娃哈哈新任掌門人宗馥莉女承父業(yè)已有一年之久，2024年，娃哈哈全國飲料銷售凈收入同比增長53%，用一年時間回到了十多年前巔峰時期的市場規(guī)模。

這一年里，宗馥莉到底做了什么？

3月14日，第一財經(jīng)記者來到位于杭州市蕭山區(qū)的娃哈哈集團(tuán)，與負(fù)責(zé)娃哈哈終端渠道建設(shè)的相關(guān)人員聊了聊。

娃哈哈集團(tuán)的辦公所在地也是杭州四大娃哈哈生產(chǎn)基地之一。當(dāng)天，初春的杭州細(xì)雨朦朧，記者剛從基地北門進(jìn)入，就看見一大批冰紅茶正在等待出庫。據(jù)工作人員透露，這個產(chǎn)業(yè)園區(qū)當(dāng)天主要生產(chǎn)的產(chǎn)品是冰紅茶和營養(yǎng)快線。

終端渠道差距怎么補(bǔ)

以往，娃哈哈在城市市場的終端基礎(chǔ)建設(shè)和新品推廣方面，與競爭對手有一定距離。

“其實去年三四月份的時候，我們終端有些渠道的貨是比較少的，有時候會斷貨。而且以前，我們在賣場系統(tǒng)，包括便利店系統(tǒng)，其實水和茶的基礎(chǔ)都是比較薄弱的。但是經(jīng)過一年的沉淀，包括全家、盒馬等渠道，我們的飲用水都已經(jīng)進(jìn)去了。原來其實廣東地區(qū)我們基本上都不怎么賣水，通過一年的努力，我們的產(chǎn)品也進(jìn)入了廣東省美宜佳的1萬多個點位。”娃哈哈終端渠道建設(shè)相關(guān)負(fù)責(zé)人李一說。

去年宗慶后剛?cè)ナ罆r，不少消費者懷著對宗老的懷念之情和對國民品牌的情懷，把娃哈哈的產(chǎn)品買斷貨了，與此同時，娃哈哈在終端渠道上鋪貨情況的不足也隨之顯現(xiàn)，娃哈哈也意識到了自身的薄弱環(huán)節(jié)。

據(jù)娃哈哈披露的數(shù)據(jù)，2025年1-2月，飲料銷售量依舊保持高速增長，同比增長30%。

“去年初娃哈哈的流量確實很大，可能外界會覺得我們2024年的銷量都是靠流量提升的，但其實流量是一時的，如果我們沒有很好地承接住，也無法持續(xù)。如果消費者一直想買而買不到的話，有流量也沒用。也就是在那個階段，在宗馥莉的推動下，我們組建了一支 12000人的專業(yè)化終端人員隊伍，推進(jìn)終端的精細(xì)化管理與考核。我們也新設(shè)立了現(xiàn)代化渠道、特通渠道的業(yè)務(wù)部門，這在以前是沒有的。”李一說，宗馥莉特別注重產(chǎn)品在銷售終端的陳列效果，她要求銷售團(tuán)隊提升終端陳列的質(zhì)量，確保產(chǎn)品能夠吸引消費者的注意力。

“拓展終端渠道不只是簡單的買和賣，我們花了大量時間在合適的節(jié)點做促銷活動，需要思考的問題就是如何實現(xiàn)消費者最大化的購買，努力把產(chǎn)品放在門店的第一形象位。當(dāng)然我們也會跟進(jìn)競品或者友商的一些促銷活動、營銷方式，適當(dāng)?shù)恼劭邸M減活動都是必需的。”李一說。

談及過往的工作經(jīng)驗，李一透露，“渠道建設(shè)不是靠錢就能做到的，有些渠道，如果在資金實力同等的條件下，日常關(guān)系維護(hù)得比較好，他們可能更容易就接受我們的新品。”

此外，李一表示，公司與大潤發(fā)、永輝、物美、羅森、全家等很多大型的商超便利店是直營合作，通過數(shù)據(jù)共享、資源互補(bǔ)等，在提高公司營收的同時，也有利于加強(qiáng)對這些門店的精細(xì)化管理。

2024 年，終端人員在維護(hù)現(xiàn)有門店的同時也在開拓新門店增加服務(wù)范圍，初步掌控了 160 萬家終端網(wǎng)點。此外，宗馥莉大力推動強(qiáng)化陳列及冰柜投放工作，投放陳列的點位數(shù)量翻了四番。

