“黑色星期五”將至，SHEIN的官網(wǎng)大促氣息濃厚。

在全球很多國家，這是一年之中最重要的購物季。SHEIN給出了豐厚折扣：最高優(yōu)惠75%、訂單超過29美元即享整單9折，買得越多，折扣越大。有接近1萬件產(chǎn)品被打上了“黑色星期五”的促銷標(biāo)簽，產(chǎn)品圖片右上角標(biāo)著折扣力度。一件打5折的短款外套，只要3美元。要知道，在麥當(dāng)勞單點(diǎn)一個(gè)Big Mac漢堡也需要3.99美元。

產(chǎn)品豐富、單價(jià)低，這是SHEIN這家以服飾為主要類目的跨境電商最大的特點(diǎn)，它能做到每天上新3000余個(gè)新款，每件商品的單價(jià)大多在幾美元到十幾美元不等。SHEIN起家于北美市場，如今已滲透至歐洲、中東、印度、東南亞、南美超過220個(gè)國家和地區(qū)。

2020年和2021年，全球消費(fèi)市場因新冠疫情而整體疲軟，反而成就了SHEIN的增長神話。根據(jù)彭博社今年10月的報(bào)道，2020年SHEIN實(shí)現(xiàn)銷售額100億美元，同比增長超過250%；2020年完成的最后一輪融資，其估值高達(dá)300億美元；今年第一季度，它的月均銷售額為12億美元……而這一切似乎還只是一個(gè)“開局”。

媒體公開報(bào)道稱，2020年年初SHEIN設(shè)定的目標(biāo)是計(jì)劃用不超過兩年的時(shí)間，讓銷售額超過快時(shí)尚巨頭ZARA。以線下門店渠道為主的ZARA，自2020年以來受疫情沖擊，其母公司Inditex集團(tuán)2020財(cái)年（截至2021年1月31日）實(shí)現(xiàn)銷售額204億歐元（約合247億美元），同比下滑近3成。但截至2021年第四季度，Inditex公司市值仍然在1000億美元之上。

SHEIN的增長故事，絕非是一個(gè)簡單的ZARA“翻版”而已。

服裝產(chǎn)業(yè)一步步變快的過程，傳統(tǒng)服裝公司早期的生產(chǎn)節(jié)奏是提前半年設(shè)計(jì)新品，比如，每年第三季度開發(fā)次年春夏款商品；1990年后，以ZARA、H&M為代表的“快時(shí)尚”（Fast fashion）品牌們，快速響應(yīng)大牌秀場的流行元素，將衣服從設(shè)計(jì)打版到生產(chǎn)銷售的周期縮短為一個(gè)月左右。

2015年左右興起的服飾品牌自營電商ASOS，憑借DTC（Direct to Customer）模式更敏捷地獲得消費(fèi)洞察數(shù)據(jù)，產(chǎn)品“上新”比ZARA更快、更豐富，從設(shè)計(jì)到上架的周期進(jìn)一步縮短至2到3周，被稱為“超快時(shí)尚”（Ultra fast fashion）。

SHEIN的成衣加工環(huán)節(jié)，交貨周期最快只要7天。行業(yè)分析師由此推出一個(gè)新定義：“即時(shí)時(shí)尚”（Real-Time Fashion）。服裝產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營效率由此進(jìn)入4.0時(shí)代。

區(qū)別于傳統(tǒng)服裝品牌按年度預(yù)訂“大貨”的模式，從ZARA開始，服裝產(chǎn)業(yè)就已經(jīng)出現(xiàn)了所謂“小單快反”的柔性變革。從模仿ZARA到超越ZARA，新一代的服裝品牌靠著不斷試探柔性的效率極限，爭取到更多的生意機(jī)會(huì)。變快的基礎(chǔ)，是針對(duì)服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈量身制造的信息化系統(tǒng)的不斷升級(jí)。到了SHEIN這一代，品牌有條件對(duì)供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)全鏈條、透明、實(shí)時(shí)的管控。

SHEIN為供應(yīng)商下的訂單一次多為100到300件，銷量好再翻單。每筆訂單的件數(shù)雖然少了，供應(yīng)商們每天都會(huì)接到SHEIN下單，按年度算，訂單總量依然是可觀的。

更重要的是，SHEIN一舉甩掉了靠線下門店渠道鋪貨的快時(shí)尚品牌最大的煩惱：庫存高企。SHEIN能做到這一點(diǎn)，靠的是從美國弗吉尼亞一個(gè)女生在App下單，到中國南方小鎮(zhèn)某間成衣工廠縫紉機(jī)前的一位女工開始生產(chǎn)之間的響應(yīng)速度——它通過對(duì)用戶瀏覽、點(diǎn)擊等行為的追蹤，預(yù)測(cè)需求、敏捷測(cè)試，更快地將熱門款式投入生產(chǎn)。

