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          宗馥莉接手娃哈哈一年,飲料銷量重回巔峰時期,渠道建設(shè)改變了什么

          第一財經(jīng) 2025-03-15 20:46:58 聽新聞

          作者:揭書宜    責(zé)編:陳姍姍

          “渠道建設(shè)不是靠錢就能做到的,有些渠道,如果在資金實力同等的條件下,日常關(guān)系維護(hù)得比較好,他們可能更容易就接受我們的新品。”

          娃哈哈新任掌門人宗馥莉女承父業(yè)已有一年之久,2024年,娃哈哈全國飲料銷售凈收入同比增長53%,用一年時間回到了十多年前巔峰時期的市場規(guī)模。

          這一年里,宗馥莉到底做了什么?

          3月14日,第一財經(jīng)記者來到位于杭州市蕭山區(qū)的娃哈哈集團(tuán),與負(fù)責(zé)娃哈哈終端渠道建設(shè)的相關(guān)人員聊了聊。

          娃哈哈集團(tuán)的辦公所在地也是杭州四大娃哈哈生產(chǎn)基地之一。當(dāng)天,初春的杭州細(xì)雨朦朧,記者剛從基地北門進(jìn)入,就看見一大批冰紅茶正在等待出庫。據(jù)工作人員透露,這個產(chǎn)業(yè)園區(qū)當(dāng)天主要生產(chǎn)的產(chǎn)品是冰紅茶和營養(yǎng)快線。

          終端渠道差距怎么補(bǔ)

          以往,娃哈哈在城市市場的終端基礎(chǔ)建設(shè)和新品推廣方面,與競爭對手有一定距離。

          “其實去年三四月份的時候,我們終端有些渠道的貨是比較少的,有時候會斷貨。而且以前,我們在賣場系統(tǒng),包括便利店系統(tǒng),其實水和茶的基礎(chǔ)都是比較薄弱的。但是經(jīng)過一年的沉淀,包括全家、盒馬等渠道,我們的飲用水都已經(jīng)進(jìn)去了。原來其實廣東地區(qū)我們基本上都不怎么賣水,通過一年的努力,我們的產(chǎn)品也進(jìn)入了廣東省美宜佳的1萬多個點位。”娃哈哈終端渠道建設(shè)相關(guān)負(fù)責(zé)人李一說。

          去年宗慶后剛?cè)ナ罆r,不少消費者懷著對宗老的懷念之情和對國民品牌的情懷,把娃哈哈的產(chǎn)品買斷貨了,與此同時,娃哈哈在終端渠道上鋪貨情況的不足也隨之顯現(xiàn),娃哈哈也意識到了自身的薄弱環(huán)節(jié)。

          據(jù)娃哈哈披露的數(shù)據(jù),2025年1-2月,飲料銷售量依舊保持高速增長,同比增長30%。

          “去年初娃哈哈的流量確實很大,可能外界會覺得我們2024年的銷量都是靠流量提升的,但其實流量是一時的,如果我們沒有很好地承接住,也無法持續(xù)。如果消費者一直想買而買不到的話,有流量也沒用。也就是在那個階段,在宗馥莉的推動下,我們組建了一支 12000人的專業(yè)化終端人員隊伍,推進(jìn)終端的精細(xì)化管理與考核。我們也新設(shè)立了現(xiàn)代化渠道、特通渠道的業(yè)務(wù)部門,這在以前是沒有的。”李一說,宗馥莉特別注重產(chǎn)品在銷售終端的陳列效果,她要求銷售團(tuán)隊提升終端陳列的質(zhì)量,確保產(chǎn)品能夠吸引消費者的注意力。

          “拓展終端渠道不只是簡單的買和賣,我們花了大量時間在合適的節(jié)點做促銷活動,需要思考的問題就是如何實現(xiàn)消費者最大化的購買,努力把產(chǎn)品放在門店的第一形象位。當(dāng)然我們也會跟進(jìn)競品或者友商的一些促銷活動、營銷方式,適當(dāng)?shù)恼劭邸M減活動都是必需的。”李一說。

          談及過往的工作經(jīng)驗,李一透露,“渠道建設(shè)不是靠錢就能做到的,有些渠道,如果在資金實力同等的條件下,日常關(guān)系維護(hù)得比較好,他們可能更容易就接受我們的新品。”

          此外,李一表示,公司與大潤發(fā)、永輝、物美、羅森、全家等很多大型的商超便利店是直營合作,通過數(shù)據(jù)共享、資源互補(bǔ)等,在提高公司營收的同時,也有利于加強(qiáng)對這些門店的精細(xì)化管理。