第一財經(jīng)記者注意到，除了線下終端渠道的布局，娃哈哈在線上渠道也有著不小的目標(biāo)。當(dāng)然，線上渠道的布局對于飲用水和飲料行業(yè)來說，更多的是起到品牌形象的傳播作用。

2024年8月，娃哈哈集團(tuán)為娃哈哈創(chuàng)意旗艦店代運營服務(wù)進(jìn)行招標(biāo)，希望幫助娃哈哈進(jìn)行品牌新品官宣、聯(lián)動等活動承接及日常售賣。產(chǎn)品目標(biāo)是至少打造3款線上爆款產(chǎn)品，年成交額目標(biāo)在4500萬。主推產(chǎn)品包括AD鈣奶、咖位咖啡、蘇打水以及階段上新產(chǎn)品，基礎(chǔ)產(chǎn)品八寶粥、快線系列、乳酸菌等也在銷售范圍內(nèi)。

如何與經(jīng)銷商打配合

第一財經(jīng)記者通過采訪各地多位經(jīng)銷商了解到，不少經(jīng)銷商2025年全年的銷售額任務(wù)大增，有的增長了50%。而且，如果在一定時間內(nèi)未完成銷售額任務(wù)、連續(xù)出現(xiàn)負(fù)增長或者配置不達(dá)標(biāo)等情況，則直接取消經(jīng)銷權(quán)。

對于這一現(xiàn)象，娃哈哈方面也對第一財經(jīng)記者作出了回應(yīng)。娃哈哈表示，公司去年以來冰柜的投放數(shù)量較以往增長200%以上。從公司層面來說，真金白銀地幫助經(jīng)銷商砸下了終端的投入費用，相當(dāng)于幫經(jīng)銷商把比較核心的點位、原來的空白位維護(hù)起來。但公司不是要搶經(jīng)銷商的“飯碗”，而是希望經(jīng)銷商更多要去開拓市場，不希望他們把所有精力只放在發(fā)貨、配送上。娃哈哈與經(jīng)銷商的合作模式并非簡單的“供貨-銷售”關(guān)系，而是通過資源互補(bǔ)，幫助經(jīng)銷商提升市場拓展能力。

“如果某個經(jīng)銷商在終端的掌控能力上表現(xiàn)較弱，公司會先幫助其提升這一指標(biāo)，給予一定的調(diào)整時間。如果經(jīng)銷商在多次考核后仍無法達(dá)標(biāo)，公司才會考慮終止合作。”娃哈哈相關(guān)人員表示。

為了提升經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)能力，宗馥莉也對經(jīng)銷商的管理考核體系進(jìn)行了調(diào)整。過去，公司主要根據(jù)銷售額和業(yè)績來考核經(jīng)銷商，但這種單一的評價方式無法全面反映經(jīng)銷商的實際運營能力。因此，娃哈哈引入多維度的考核體系，涵蓋了終端掌控能力、市場拓展能力、客戶服務(wù)質(zhì)量等多個方面。

娃哈哈在設(shè)定經(jīng)銷商的KPI時，考慮了不同市場的實際情況，避免“一刀切”的做法。在一些市場基礎(chǔ)較好的地區(qū)，娃哈哈不會要求經(jīng)銷商實現(xiàn)過高的增長目標(biāo)，而是鼓勵他們通過精細(xì)化運營提升現(xiàn)有網(wǎng)點的銷售效率。而在一些潛力較大的市場，娃哈哈則會為經(jīng)銷商設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并提供相應(yīng)的資源支持。例如，公司如果通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)某些地區(qū)的茶飲料需求增長迅速，則會加大對這些市場的茶飲料產(chǎn)品鋪貨投入，幫助經(jīng)銷商快速鋪貨并開展促銷活動。

盡管全權(quán)接手娃哈哈的首年，宗馥莉已經(jīng)交出了不錯的答卷，但在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境下，娃哈哈仍面對著相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。

僅在飲用水這一細(xì)分領(lǐng)域，娃哈哈就面對著實力雄厚的競爭對手。灼識咨詢報告顯示，2023年，在中國包裝飲用水市場，農(nóng)夫山泉、怡寶、景田、娃哈哈、康師傅的市場份額依次為23.6%、18.4%、6.1%、5.6%、4.9%。此外，胖東來、東方甄選、元氣森林、伊利等跨界而來的后起之秀也悄然給行業(yè)格局帶來變化。

（李一為化名。）