3月28日，阿里巴巴CEO張勇提出了公司最新組織結(jié)構(gòu)：“1+6+N”。即在阿里巴巴集團之下，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司，并分別建立各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司的董事會，實行各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，對各自經(jīng)營結(jié)果負(fù)總責(zé)。

其中，“1+6+N”中的“1”為阿里巴巴集團，“N”為阿里健康、高鑫零售、銀泰商業(yè)、盒馬、夸克等，“6”為：

-成立云智能集團，張勇兼任CEO；

-成立淘寶天貓商業(yè)集團，戴珊（蘇荃）任CEO；

-成立本地生活集團，俞永福擔(dān)任CEO；

-成立國際數(shù)字商業(yè)集團，蔣凡任CEO；

-菜鳥集團，繼續(xù)由萬霖?fù)?dān)任CEO；

-成立大文娛集團，樊路遠(yuǎn)（木華黎）擔(dān)任CEO。

此外，集團的中后臺能力，將“有序進(jìn)入到相關(guān)業(yè)務(wù)集團和公司”，意味著從2015年開始建立的“中臺”（包括技術(shù)中臺、廣告中臺等）也可能被拆分。

這次調(diào)整的核心方向只有一個，就是讓每個垂直業(yè)務(wù)都逐漸擁有完整的公司架構(gòu)——從董事會到技術(shù)團隊，并且，“單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個。”張勇說。

新的架構(gòu)類似于Google在2015年設(shè)立了一個控股母公司Alphabet。未來，阿里巴巴集團將成為阿里云智能集團、阿里淘寶天貓商業(yè)集團、阿里本地生活集團、阿里國際數(shù)字商業(yè)集團、阿里菜鳥集團、阿里大文娛集團等6個子公司的控股公司。

新架構(gòu)下，張勇、戴珊、俞永福、蔣凡、萬霖、樊路遠(yuǎn)等6位CEO都需要轉(zhuǎn)換自己的身份，從職業(yè)經(jīng)理人切換為創(chuàng)業(yè)者。即使沒有使用“自負(fù)盈虧”這個詞，張勇也已經(jīng)把他們第一次推到了承擔(dān)壓力的最前臺。

2023年的這輪架構(gòu)調(diào)整，在阿里巴巴的組織變革中不是最激進(jìn)的。2012年7月，據(jù)說是馬云為“退休”做準(zhǔn)備，對阿里實施了“一拆七”，建立事業(yè)群制。5個月后，阿里又宣布進(jìn)行公司歷史“最艱難的一次組織、文化變革”，將阿里系原7個事業(yè)群拆成25個事業(yè)部，目標(biāo)是為了刺激小團隊的創(chuàng)新力。

“拆”完的第三年，阿里又宣布了旨在實現(xiàn)“one company”的架構(gòu)整合方案。CEO張勇提出“大中臺”概念，稱其為阿里生態(tài)體系的發(fā)動機，以支持更多年輕管理團隊在“業(yè)務(wù)小前臺”的敏捷決策。

現(xiàn)在，如張勇所說，“1+6+N”是阿里巴巴創(chuàng)辦24年來“最重要的”一次變革。

“多元治理”是大公司的一道長期命題。10年來，阿里的組織架構(gòu)上演了“分久必合，合久必分”的完整循環(huán)，從中可以看到技術(shù)大公司內(nèi)心的“矛盾糾結(jié)”：一方面，公司要緊緊抓住技術(shù)大潮的每一輪關(guān)鍵變化，扶持由年輕一代管理層領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新；同時，它還在考慮如何維系所謂“價值觀”，在24萬員工中做到“人心不散”。

2023年3月

構(gòu)建“1+6+N”的組織結(jié)構(gòu)，即在阿里巴巴集團之下，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司。

資料來源：根據(jù)公開資料整理

01

2013年-2015年：拆分

2003年，淘寶交易額不到一億元，2012年，淘寶交易額成長了一萬倍，首次突破一萬億元。

初嘗長大滋味，馬云在2012年底對阿里巴巴提出了第一次重大的組織架構(gòu)調(diào)整。調(diào)整前，阿里巴巴分為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云七大事業(yè)群（當(dāng)時稱為“七劍”），以及支付寶、阿里金融兩家獨立子公司。

