2020 年，日本蔦屋書店正式進入中國。最初的兩家店鋪依次選在杭州、上海，中國消費者甘愿源源不斷地涌入其中，因為它具備一間網(wǎng)紅店鋪該有的各種特質(zhì)：塑造個人性格的標(biāo)簽感、顏值，以及可在社交網(wǎng)絡(luò)交流與炫耀的話題。然而，蔦屋書店進入中國并不是為了賣書。

我們總結(jié)了蔦屋書店不告訴你的10件事，讓你重新認識這家書店的商業(yè)邏輯。

為了推出蔦屋書店事業(yè)，

創(chuàng)始人增田宗昭讓公司從日本證券市場退市了

1983 年，32 歲的增田宗昭在日本大阪府枚方市，以一家名為“TSUTAYA”的綜合租碟店開始創(chuàng)業(yè)生涯。后來，他以此為基礎(chǔ)創(chuàng)立公司 Culture Convenience Club（CCC），并在 2003 年邁入大公司俱樂部——“東證一部”上市公司行列。

但增田宗昭在 2011 年 7 月讓 CCC 從東證一部退市了。4 個月后，第一家“蔦屋書店”在東京代官山開張。

直到 2018 年，增田宗昭才向媒體解釋當(dāng)時退市的原因：一是因為上市公司有信息披露義務(wù)，他擔(dān)心各類戰(zhàn)略被競爭對手模仿；二是他自己也覺得沒法向股東們解釋清楚“為什么要在東京代官山這種高級商業(yè)區(qū)開一家書店”。這些風(fēng)險最終可能會大幅影響股價，在他眼里，此時“上市也沒有什么價值”。

這兩個說法都有一定道理。此前，增田宗昭曾計劃跟連鎖便利店羅森合作跨店鋪通用積分卡事業(yè) T-Card 的加盟業(yè)務(wù)，但羅森的母公司三菱商事卻推出一套商業(yè)模式與 T-Card 類似的 Ponta 積分卡體系。增田宗昭最終和全家便利店達成 T-Card 業(yè)務(wù)聯(lián)盟協(xié)議，他不希望自己的戰(zhàn)略構(gòu)想再次流出。另一方面，代官山蔦屋書店概念在立項時就因沒有先例，遭到了 CCC 全體董事的反對，想說服股東，可能要花費更多時間與精力。

日本代官山蔦屋書店可能

并不是一個“最佳考察樣板”

代官山蔦屋書店更像是增田宗昭的一個新型店鋪開發(fā)試驗。籌備這家店鋪期間，也是他生意遭遇瓶頸之時：TSUTAYA 的 CD 租賃生意受到 YouTube 等網(wǎng)站的沖擊，DVD 租賃的競爭對手是 Netflix，還有亞馬遜在蠶食書籍銷售市場。想要與線上服務(wù)爭搶生意，代官山這間店鋪必須能夠呈現(xiàn)增田宗昭在實體店領(lǐng)域構(gòu)想的新未來，呈現(xiàn)線上服務(wù)無法提供的價值。

后來，人們看到了他的成果，即代官山蔦屋書店。它打破既有框架，在書店領(lǐng)域成為一個新標(biāo)桿。增田宗昭對它的功用定位是“樹立品牌”。他承認，代官山項目投資巨大，如果都按照代官山模式運營，不可能賺什么錢——不出現(xiàn)赤字就不錯了。

代官山蔦屋書店就是增田宗昭的蔦屋書店商業(yè)模式樣本。書籍庫存不必齊全，但要定位明確，有生活提案感。要足夠吸引人，讓人愿意拜訪。要呈現(xiàn)書店空間的更多可能性：比如與日本星巴克合作推出 Book & Café 新形態(tài)店鋪，便利店、餐廳也可以開進書店。當(dāng)然，代官山蔦屋書店本身也是 T-site 開發(fā)形態(tài)的一個代表店鋪。這也為 CCC 在街區(qū)開發(fā)建設(shè)項目中提供了可參考的案例。

以單店投資回報來看，日本代官山蔦屋書店可能并非最佳運營考察樣板，而是最大化投資之下的豪華樣板間。

蔦屋書店的確在靠賣書賺錢，

但不能僅將它看成是一家書店

即便看上去不太賺錢，但增田宗昭在 2018 年年末提到過，代官山蔦屋書店的“坪月商”有 30 萬日元，用中國的貨幣單位計算，意味著單月坪效 1.9 萬元人民幣。代官山蔦屋書店單月營收有大約 1 億日元（約合 633.5 萬元人民幣），但增田宗昭沒有再進一步拆分這個收入。