位于珠三角很多“作坊式”的小型成衣廠，正是中國最重要的外貿(mào)服裝加工產(chǎn)業(yè)帶的毛細(xì)血管。在品牌方一次下單上萬件衣服的“大貨”供應(yīng)鏈中，它們?cè)灰暈槁浜笊a(chǎn)力，但在柔性為王的時(shí)代，一舉變?yōu)橹HEIN起家的深度合作伙伴，成為這家立志要與ZARA一決高下的跨境電商真正的“大后方”。

01

成為SHEIN的工廠

11月中旬的廣州番禺區(qū)南村鎮(zhèn)，王晶和她的工廠就在這里的一幢小樓里。她與SHEIN剛合作了一年多。700多平方米的工廠里有將近50位工人，手中各自忙著裁片、車縫、包裝等工作。為了提振工作情緒，車間里循環(huán)播放著抖音“土味金曲串燒”，氛圍上倒是與此時(shí)大洋彼岸正是熱鬧的“黑五”購物季遙相呼應(yīng)。

最近一周，這家成衣廠的一件爆款針織衫，每天都能接到SHEIN的翻單需求，少則150件，多則1000件。王晶和跟單員每天在電腦系統(tǒng)里查收SHEIN的派單信息，再交給流水線上的工人去生產(chǎn)。

這是與SHEIN合作的三四百家成衣加工廠中的一家。和番禺、金坑等地隨處可見的小工廠一樣，它開設(shè)在一個(gè)四五層的工業(yè)廠房內(nèi)，與其他同等規(guī)模的工廠共用一幢樓。人數(shù)最多的車縫組，工位安排得十分緊湊，老板王晶的辦公室就在一臺(tái)機(jī)床側(cè)方的小房間里，透過玻璃門，車間的動(dòng)向一覽無遺。

跟單員時(shí)不時(shí)會(huì)進(jìn)來與她核對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃。她桌上有一張備貨工藝單，上面清晰地標(biāo)明了當(dāng)下這張訂單中各個(gè)尺碼所需的衣服件數(shù)、每件衣服的面輔料材質(zhì)和用量，以及細(xì)致的裁剪要求——比如“布料紋路要正、裁片上下層刀口偏離不得超出0.3厘米”。

王晶的電腦安裝了SHEIN的SCM（Supply Chain Management，供應(yīng)鏈管理）系統(tǒng)——那是一份更完整的、動(dòng)態(tài)更新的排產(chǎn)規(guī)劃：SHEIN新下了哪些任務(wù)、需要在哪天完成、距離完工還剩多少天、哪些產(chǎn)品已經(jīng)完工上架、哪些可能即將超期得盡快處理……

通過這套面向制造車間執(zhí)行層的信息管理系統(tǒng)，SHEIN將每日幾千個(gè)“上新”或“補(bǔ)貨”商品的生產(chǎn)任務(wù)，分派給中國數(shù)百家供應(yīng)商。商品企劃、設(shè)計(jì)、打板、訂單、面輔料采購、生產(chǎn)、品控——服裝生產(chǎn)鏈條上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，通過SCM系統(tǒng)完成上下游協(xié)同。設(shè)計(jì)師、采購、跟單員等不同角色，都能使用同一套系統(tǒng)完成自己的工作。

大多數(shù)服裝公司，哪怕是非常知名的國際大牌，內(nèi)部可能都有數(shù)十個(gè)系統(tǒng)同時(shí)在使用，而在SHEIN，只需要一套。簡明的數(shù)字系統(tǒng)更有利于SHEIN提升管理供應(yīng)商的效率。

作為SHEIN縝密的供應(yīng)商管理體系中最基礎(chǔ)的工具，SCM讓SHEIN實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的透明化管理——眼下有多少個(gè)工廠正為它的訂單開工、哪些款式正在生產(chǎn)、每張訂單的結(jié)款金額、上游面輔料應(yīng)當(dāng)從哪家購買價(jià)格如何……每個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)，都在SHEIN的實(shí)時(shí)監(jiān)控之中。

流程越透明，就越容易提升SHEIN對(duì)供應(yīng)鏈的控制力。王晶告訴《第一財(cái)經(jīng)》YiMagazine，在這個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條上如果出現(xiàn)“飛單”，比如成衣廠接到生產(chǎn)任務(wù)后未從SHEIN指定的面料供應(yīng)商那里采購原料，系統(tǒng)能立即檢測(cè)到。所以，按照SHEIN的調(diào)度，上下游合作方都會(huì)很守規(guī)矩。

