在任正非2009年的一次內(nèi)部演講中有這樣一段話：“誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運營的風(fēng)險，自然而然設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點是必須的。”這段話的第一句后來很流行，人們經(jīng)常拿這句話來表明分權(quán)的必要性和急迫性。

集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)缺點

在討論集權(quán)還是分權(quán)之前，有必要先來明確一下基本的定義。所謂集權(quán)，是指一個組織的決策權(quán)力由最高管理者掌握，決策發(fā)生在組織高層；所謂分權(quán)，就是將決策權(quán)力下放到組織的其他層級。這并不是嚴格的定義，只是從權(quán)力在組織內(nèi)的分布進行的描述。不過有必要強調(diào)的是，絕對的集權(quán)和分權(quán)是不存在的，或許把集權(quán)和分權(quán)界定為一種相對的心理狀態(tài)似乎更為妥當：如果人們擁有了相應(yīng)的甚至是更多的超乎工作職責(zé)的權(quán)力，就可以被定義為分權(quán)；如果人們擁有了少于工作職責(zé)的權(quán)力，就可以被定義為集權(quán)。

規(guī)范的組織理論對集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)缺點已經(jīng)有了充分的說明，這里我們簡單羅列一下。

集權(quán)的優(yōu)點包括政令統(tǒng)一，指揮方便，一致化的行動，有利于集中力量等；集權(quán)的缺點表現(xiàn)在缺少彈性和靈活性，無法照顧到分子公司的特殊性，下級容易產(chǎn)生依賴思想，久而久之下級不愿承擔(dān)責(zé)任等。

分權(quán)的優(yōu)點在于能夠集思廣益，充分發(fā)揮下級的主觀能動性，做到從實際出發(fā)，具體問題具體分析，從而因時因地制宜地制定具有自身特色的方案等；分權(quán)的缺點在于難以堅持政令統(tǒng)一，容易造成各自為政，時間長了，容易造成山頭主義，組織整體利益容易被忽視等。

雖然理論上把二者的優(yōu)缺點介紹得條分縷析，但是在具體實踐中，對于企業(yè)管理層來說到底應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)仍是一個巨大的、繞不過去的挑戰(zhàn)。如果將集權(quán)和分權(quán)作為辯論賽的題目，雙方可能要爭論好幾天，誰也說服不了誰。既然這樣，就讓我們看看來自實踐中的例子。

美的集團的權(quán)力分配

說起來，美的集團從實質(zhì)上仍然是家族企業(yè)，但發(fā)展到今天，人們已經(jīng)很難從美的集團發(fā)現(xiàn)家族管理的痕跡。如果仔細研究美的企業(yè)的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)，低調(diào)的何享健在很早的時候就意識到，如果想要將日益規(guī)?；蛷?fù)雜化的公司推向更專業(yè)、更規(guī)范的層面，就必須對組織內(nèi)部的權(quán)力運行建立新的、可持續(xù)的機制。

解決這個問題其實是非常不容易的。1998年，在經(jīng)歷了美的集團的起伏后，何享健決定必須要給前一年建立的事業(yè)部門足夠的權(quán)力。這對于一個曾經(jīng)以集權(quán)為傳統(tǒng)的企業(yè)來說，阻力是可想而知的。對付復(fù)雜的問題，何享健用了樸素的方法，他編寫推出了《分權(quán)手冊》，破天荒地以書面形式明確規(guī)定了集團、事業(yè)部、子公司以及各職能部門在管理中的權(quán)力和承擔(dān)的責(zé)任。《分權(quán)手冊》的內(nèi)容可歸納為“一個結(jié)合，七個放開，三個強化，四個管住”。

“一個結(jié)合”，即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，權(quán)力、責(zé)任與義務(wù)相互統(tǒng)一；“七個放開”，即各個子單元得到集團授權(quán)，擁有基層機構(gòu)設(shè)置、基層人事安排（包括干部、普通員工和專業(yè)技術(shù)人員）、計劃內(nèi)和計劃外預(yù)算開支、計劃內(nèi)生產(chǎn)項目投資、采購、生產(chǎn)和銷售等方面的決策權(quán)；“三個強化”，即強化預(yù)算管理、強化考核評估和強化審計監(jiān)督；“四個管住”，即管住戰(zhàn)略目標、管住資產(chǎn)、管住政策、管住各事業(yè)部和分公司的高管和財務(wù)人員。

美的集團最不可思議的做法就是將集權(quán)和分權(quán)問題書面化，對于可能產(chǎn)生混淆的領(lǐng)域制定出可以遵循的、明明白白的規(guī)則。這樣來安排權(quán)力分布，表面看是一個經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)，深層次上卻關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)層的理念。領(lǐng)導(dǎo)者必須要有清楚的意識，只有當權(quán)力有合適的安排，才有可能產(chǎn)生最佳的效果，很多看上去非常棘手的問題也會迎刃而解。從2012年開始，何享健就將公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交給了普通員工出身的方洪波，并給予他極大的信任和授權(quán)，自己的兒子何劍鋒也只是以普通董事的身份參與公司。何享健曾對初出茅廬的方洪波說：“公司形勢變得這么好，我最開心的不是銷售業(yè)績的增長，也不是掙了很多錢，而是我的判斷沒有錯，沒有用錯人。”人們經(jīng)常說，領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)就是用人，其實，比用人更進一步的問題是，要處理好與用人相伴隨的權(quán)力分配問題。

可以說，二十多年來，美的集團之所以能夠穩(wěn)步發(fā)展，并且在其專業(yè)領(lǐng)域得以長足進步，非常關(guān)鍵的就是妥善地解決了集權(quán)和分權(quán)這個令許多領(lǐng)導(dǎo)者特別頭疼的問題。在清晰的權(quán)責(zé)體系下，整個公司也表現(xiàn)出更加職業(yè)的狀態(tài)。特別值得說明的是，家族企業(yè)的傳承在分權(quán)的狀態(tài)并沒有受到太多影響，美的公司的第二代家族領(lǐng)導(dǎo)者們似乎也因此獲得了更廣闊的空間。

如何拿捏好分權(quán)的節(jié)奏

通過美的集團的例子能感覺到，表現(xiàn)良好的企業(yè)無非是領(lǐng)導(dǎo)者選擇了與當時情景相匹配的制度，并且能夠根據(jù)企業(yè)的具體情況進行動態(tài)調(diào)整。集權(quán)和分權(quán)各有利弊，它們不可能自動地產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，只有對它們的靈活安排和掌握才能讓企業(yè)有更好的表現(xiàn)。組織規(guī)模、市場分布、客戶需求、人員狀態(tài)，這幾個方面是影響企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的主要因素，這其中有客觀的因素，也有主觀的因素。

從某種意義上說，分權(quán)對于企業(yè)來說是大勢所趨。無論是企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的擴張，還是經(jīng)營人員的日益成熟以及企業(yè)管理的更加完善，這些都預(yù)示著在企業(yè)的成長過程中，分權(quán)是必然的。因此，對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層來說，最重要的就是拿捏好分權(quán)的節(jié)奏。

本文轉(zhuǎn)載自《家族企業(yè)雜志》2021年6月刊

作者之一呂峰是南開大學(xué)現(xiàn)代管理研究所所長