          2024 年,終端人員在維護(hù)現(xiàn)有門店的同時也在開拓新門店增加服務(wù)范圍,初步掌控了 160 萬家終端網(wǎng)點。此外,宗馥莉大力推動強(qiáng)化陳列及冰柜投放工作,投放陳列的點位數(shù)量翻了四番。

          第一財經(jīng)記者注意到,除了線下終端渠道的布局,娃哈哈在線上渠道也有著不小的目標(biāo)。當(dāng)然,線上渠道的布局對于飲用水和飲料行業(yè)來說,更多的是起到品牌形象的傳播作用。

          2024年8月,娃哈哈集團(tuán)為娃哈哈創(chuàng)意旗艦店代運營服務(wù)進(jìn)行招標(biāo),希望幫助娃哈哈進(jìn)行品牌新品官宣、聯(lián)動等活動承接及日常售賣。產(chǎn)品目標(biāo)是至少打造3款線上爆款產(chǎn)品,年成交額目標(biāo)在4500萬。主推產(chǎn)品包括AD鈣奶、咖位咖啡、蘇打水以及階段上新產(chǎn)品,基礎(chǔ)產(chǎn)品八寶粥、快線系列、乳酸菌等也在銷售范圍內(nèi)。

          如何與經(jīng)銷商打配合

          第一財經(jīng)記者通過采訪各地多位經(jīng)銷商了解到,不少經(jīng)銷商2025年全年的銷售額任務(wù)大增,有的增長了50%。而且,如果在一定時間內(nèi)未完成銷售額任務(wù)、連續(xù)出現(xiàn)負(fù)增長或者配置不達(dá)標(biāo)等情況,則直接取消經(jīng)銷權(quán)。

          對于這一現(xiàn)象,娃哈哈方面也對第一財經(jīng)記者作出了回應(yīng)。娃哈哈表示,公司去年以來冰柜的投放數(shù)量較以往增長200%以上。從公司層面來說,真金白銀地幫助經(jīng)銷商砸下了終端的投入費用,相當(dāng)于幫經(jīng)銷商把比較核心的點位、原來的空白位維護(hù)起來。但公司不是要搶經(jīng)銷商的“飯碗”,而是希望經(jīng)銷商更多要去開拓市場,不希望他們把所有精力只放在發(fā)貨、配送上。娃哈哈與經(jīng)銷商的合作模式并非簡單的“供貨-銷售”關(guān)系,而是通過資源互補(bǔ),幫助經(jīng)銷商提升市場拓展能力。

          “如果某個經(jīng)銷商在終端的掌控能力上表現(xiàn)較弱,公司會先幫助其提升這一指標(biāo),給予一定的調(diào)整時間。如果經(jīng)銷商在多次考核后仍無法達(dá)標(biāo),公司才會考慮終止合作。”娃哈哈相關(guān)人員表示。

          為了提升經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)能力,宗馥莉也對經(jīng)銷商的管理考核體系進(jìn)行了調(diào)整。過去,公司主要根據(jù)銷售額和業(yè)績來考核經(jīng)銷商,但這種單一的評價方式無法全面反映經(jīng)銷商的實際運營能力。因此,娃哈哈引入多維度的考核體系,涵蓋了終端掌控能力、市場拓展能力、客戶服務(wù)質(zhì)量等多個方面。

          娃哈哈在設(shè)定經(jīng)銷商的KPI時,考慮了不同市場的實際情況,避免“一刀切”的做法。在一些市場基礎(chǔ)較好的地區(qū),娃哈哈不會要求經(jīng)銷商實現(xiàn)過高的增長目標(biāo),而是鼓勵他們通過精細(xì)化運營提升現(xiàn)有網(wǎng)點的銷售效率。而在一些潛力較大的市場,娃哈哈則會為經(jīng)銷商設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo),并提供相應(yīng)的資源支持。例如,公司如果通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)某些地區(qū)的茶飲料需求增長迅速,則會加大對這些市場的茶飲料產(chǎn)品鋪貨投入,幫助經(jīng)銷商快速鋪貨并開展促銷活動。

          盡管全權(quán)接手娃哈哈的首年,宗馥莉已經(jīng)交出了不錯的答卷,但在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境下,娃哈哈仍面對著相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。

          僅在飲用水這一細(xì)分領(lǐng)域,娃哈哈就面對著實力雄厚的競爭對手。灼識咨詢報告顯示,2023年,在中國包裝飲用水市場,農(nóng)夫山泉、怡寶、景田、娃哈哈、康師傅的市場份額依次為23.6%、18.4%、6.1%、5.6%、4.9%。此外,胖東來、東方甄選、元氣森林、伊利等跨界而來的后起之秀也悄然給行業(yè)格局帶來變化。

          (李一為化名。)

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