SHEIN加強(qiáng)對(duì)中間過程的管理后，現(xiàn)在90%的面輔料都必須在SHEIN推薦的廠家購買。但它也是花了差不多10年時(shí)間，才逐步獲得對(duì)于供應(yīng)鏈的這份控制力。

2008年創(chuàng)立之初，SHEIN所屬的跨境電商生意，既不掌握貨，也沒掌握渠道——它只是從廣州的沙河、十三行等批發(fā)市場進(jìn)貨成衣，經(jīng)由亞馬遜等購物平臺(tái)銷往海外。貨不在自己手里，數(shù)量和質(zhì)量、交貨時(shí)間都無法控制，會(huì)直接影響到用戶的購買體驗(yàn)。

2015年，SHEIN在廣州番禺投資4家工廠，招聘管理者，開始自學(xué)供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)。

劉明光參與了SHEIN供應(yīng)鏈管理從無到有的全過程。他在服裝行業(yè)干了二十多年，在外資鞋服企業(yè)做過生產(chǎn)管理、采購等崗位，也在淘品牌“茵曼”做過供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人。憑借這些從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，劉明光創(chuàng)辦了廣州簡派供應(yīng)鏈科技公司，也正是在2015年，SHEIN成為他的客戶。

SHEIN在番禺投資的4家工廠有百來個(gè)工人，一天四五千件的產(chǎn)量已經(jīng)是天花板。生產(chǎn)力不能滿足SHEIN的銷售時(shí)，SHEIN會(huì)將面輔料全部準(zhǔn)備好、裁成裁片發(fā)給周圍的工小廠，請(qǐng)它們來完成車縫的工作。配合的默契度逐漸形成后，這些外發(fā)裁片的工廠也開始承擔(dān)SHEIN的整單生產(chǎn)工作。

“7天交貨”的行業(yè)神話背后，是合作工廠接到指派訂單時(shí)就知道自己要做什么，馬上可以動(dòng)起來。“就像4×100米接力一樣，第一棒跑過來了，后面的人要先開始跑，才能完成接力。”劉明光形容。

與更多的工廠達(dá)成合作，SHEIN靠的是對(duì)供應(yīng)商切實(shí)的幫助。小工廠缺人、缺錢、缺訂單、缺管理經(jīng)驗(yàn)，SHEIN給供應(yīng)商的回款周期一直很快，最快可以做到半個(gè)月一結(jié)算。最早一些老板沒錢了，SHEIN甚至可以先把錢打過去，確保產(chǎn)品供應(yīng)。

SHEIN用穩(wěn)定的單量和快速結(jié)款體現(xiàn)出的合作誠信，換來了對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的定價(jià)權(quán)。一件產(chǎn)品從設(shè)計(jì)階段開始，SHEIN會(huì)倒推出每個(gè)環(huán)節(jié)的成本，由此確定合作價(jià)格區(qū)間。它讓供應(yīng)商們報(bào)價(jià)，符合區(qū)間的就采購。通過精密測(cè)算制定出一套細(xì)致的價(jià)格體系，可以更好地把控利潤——不僅是SHEIN自身，也包括它的合作伙伴。按劉明光的說法，“SHEIN會(huì)時(shí)刻關(guān)注這些工廠是不是能賺錢。”

王晶在2020年成為SHEIN的供應(yīng)商，她承認(rèn)和SHEIN合作利潤并不高，但勝在單量穩(wěn)定。她原先合作的一些商場線女裝近兩年生意都不好做，訂單逐漸減少。特別是在3月、4月這樣的傳統(tǒng)生產(chǎn)淡季，王晶的工廠能拿到的只有SHEIN的訂單。

02

“一手?jǐn)?shù)據(jù)”

事實(shí)上，很多品牌已經(jīng)關(guān)注到SHEIN在柔性供應(yīng)鏈管理上積累的重要經(jīng)驗(yàn)，卻很難直接復(fù)制。其中原因在于這些品牌前端的銷售規(guī)模不夠大，傳導(dǎo)到供應(yīng)鏈層面，自然也跑不出SHEIN這樣的速度。

電商平臺(tái)的流量，是SHEIN在供應(yīng)鏈端實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)的底氣。

今年5月，SHEIN首次超過亞馬遜，成為美國下載次數(shù)最多的購物應(yīng)用程序。根據(jù)流量監(jiān)測(cè)平臺(tái)Similarweb的數(shù)據(jù)分析，截至2021年5月，有37%的用戶會(huì)直接登錄SHEIN在PC端的網(wǎng)站，但流量的最大頭仍然來自“搜索”，占比高達(dá)40%。