只不過，蔦屋書店并不足以成為一個可以被其他書店品牌復(fù)制的樣板，因為它只有在 CCC 的商業(yè)體系里才會發(fā)揮最大價值。CCC 的生意基盤分成三塊：TSUTAYA 綜合店、蔦屋書店構(gòu)成的核心實體店平臺，還有 T-Card 數(shù)據(jù)庫市場服務(wù)，以及出版社、設(shè)計公司等組織構(gòu)成的“內(nèi)容實驗室”。

按照增田宗昭的構(gòu)想，數(shù)據(jù)與內(nèi)容的構(gòu)建，都是為了在最終的實體店平臺向顧客輸出一套完整的“生活方式提案”。實體店依據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)立服務(wù)與選品的基石，如果實體店平臺缺乏需要的內(nèi)容，就由內(nèi)容實驗室自己生產(chǎn)。

這就解釋了 CCC 的“關(guān)聯(lián)企業(yè)”里為什么會出現(xiàn)那么多看上去毫不相關(guān)的企業(yè)群。從電影、廣告制作公司，到出版社、建筑設(shè)計公司、旅行社，你會看到 90 家“連結(jié)集團公司”與 42 家“股份關(guān)聯(lián)公司”，它們或多或少與 CCC 存在資本關(guān)系。為 CCC 提供最高利潤的，是做積分卡企業(yè)聯(lián)盟的 T-Point Japan 公司，其次是 TSUTAYA 的連鎖加盟服務(wù)，蔦屋書店、內(nèi)容生產(chǎn)與數(shù)據(jù)服務(wù)，都還是成長中的新生意。被人們追捧的蔦屋書店，只是這個龐大事業(yè)群中的一小部分而已。

你在蔦屋書店享受的各種服務(wù)

都可以建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上

你可能對大數(shù)據(jù)那套商業(yè)邏輯并不陌生，蔦屋書店也可以依靠大數(shù)據(jù)作出從選址到選品的各種商業(yè)決策。從 2003 年開始，CCC 就著手建立 T-Card 通用積分卡體系，截至 2020 年 8 月，已有超過 7000 萬名會員，接近 17.5 萬家加盟店。它有不少好處：通用店鋪可以兼容的積分返點制度，讓消費者更愿意選擇去積分卡簽約店鋪消費。加盟店向 CCC 支付手續(xù)費與事業(yè)運營費，自行承擔(dān)返點金額。蔦屋書店當(dāng)然也是積分店鋪之一。

CCC 的數(shù)據(jù)生意范圍還不僅如此。CCC 可以把收集到的數(shù)據(jù)再重新整合分析，根據(jù)客戶需求輸出研究結(jié)論，這就是一筆數(shù)據(jù)分析收入。如果客戶有新的開店數(shù)據(jù)調(diào)研需求，它還能聯(lián)合收購的設(shè)計、內(nèi)容制作、建筑公司，為客戶提供從店鋪設(shè)計到網(wǎng)頁裝潢的咨詢工作。如果你在蔦屋書店買過書，應(yīng)該收到過一沓收銀條，除了消費明細，收銀條上的更多空間留給了針對你的需求的廣告，而 CCC 又能收一筆廣告費。

蔦屋書店里的雜志廊可沒有那么簡單

你可能會對不同蔦屋書店里的雜志廊印象深刻。代官山蔦屋書店雜志廊橫跨三個單體建筑，大約配備了1000 種海外雜志和 1300 種日本雜志，合計陳列 3 萬冊。有時，你還能看見罕見的古董雜志。

充實的雜志廊可以維持新刊更新頻率，不僅是雜志愛好者，對某一領(lǐng)域感興趣的讀者也會有更多愿意拜訪書店的理由。另一方面，這也從某種角度掩蓋了蔦屋書店書籍庫存量較普通傳統(tǒng)綜合書店更少的事實。代官山蔦屋書店書籍庫存約為 14 萬冊，而另一家傳統(tǒng)書店——紀伊國屋東京新宿本店的書籍庫存約為 120 萬冊。

德間書店、《美術(shù)手帖》、《Pen》……

它們都和蔦屋書店是一家人

增田宗昭對出版社的興趣始于 2009 年。2015 年到 2017 年間，增田宗昭依次收購了擁有《美術(shù)手帖》雜志的美術(shù)出版社、出版男性生活方式雜志《Pen》的出版社、主婦之友出版社，甚至老牌出版社德間書店。

增田宗昭并不在意信息以怎樣的方式出現(xiàn)。他號稱要提供具備價值觀的生活方式，本質(zhì)上，他更感興趣的是那批隱藏在雜志或者內(nèi)容背后的制作者，由他們制作出符合蔦屋書店形態(tài)的產(chǎn)品。

