這兩年，海底撈的新聞不少。2020年3月，復(fù)工的海底撈宣布菜品漲價(jià)，漲幅一度高達(dá)80%，消費(fèi)者不買賬，翻臺(tái)率大幅下跌，最后公司以道歉聲明試圖平息市場(chǎng)的反應(yīng)；2021年，餐飲市場(chǎng)在疫情反復(fù)中開(kāi)始恢復(fù)，海底撈的各種操作包括“瘋狂擴(kuò)張”帶來(lái)的是港股股價(jià)下跌超70%，最新的財(cái)報(bào)顯示公司預(yù)虧45億。

經(jīng)常會(huì)在課堂上與學(xué)生討論這樣一個(gè)問(wèn)題：如何做到人力資源與組織成長(zhǎng)的持續(xù)匹配？ “人才已經(jīng)成為組織成長(zhǎng)的瓶頸”是許多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須要解決的關(guān)鍵人力資源問(wèn)題。當(dāng)在黑板上畫出一個(gè)不太美觀的、兩條腿不一樣長(zhǎng)的瘸子來(lái)直觀描述這種不匹配時(shí)，學(xué)生們的建議就自然而然的產(chǎn)生了：不斷地培訓(xùn)人才，提升他們的素質(zhì)以適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展；組織可以聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的外部職業(yè)經(jīng)理人以彌補(bǔ)組織內(nèi)部人才的匱乏；“拄拐棍”，可以借助外部咨詢公司的專業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)；有些學(xué)生還會(huì)用所謂的“短板效應(yīng)”帶來(lái)一篇道理。這些方法都有一個(gè)共同的地方：就是要補(bǔ)齊那條短的腿。

只是很少有人說(shuō)：能不能把那條長(zhǎng)的腿鋸掉一部分呢？單就那張圖來(lái)講，如果調(diào)整的目的是追求一種平穩(wěn)，找到最佳匹配，這樣的做法未嘗不可。然而，從形象的比喻轉(zhuǎn)移到現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，削足適履般的控制甚至犧牲成長(zhǎng)的速度和欲望就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所不愿想和不愿做的了。

做出減慢增長(zhǎng)速度的決策是非常困難的，尤其是對(duì)那些對(duì)未來(lái)依然憧憬的領(lǐng)導(dǎo)者們。他們善于把握商業(yè)機(jī)會(huì)，他們?cè)?jīng)因?yàn)榘盐兆∫恍┥虡I(yè)機(jī)會(huì)而獲得成長(zhǎng)，他們篤定過(guò)去的模式在未來(lái)也一定是管用的，尤其是，他們認(rèn)為自己對(duì)于外部市場(chǎng)的判斷從來(lái)都是正確的：多年的市場(chǎng)歷練已經(jīng)將自己鍛煉為捕捉機(jī)會(huì)的優(yōu)秀獵手。然后，他們就基于自己的判斷，自信滿滿地開(kāi)始了注定會(huì)失敗的“報(bào)復(fù)”。

管理學(xué)研究中借用佛教的一個(gè)概念——“正念”，來(lái)描述人們對(duì)內(nèi)外環(huán)境的感知或意識(shí)，它是一種開(kāi)放的、接受的、聚焦于當(dāng)下的客觀認(rèn)知，也就是說(shuō)，正念是對(duì)內(nèi)外環(huán)境全面和無(wú)條件的認(rèn)知。這其實(shí)是非常困難的，因?yàn)樵?jīng)的經(jīng)驗(yàn)和偏好很容易就將人們帶進(jìn)選擇性注意的狀態(tài)。而一旦有了選擇性注意，個(gè)體判斷和行為就不可避免的進(jìn)入偏狹。失去正念的領(lǐng)導(dǎo)者，往往更加地以自我為中心，想當(dāng)然地做出不太合適的經(jīng)營(yíng)決策。不單是海底撈，西貝不也犯了同樣的錯(cuò)誤嗎？

突如其來(lái)的疫情與其說(shuō)是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營(yíng)能力的測(cè)試，毋寧說(shuō)是對(duì)其心理的巨大考驗(yàn)。唯有屏氣凝神地體會(huì)當(dāng)下的環(huán)境，重新建立自己對(duì)于未來(lái)的認(rèn)知，甚至拋棄已有的經(jīng)驗(yàn)和自豪，在正念的驅(qū)動(dòng)下重構(gòu)經(jīng)營(yíng)策略，或許才能夠通過(guò)這場(chǎng)最為嚴(yán)厲的考試。

通過(guò)這場(chǎng)考試的另一個(gè)關(guān)鍵是真正地構(gòu)建起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略學(xué)家巴尼在系統(tǒng)地解釋核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)部來(lái)源。他指出，無(wú)論如何，環(huán)境分析只是組織戰(zhàn)略分析的一部分，更重要的一部分應(yīng)該是對(duì)組織內(nèi)部狀況的分析。無(wú)可辯駁的是，核心競(jìng)爭(zhēng)力是基于組織內(nèi)部建設(shè)的，而不是基于外部機(jī)會(huì)的。從某種意義上講，如果我們的領(lǐng)導(dǎo)者還沒(méi)有從過(guò)往捕捉外部機(jī)會(huì)的慣性中擺脫出來(lái)，有關(guān)核心競(jìng)爭(zhēng)力的討論根本上就是一件虛幻的事情，沒(méi)有哪一家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在對(duì)外部機(jī)會(huì)的投機(jī)心理上的。

因此，要實(shí)現(xiàn)健康持續(xù)的成長(zhǎng)，組織需要將注意力轉(zhuǎn)移到內(nèi)部建設(shè)。內(nèi)部組織的優(yōu)化是一件十分細(xì)致的工作，需要時(shí)間。例如，人才的培養(yǎng)需要時(shí)間，信任的建立也需要時(shí)間等。內(nèi)部?jī)?yōu)化或許不能產(chǎn)生立竿見(jiàn)影的經(jīng)濟(jì)效果，但卻為行穩(wěn)致遠(yuǎn)夯實(shí)了基礎(chǔ)。就在幾天前，河南建業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就表示“建業(yè)（集團(tuán)）將進(jìn)入戰(zhàn)略鞏固期，要做少、做小、做好。對(duì)于房企而言，賽道要少，不要追求規(guī)模的增長(zhǎng)，盡量不要開(kāi)辟新的賽道，（小賽道）能關(guān)閉的關(guān)閉。”這或許是對(duì)的，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須學(xué)會(huì)放棄一些機(jī)會(huì)，犧牲一些眼前的商業(yè)利益。這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人絕對(duì)是一個(gè)挑戰(zhàn)，除非他從內(nèi)心里認(rèn)為這是一個(gè)正常的事情。

《大學(xué)》教導(dǎo)我們：知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。所以，那些期望最終有所“得”的組織，應(yīng)該要先從基于正念的“知止”做起。

（作者為南開(kāi)大學(xué)現(xiàn)代管理研究所所長(zhǎng)、南開(kāi)大學(xué)商學(xué)院副教授呂峰）