SHEIN創(chuàng)始人許仰天的第一份工作，是在南京的一家小型技術(shù)公司幫助外貿(mào)企業(yè)做搜索引擎優(yōu)化，提升商品搜索結(jié)果的自然排名。所以，SHEIN通過搜索完成初始流量積累，并沒有太大難度。

Similarweb的數(shù)據(jù)顯示，社交網(wǎng)絡(luò)是SHEIN在搜索以外的第二大流量來源，占比超過9%。SHEIN在海外社交媒體上設(shè)立官方賬號(hào)，總計(jì)有超過5000萬的粉絲量,其中一半來自Facebook。

“SHEIN從2010年就開始找網(wǎng)紅合作，那時(shí)海外紅人還未完全形成商業(yè)化運(yùn)作，甚至通過寄送免費(fèi)的樣衣就能說服Facebook、Instagram、YouTube等社交網(wǎng)站的知名穿搭博主國幫助自己的產(chǎn)品做推廣。”一家給SHEIN提供海外營銷服務(wù)的代理公司負(fù)責(zé)人對(duì)《第一財(cái)經(jīng)》YiMagazine說。

選擇多、便宜——這是消費(fèi)者選擇在SHEIN購物的兩個(gè)主要理由。它對(duì)應(yīng)的用戶畫像，一類指向歐美市場的中低收入階層，另一類則指向了1995年至2009年以后出生的“Z世代”。

“至于這個(gè)衣服能穿幾次，他們不是太care。”一名供應(yīng)商說，SHEIN的衣服質(zhì)量只能算作中等，但他認(rèn)為全球人口收入的格局決定了SHEIN的市場是極為廣闊的。

SHEIN利用國內(nèi)成熟的制造業(yè)，將中國消費(fèi)者已經(jīng)很熟悉的大批量平價(jià)商品輸出到了其他國家市場，贏得了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜愛。Instagram上一位名為Yarin Rada的以色列女孩用“互聯(lián)網(wǎng)天堂”來形容SHEIN，她覺得每一個(gè)女孩都能從SHEIN上找到合適的衣服，只要不漲價(jià)，她希望SHEIN能夠更加成功。這位22歲的女生至今仍沒有工作。

一家國內(nèi)快時(shí)尚品牌的高管告訴《第一財(cái)經(jīng)》YiMagazine，他在面試SHEIN的設(shè)計(jì)師時(shí)，詫異地得知，SHEIN對(duì)設(shè)計(jì)師崗位的KPI考核只是看他們每月可以交出多少個(gè)新款。

“這些設(shè)計(jì)師有沒有設(shè)計(jì)能力不重要，SHEIN在意的，是他們能在短時(shí)間內(nèi)交出大量款式。對(duì)時(shí)尚的理解、審美能力都沒關(guān)系，設(shè)計(jì)師只要利用不同元素搞搞排列組合就行了。”這位同行高管說。

一位SHEIN商品團(tuán)隊(duì)的前員工也表示，為了實(shí)現(xiàn)日均幾千個(gè)新款的上新速度，SHEIN把服裝的元素拆得極為細(xì)致，領(lǐng)口、袖口、下擺、顏色等模塊，稍微變化一個(gè)元素就能重新組合。“一款中領(lǐng)換成V領(lǐng)，就是一個(gè)新的款，再做12種顏色，就擁有了12個(gè)SKU。”這位前員工的說法，與前述同業(yè)高管對(duì)于SHEIN的認(rèn)知相吻合。

下一個(gè)星期要生產(chǎn)什么衣服、運(yùn)用哪些流行元素，除了由內(nèi)部買手團(tuán)隊(duì)輔助獲取時(shí)尚元素，更多是SHEIN通過爬蟲及檢測(cè)投放轉(zhuǎn)化獲得的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)出來的。

借助程序化創(chuàng)意平臺(tái)，SHEIN的海外營銷供應(yīng)商可以在短時(shí)間生產(chǎn)大量的創(chuàng)意素材，并通過廣告投放測(cè)試，收集用戶喜好。這些廣告數(shù)據(jù)和在其他觸點(diǎn)采集到的數(shù)據(jù)一起積累成“一手?jǐn)?shù)據(jù)”，能進(jìn)一步幫助SHEIN優(yōu)化選品決策，對(duì)市場做出更快的理解與反應(yīng)。

這種測(cè)試方式是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司在投放時(shí)常用的“賽馬機(jī)制”——點(diǎn)擊率更高的素材得到保留，不受用戶歡迎的自然地被淘汰。