像銀座蔦屋書店背后就有一個想不到的組織架構(gòu)：在藝術(shù)領(lǐng)域的收購整合中，CCC 成立了一家名為 Art Lab 的公司，這是由美術(shù)出版社、《美術(shù)手帖》雜志、擅長制作美術(shù)畫集的光村推古書院、NADiff 畫廊 4 家公司組成的公司聯(lián)盟（前三家都是 CCC 旗下子公司），運營銀座與京都岡崎兩座蔦屋書店。這兩家蔦屋書店都以藝術(shù)概念為核心搭建。

另外，CCC 還有一個 Car Life Lab 生活提案試驗室——增田宗昭很喜歡把這些新領(lǐng)域做成公司形態(tài)。在 CCC 復(fù)雜的公司系統(tǒng)里，不乏一些在大公司架構(gòu)里充其量只能算得上新興事業(yè)部的部門，它們紛紛以公司名義存在，不斷試錯。

在汽車這個領(lǐng)域里，蔦屋書店在 2018 年推出了自己的系列雜志——電動車主題的《E》、古董車設(shè)計美學(xué)主題的《V》，以及敘述輕型汽車生活方式的《K》。這些系列雜志分別由 CCC 收購的不同出版社完成編撰。

未來，你說不定能看到蔦屋出品的更多產(chǎn)品——可能是內(nèi)容，可能是店鋪，也可能是服務(wù)。

蔦屋書店更多會開成大書店

即便 TSUTAYA 帶來的收入仍在 CCC 總營業(yè)收入比重中占據(jù)重要位置，租碟生意終究是越來越差了。

TSUTAYA 的生意模式分成直營與加盟店兩類，其中加盟店數(shù)量占據(jù)絕對優(yōu)勢。最初，因為租碟生意的毛利率高于書籍銷售，很多小書店愿意加盟。2012 年，TSUTAYA 連鎖加盟店一度達到 1470 家，此后就迎來了關(guān)店潮。一旦小店主關(guān)店脫離加盟，TSUTAYA 的基礎(chǔ)收益會受不小影響。

目前，CCC 的店鋪運營趨勢是傾向于在客流量大的地區(qū)擴大單店面積，以密集的高消費額提升總營收，以大型店鋪為基礎(chǔ)，測試不同面積與配置的坪效。但也不排除它會在特殊選址有一些新嘗試，比如東京羽田機場的蔦屋書店機場店，店鋪面積只有 330 平方米。

蔦屋書店未來的增長點并非賣書，

而在于加盟

在增田宗昭的商業(yè)模式里，規(guī)?；恢笔呛诵脑鲩L要素。他費心提出的代官山蔦屋書店樣本，總建筑面積接近 2500 平方米，是一個標(biāo)準(zhǔn)的大型店鋪，代官山蔦屋書店如果能將“坪月商”維持在 30 萬日元，就已經(jīng)是一個非常吸引人的數(shù)據(jù)了——哪怕在餐飲業(yè)界，這個數(shù)值也已經(jīng)是人氣店鋪的重要標(biāo)準(zhǔn)。這將為它帶來更多加盟商。

2015 年時，增田宗昭曾說，計劃放開蔦屋書店加盟模式，讓代官山蔦屋書店這類書店達到 100 家規(guī)模。日本北海道江別店是第一個加盟店。北海道住宅建設(shè)公司 PASSIVE HOME 與北海道 TSUTAYA 共同出資成立了一家新公司，負責(zé)江別店的運營。

實際上，PASSIVE HOME 接下江別蔦屋書店這個生意，是因為擁有約 4.23 萬平方米的商業(yè)、辦公、住宅綜合開發(fā)建設(shè)用地，對他們來說，江別蔦屋書店是一個聚集人氣、提升議價的標(biāo)的。此后，又有一家食品商超——Sunny Mart 決定參與蔦屋書店加盟計劃，它將店鋪選在香川縣的高知蔦屋書店，以“食”為中心概念，在店鋪里開放招租。

這些加盟方不再是以往 TSUTAYA 招募加盟時的那類小店主。在 TSUTAYA 發(fā)展初期，增田宗昭為沒有多少資本的小店主開出優(yōu)厚的加盟條件，小店主們可以選擇銷售額抽成的方式，降低初期經(jīng)營負擔(dān)。

但如今，租賃不再是蔦屋書店的核心收益來源，看上蔦屋書店商業(yè)模式的也換成了另一批人。增田宗昭雖然說要一直站在加盟商合作伙伴的身旁，但這一次，曾經(jīng)的伙伴可能已經(jīng)跟不上他了。

蔦屋書店并不是來中國賣書的

人們陶醉于代官山蔦屋書店的精品屬性，期待蔦屋書店在中國也擁有同樣的調(diào)性——從加盟屬性上來說這沒錯，但并不意味著所有的蔦屋書店都要延續(xù)代官山蔦屋書店的品質(zhì)。

