮出來的。位置感是在工作中相互配合的一種默契，一個充斥著大量人才的地方，未必是一個高績效的組織。為了實現(xiàn)默契，必須要梳理并準確傳播組織的文化和價值觀，定向培訓可以幫助組織成員建立持續(xù)的位置感。

保持組織高層的相對穩(wěn)定性

組織頻繁的變化，尤其是高層的人士更替，會極大地影響組織成員的位置感。首先，組織成員因為不得不時刻準備去適應(yīng)新的工作模式和節(jié)奏，這樣會打亂經(jīng)驗和感覺的積累；其次，組織頻繁的變化還會產(chǎn)生“每個人都有機會”的觀念，人們忽視了對眼下工作的投入，也就更本無法培養(yǎng)位置感。

建立明確的晉升通道和獎勵機制

職場上總存在著不斷出現(xiàn)的新的機會，這些機會容易使得組織內(nèi)部人員產(chǎn)生躍躍欲試的感覺。在強大的外部誘惑面前，個人虛榮心在膨脹，然后會覺得自己能夠勝任更大的工作。當組織不能滿足時，要么怨天尤人，要么頻繁跳槽，浮躁的心態(tài)是位置感培養(yǎng)最大的敵人。所以，對于員工來說，為企業(yè)付出賣命能夠換來晉升機會，或者即便暫無機會晉升，也能夠得到足夠的獎勵，那么外部誘惑的力量看上去也就沒那么大了。

（本文作者南開大學現(xiàn)代管理研究所所長呂峰）