從SHEIN前端的增長抓手來看，它更像是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，而非傳統(tǒng)意義的服裝品牌公司。后者的創(chuàng)始人會(huì)有一個(gè)感性的共識(shí)——服裝行業(yè)首先是要講究“美”的，但他們理性管理能力沒有那么強(qiáng)。許仰天的做事風(fēng)格則完全相反。

“他是把供應(yīng)鏈與運(yùn)營的長項(xiàng)發(fā)揮到了極致。”前述服裝企業(yè)高管透露，多年前許仰天曾在投資人的引薦下到他所在企業(yè)拜訪學(xué)習(xí)。那時(shí)誰也不曾想到，靠著與那些大品牌全都看不上的制衣作坊合作，SHEIN能一路發(fā)展至今天的規(guī)模，年收入已是它學(xué)習(xí)過的這家企業(yè)10倍有余，近兩年甚至反過來與其搶奪珠三角地區(qū)的供應(yīng)商資源，“逼得我們不得不開始在長三角地區(qū)尋找合作工廠，但那邊的成本更高，做事的效率卻遠(yuǎn)不如廣東的工廠。”

03

增長飛輪還能持續(xù)多久？

SHEIN這一路走來，確實(shí)拜過不少老師。2007年成立的跨境電商蘭亭集勢(shì)，靠巨大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，成為美國人盡皆知的“婚紗電商網(wǎng)站”。蘭亭集勢(shì)在蘇州虎丘尋找工廠，用自采的方式壓縮中間成本。2008年許仰天自己操盤跨境電商，選擇的第一個(gè)品類也是婚紗。

2012年左右，看到蘭亭集勢(shì)發(fā)展后期的尷尬局面——婚紗的復(fù)購率低，但海外營銷費(fèi)用卻持續(xù)攀升，許仰天迅速轉(zhuǎn)向，把銷售范圍擴(kuò)大到女裝。后來，SHEIN的產(chǎn)品線，一路擴(kuò)張至男裝、童裝、大碼女裝、飾品、美妝個(gè)護(hù)、寵物用品，甚至是電子產(chǎn)品……在品牌上，則逐漸分化出高端線MOTF、少女線ROMWE，以及和明星、設(shè)計(jì)師合作的款式SHEIN X系列。手握足夠的流量，SHEIN正在演變成一個(gè)綜合性購物平臺(tái)。

隨著公司身量變得越來越大，SHEIN與供應(yīng)商的合作關(guān)系也在發(fā)生著變化。

在廣州開廠的陳海與SHEIN已合作了五六年，見證了SHEIN這一路的變化。他告訴《第一財(cái)經(jīng)》YiMagazine，SHEIN銷售規(guī)模沒那么大、一年銷售額只有幾十億元的時(shí)候，他的工廠每生產(chǎn)一件衣服最高賺到過七八元。但隨著供應(yīng)商數(shù)量擴(kuò)大、彼此競爭加劇，現(xiàn)在接SHEIN的單，每件衣服只能賺一元。

SHEIN每次的訂貨量是在不斷提升的，但它與工廠采取JIT（Just in Time)模式——比如對(duì)某款衣服下單生產(chǎn)500件，但每天只提貨三四十件。這種作法相當(dāng)于把供應(yīng)商的倉庫變成了SHEIN的周轉(zhuǎn)倉，相應(yīng)的庫存壓力被轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商。

陳海的工廠目前囤放著500萬元的貨，憑借合作多年的經(jīng)驗(yàn)和資金積累，他表示自己的壓力并不算太大。“但是這對(duì)新進(jìn)來的工廠來說太難了，投資建廠的成本花出去了，卻不能馬上看到回本。”陳海說。

從品牌營銷側(cè)，多年來SHEIN并不希望過多暴露自己“中國公司”的身份。但隨著用戶和銷售業(yè)績的不斷提升，它已無法再繼續(xù)做那個(gè)“悶聲發(fā)大財(cái)”的獨(dú)角獸公司。SHEIN所服務(wù)的用戶市場，將會(huì)帶著固有的價(jià)值觀，用放大鏡去審視它在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的操作合理性，比如勞動(dòng)環(huán)境、工人待遇等問題，今年已有媒體報(bào)道批評(píng)它沒有根據(jù)一些海外市場的要求“公開披露其供應(yīng)鏈的工作條件情況”。與此同時(shí)，低碳環(huán)保等可持續(xù)主題對(duì)于消費(fèi)理念的不斷滲透，也可能會(huì)讓SHEIN推向市場的這些廉價(jià)商品在未來面臨更多爭議。

（應(yīng)采訪對(duì)象要求，文中王晶、陳海為化名）