比起盯緊每間店的細節(jié)，增田宗昭更看重“蔦屋書店”營造的是怎樣的品牌印象。這些印象，由那些在新聞稿與社交網(wǎng)絡(luò)傳播中一遍遍闡述的蔦屋書店建筑、logo、休憩空間設(shè)置、書籍分類設(shè)計、書籍顧問等環(huán)節(jié)一一構(gòu)筑。當(dāng)這個品牌成熟時，人們并不需要感受這間書店實際上選了什么書，提供了什么服務(wù)。只要他們看到“蔦屋書店”這個四字招牌，就會自愿走進去，喝杯咖啡或者拍張照，就像現(xiàn)在很多消費者做的那樣。

從這個角度來說，代官山蔦屋書店建構(gòu)的品牌形象已足夠深入人心。增田宗昭也公開表示，只要品牌調(diào)性建立，“降低成本也沒關(guān)系”。他甚至覺得，如果自家員工總想著向加盟商提供代官山蔦屋書店那樣的提案，“那就是不對的”，因為 CCC 本質(zhì)上是一家企劃公司，不能向顧客提出一個不賺錢的方案。

蔦屋書店在中國杭州的第一家店鋪，由 CCC 在中國的子公司——蔦屋投資（上海）有限公司與礪玖彌新書店（杭州）有限責(zé)任公司簽訂合作協(xié)議。礪玖彌新的資方背景是服裝品牌江南布衣集團創(chuàng)始人間接持有的私人投資公司。中國區(qū)的第二家店的合作方是萬科，在萬科開發(fā)的“上生·新所”文化園區(qū)。這兩個項目，都落地在房地產(chǎn)項目框架內(nèi)。

蔦屋投資（上海）有限公司的總代表兼董事長野村拓也，曾擔(dān)任 TSUTAYA 加盟店事業(yè)副總裁，也在 T-Point Japan 負責(zé)過地域聯(lián)盟業(yè)務(wù)，這些經(jīng)驗可能也與他今后在中國的業(yè)務(wù)方向有緊密關(guān)聯(lián)——為總部帶去更多加盟收益。

在中國，比起蔦屋書店賣什么書，

人們更關(guān)心書店的附加價值

中國是個特殊的圖書消費市場。即便近年來書價上漲，在全球視野來看，書籍定價仍然偏低。在日本，一冊普通非彩印文字書定價可能會在 1200 日元至 1800 日元之間（約合 76 元至 114 元人民幣），如果遵循聯(lián)盟的價格保護政策，消費者在一定期間內(nèi)只能按原價購書。但在中國，全彩新書單行本一旦定價超過 60 元人民幣，出版社就會擔(dān)心是否會影響銷量——即便上架后各電商平臺都會打折。

如果書店沒有提供更好的折扣，除非急用、稀缺等特殊理由，讀者們更愿意線上下單。因此，蔦屋書店在中國可能會面臨比在日本更加激烈的競爭。

增田宗昭也在瞄準(zhǔn)中國的富裕階層，就像他曾經(jīng)為代官山蔦屋書店設(shè)定的目標(biāo)。他也可以在店內(nèi)設(shè)置更多高單價商品，以提高客單價。但不同的是，代官山的核心受眾族群年齡定位在 50 至 65 歲，當(dāng)時，增田宗昭判斷日本進入少子高齡社會，“日本約有 1500 兆日元（約合 95 兆元人民幣）規(guī)模的個人資產(chǎn)掌握在 60 歲以上人群手中”。但在中國，他可能拿不到一個翔實且讓多數(shù)人信服的收入與年齡分布數(shù)據(jù)。即使找一個中國通來描述快速發(fā)展的中國，他大概也只能說，比起高齡一代，年輕人應(yīng)該是中國更值得關(guān)注的人群。然而這個族群，已經(jīng)很少愿意在書店買書了。

但這似乎并不重要，蔦屋在中國的第一輪拓展都延續(xù)了綜合商業(yè)體開發(fā)的 T-site 模式。杭州蔦屋書店所在的天目里項目，既有藝術(shù)空間，也有辦公樓、店鋪等商業(yè)空間，上海蔦屋書店落地的上生·新所也是一個復(fù)合文化空間項目。對蔦屋書店的中國新伙伴們來說，新開發(fā)的地產(chǎn)項目里能有一家蔦屋書店，就已經(jīng)能為整個商業(yè)體帶來源源不斷的客流。每一家商業(yè)體里的中國蔦屋，在樣板意義上，就是開發(fā)商版圖內(nèi)的“代官山蔦屋書店”。

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比起 10 年前，CCC已經(jīng)建立起相對龐大的會員體系與相對固定的商業(yè)模式，蔦屋書店也有了足夠高的防抄襲壁壘。增田宗昭的確在銷售生活方式，但他實際上更是知識的資本玩家。