這兩年，海底撈的新聞不少。2020年3月，復工的海底撈宣布菜品漲價，漲幅一度高達80%，消費者不買賬，翻臺率大幅下跌，最后公司以道歉聲明試圖平息市場的反應；2021年，餐飲市場在疫情反復中開始恢復，海底撈的各種操作包括“瘋狂擴張”帶來的是港股股價下跌超70%，最新的財報顯示公司預虧45億。

經(jīng)常會在課堂上與學生討論這樣一個問題：如何做到人力資源與組織成長的持續(xù)匹配？ “人才已經(jīng)成為組織成長的瓶頸”是許多企業(yè)在發(fā)展過程中必須要解決的關鍵人力資源問題。當在黑板上畫出一個不太美觀的、兩條腿不一樣長的瘸子來直觀描述這種不匹配時，學生們的建議就自然而然的產(chǎn)生了：不斷地培訓人才，提升他們的素質(zhì)以適應未來的發(fā)展；組織可以聘請有經(jīng)驗的外部職業(yè)經(jīng)理人以彌補組織內(nèi)部人才的匱乏；“拄拐棍”，可以借助外部咨詢公司的專業(yè)管理經(jīng)驗；有些學生還會用所謂的“短板效應”帶來一篇道理。這些方法都有一個共同的地方：就是要補齊那條短的腿。

只是很少有人說：能不能把那條長的腿鋸掉一部分呢？單就那張圖來講，如果調(diào)整的目的是追求一種平穩(wěn)，找到最佳匹配，這樣的做法未嘗不可。然而，從形象的比喻轉(zhuǎn)移到現(xiàn)實的管理實踐中，削足適履般的控制甚至犧牲成長的速度和欲望就是企業(yè)經(jīng)營者所不愿想和不愿做的了。

做出減慢增長速度的決策是非常困難的，尤其是對那些對未來依然憧憬的領導者們。他們善于把握商業(yè)機會，他們曾經(jīng)因為把握住一些商業(yè)機會而獲得成長，他們篤定過去的模式在未來也一定是管用的，尤其是，他們認為自己對于外部市場的判斷從來都是正確的：多年的市場歷練已經(jīng)將自己鍛煉為捕捉機會的優(yōu)秀獵手。然后，他們就基于自己的判斷，自信滿滿地開始了注定會失敗的“報復”。

管理學研究中借用佛教的一個概念——“正念”，來描述人們對內(nèi)外環(huán)境的感知或意識，它是一種開放的、接受的、聚焦于當下的客觀認知，也就是說，正念是對內(nèi)外環(huán)境全面和無條件的認知。這其實是非常困難的，因為曾經(jīng)的經(jīng)驗和偏好很容易就將人們帶進選擇性注意的狀態(tài)。而一旦有了選擇性注意，個體判斷和行為就不可避免的進入偏狹。失去正念的領導者，往往更加地以自我為中心，想當然地做出不太合適的經(jīng)營決策。不單是海底撈，西貝不也犯了同樣的錯誤嗎？

突如其來的疫情與其說是對領導者經(jīng)營能力的測試，毋寧說是對其心理的巨大考驗。唯有屏氣凝神地體會當下的環(huán)境，重新建立自己對于未來的認知，甚至拋棄已有的經(jīng)驗和自豪，在正念的驅(qū)動下重構(gòu)經(jīng)營策略，或許才能夠通過這場最為嚴厲的考試。

通過這場考試的另一個關鍵是真正地構(gòu)建起自己的核心競爭力。戰(zhàn)略學家巴尼在系統(tǒng)地解釋核心競爭力時，特別強調(diào)了競爭優(yōu)勢的內(nèi)部來源。他指出，無論如何，環(huán)境分析只是組織戰(zhàn)略分析的一部分，更重要的一部分應該是對組織內(nèi)部狀況的分析。無可辯駁的是，核心競爭力是基于組織內(nèi)部建設的，而不是基于外部機會的。從某種意義上講，如果我們的領導者還沒有從過往捕捉外部機會的慣性中擺脫出來，有關核心競爭力的討論根本上就是一件虛幻的事情，沒有哪一家企業(yè)的核心競爭力是建立在對外部機會的投機心理上的。

因此，要實現(xiàn)健康持續(xù)的成長，組織需要將注意力轉(zhuǎn)移到內(nèi)部建設。內(nèi)部組織的優(yōu)化是一件十分細致的工作，需要時間。例如，人才的培養(yǎng)需要時間，信任的建立也需要時間等。內(nèi)部優(yōu)化或許不能產(chǎn)生立竿見影的經(jīng)濟效果，但卻為行穩(wěn)致遠夯實了基礎。就在幾天前，河南建業(yè)的領導者就表示“建業(yè)（集團）將進入戰(zhàn)略鞏固期，要做少、做小、做好。對于房企而言，賽道要少，不要追求規(guī)模的增長，盡量不要開辟新的賽道，（小賽道）能關閉的關閉。”這或許是對的，中國企業(yè)的領導者們必須學會放棄一些機會，犧牲一些眼前的商業(yè)利益。這對領導者個人絕對是一個挑戰(zhàn)，除非他從內(nèi)心里認為這是一個正常的事情。

《大學》教導我們：知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。所以，那些期望最終有所“得”的組織，應該要先從基于正念的“知止”做起。

（作者為南開大學現(xiàn)代管理研究所所長、南開大學商學院副教授呂峰）