在任正非2009年的一次內部演講中有這樣一段話：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設置合理的流程控制點是必須的。”這段話的第一句后來很流行，人們經(jīng)常拿這句話來表明分權的必要性和急迫性。

集權和分權的優(yōu)缺點

在討論集權還是分權之前，有必要先來明確一下基本的定義。所謂集權，是指一個組織的決策權力由最高管理者掌握，決策發(fā)生在組織高層；所謂分權，就是將決策權力下放到組織的其他層級。這并不是嚴格的定義，只是從權力在組織內的分布進行的描述。不過有必要強調的是，絕對的集權和分權是不存在的，或許把集權和分權界定為一種相對的心理狀態(tài)似乎更為妥當：如果人們擁有了相應的甚至是更多的超乎工作職責的權力，就可以被定義為分權；如果人們擁有了少于工作職責的權力，就可以被定義為集權。

規(guī)范的組織理論對集權和分權的優(yōu)缺點已經(jīng)有了充分的說明，這里我們簡單羅列一下。

集權的優(yōu)點包括政令統(tǒng)一，指揮方便，一致化的行動，有利于集中力量等；集權的缺點表現(xiàn)在缺少彈性和靈活性，無法照顧到分子公司的特殊性，下級容易產(chǎn)生依賴思想，久而久之下級不愿承擔責任等。

分權的優(yōu)點在于能夠集思廣益，充分發(fā)揮下級的主觀能動性，做到從實際出發(fā)，具體問題具體分析，從而因時因地制宜地制定具有自身特色的方案等；分權的缺點在于難以堅持政令統(tǒng)一，容易造成各自為政，時間長了，容易造成山頭主義，組織整體利益容易被忽視等。

雖然理論上把二者的優(yōu)缺點介紹得條分縷析，但是在具體實踐中，對于企業(yè)管理層來說到底應該集權還是分權仍是一個巨大的、繞不過去的挑戰(zhàn)。如果將集權和分權作為辯論賽的題目，雙方可能要爭論好幾天，誰也說服不了誰。既然這樣，就讓我們看看來自實踐中的例子。

美的集團的權力分配

說起來，美的集團從實質上仍然是家族企業(yè)，但發(fā)展到今天，人們已經(jīng)很難從美的集團發(fā)現(xiàn)家族管理的痕跡。如果仔細研究美的企業(yè)的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)，低調的何享健在很早的時候就意識到，如果想要將日益規(guī)?；蛷碗s化的公司推向更專業(yè)、更規(guī)范的層面，就必須對組織內部的權力運行建立新的、可持續(xù)的機制。

解決這個問題其實是非常不容易的。1998年，在經(jīng)歷了美的集團的起伏后，何享健決定必須要給前一年建立的事業(yè)部門足夠的權力。這對于一個曾經(jīng)以集權為傳統(tǒng)的企業(yè)來說，阻力是可想而知的。對付復雜的問題，何享健用了樸素的方法，他編寫推出了《分權手冊》，破天荒地以書面形式明確規(guī)定了集團、事業(yè)部、子公司以及各職能部門在管理中的權力和承擔的責任。《分權手冊》的內容可歸納為“一個結合，七個放開，三個強化，四個管住”。

“一個結合”，即集權與分權相結合，權力、責任與義務相互統(tǒng)一；“七個放開”，即各個子單元得到集團授權，擁有基層機構設置、基層人事安排（包括干部、普通員工和專業(yè)技術人員）、計劃內和計劃外預算開支、計劃內生產(chǎn)項目投資、采購、生產(chǎn)和銷售等方面的決策權；“三個強化”，即強化預算管理、強化考核評估和強化審計監(jiān)督；“四個管住”，即管住戰(zhàn)略目標、管住資產(chǎn)、管住政策、管住各事業(yè)部和分公司的高管和財務人員。

美的集團最不可思議的做法就是將集權和分權問題書面化，對于可能產(chǎn)生混淆的領域制定出可以遵循的、明明白白的規(guī)則。這樣來安排權力分布，表面看是一個經(jīng)營戰(zhàn)術，深層次上卻關系到領導層的理念。領導者必須要有清楚的意識，只有當權力有合適的安排，才有可能產(chǎn)生最佳的效果，很多看上去非常棘手的問題也會迎刃而解。從2012年開始，何享健就將公司的領導權交給了普通員工出身的方洪波，并給予他極大的信任和授權，自己的兒子何劍鋒也只是以普通董事的身份參與公司。何享健曾對初出茅廬的方洪波說：“公司形勢變得這么好，我最開心的不是銷售業(yè)績的增長，也不是掙了很多錢，而是我的判斷沒有錯，沒有用錯人。”人們經(jīng)常說，領導者的重要任務就是用人，其實，比用人更進一步的問題是，要處理好與用人相伴隨的權力分配問題。

可以說，二十多年來，美的集團之所以能夠穩(wěn)步發(fā)展，并且在其專業(yè)領域得以長足進步，非常關鍵的就是妥善地解決了集權和分權這個令許多領導者特別頭疼的問題。在清晰的權責體系下，整個公司也表現(xiàn)出更加職業(yè)的狀態(tài)。特別值得說明的是，家族企業(yè)的傳承在分權的狀態(tài)并沒有受到太多影響，美的公司的第二代家族領導者們似乎也因此獲得了更廣闊的空間。

如何拿捏好分權的節(jié)奏

通過美的集團的例子能感覺到，表現(xiàn)良好的企業(yè)無非是領導者選擇了與當時情景相匹配的制度，并且能夠根據(jù)企業(yè)的具體情況進行動態(tài)調整。集權和分權各有利弊，它們不可能自動地產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，只有對它們的靈活安排和掌握才能讓企業(yè)有更好的表現(xiàn)。組織規(guī)模、市場分布、客戶需求、人員狀態(tài)，這幾個方面是影響企業(yè)集權和分權的主要因素，這其中有客觀的因素，也有主觀的因素。

從某種意義上說，分權對于企業(yè)來說是大勢所趨。無論是企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)經(jīng)營領域的擴張，還是經(jīng)營人員的日益成熟以及企業(yè)管理的更加完善，這些都預示著在企業(yè)的成長過程中，分權是必然的。因此，對企業(yè)最高領導層來說，最重要的就是拿捏好分權的節(jié)奏。

本文轉載自《家族企業(yè)雜志》2021年6月刊

作者之一呂峰是南開大學現(xiàn)代管理研究所所長