調(diào)整后，馬云要求“七劍”中每長出一個新的、獨立之后能改變所在行業(yè)的垂直業(yè)務(wù)，就盡快分拆。按照當(dāng)時估計，淘寶旅游（飛豬的前身）、淘寶無線（即“手淘”）等業(yè)務(wù)都可能不久就要獨立。所謂“淘寶無線”，就是淘寶的移動端（相對于PC端）。通過獨立淘寶無線，阿里巴巴曾希望更好地掌握移動互聯(lián)網(wǎng)的“新興流量”。

彼時，移動互聯(lián)網(wǎng)正在經(jīng)歷科技創(chuàng)業(yè)大潮，各種To C的新產(chǎn)品新服務(wù)不斷涌現(xiàn)。阿里也已經(jīng)注意到了集團內(nèi)部業(yè)務(wù)條線的快速擴充。大淘寶拆分后，緊接著將逐步分拆的是金融和數(shù)據(jù)平臺，分別對應(yīng)小額貸和支付寶、阿里云等業(yè)務(wù)。

但阿里巴巴之后10年的發(fā)展路徑，距離馬云2012的拆分思路相差得有多遠(yuǎn)，你已經(jīng)看到了：除了囊括小額貸和支付寶的螞蟻集團已經(jīng)從阿里巴巴中完成拆分，其余業(yè)務(wù)都仍在阿里巴巴內(nèi)部“孵化”。

02

2015年-2022年：整合

2015年，阿里巴巴開始實施“中臺戰(zhàn)略”，把中臺支持部門——主要是技術(shù)團隊在全集團打通、聚集在一起。

“中臺戰(zhàn)略”與阿里巴巴2013年之后做了多起收購有關(guān)，UC瀏覽器、高德、優(yōu)酷土豆、蝦米音樂等新業(yè)務(wù)都是在這段期間被阿里收購的。2017年后，它又繼續(xù)收購了銀泰商業(yè)、餓了么、高鑫零售等。

“中臺戰(zhàn)略”是張勇上任CEO后燒出的第一把火，初衷是減少重復(fù)造輪子，代價是各業(yè)務(wù)的獨立競爭力下降了——它們沒有像馬云2012年想象的那樣茁壯成長、成為各自所在領(lǐng)域的顛覆者。

2021年12月，阿里巴巴將“中臺戰(zhàn)略”升級為“多元化治理”。但事實表明，這次“升級”只有概念，沒有更進(jìn)一步的行動，除了一些人事調(diào)整，比如2021年12月，任命戴珊為阿里巴巴國內(nèi)電商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，蔣凡為海外電商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。阿里在同期財報中，將原本的“商業(yè)”拆為4個分部，分別為中國商業(yè)、國際商業(yè)、本地生活服務(wù)和菜鳥。

當(dāng)時，阿里巴巴在國內(nèi)的市場份額已經(jīng)被新崛起的對手拼多多搶去一大塊：2021年，拼多多GMV（商品交易總額）達(dá)到2.4萬億元，阿里巴巴剩下8.317萬億元。與此同時，抖音的直播電商也在崛起。

本地生活方面，曾任阿里巴巴本地生活負(fù)責(zé)人的王磊最喜歡講的話術(shù)是“站在6樓打2樓”，比喻加入了阿里“生態(tài)”的餓了么從1樓一躍到了6樓，美團仍然在2樓。然而一系列中臺“賦能”后，餓了么在外賣市場的份額，從收購前的大約50%跌到了2022年的30%。

那段時間，由于阿里為扶持餓了么對抗美團、為抵御拼多多而加大對淘特、淘菜菜等業(yè)務(wù)線的投入，導(dǎo)致季度經(jīng)營利潤一度出現(xiàn)超過30%的下滑。阿里從集團層面，一直在向各個創(chuàng)新業(yè)務(wù)線供血，但結(jié)果是，這些在集團內(nèi)部獲得資源照拂的業(yè)務(wù)，放在各自領(lǐng)域與外部對手PK時，基本都沒有贏過。

作為對照，字節(jié)跳動在2021年11月的架構(gòu)調(diào)整中，已將原先的中臺能力分拆至各事業(yè)群，各自為政，對相互之間的協(xié)同強調(diào)得并不多。

03

2023年：再拆分

中臺戰(zhàn)略曾是張勇在剛接管阿里時提出的。8年后，他否定了8年前的自己。

已經(jīng)有足夠多的事實表明，協(xié)同效應(yīng)是個偽命題，它只是“大公司病”的好聽點的說法，也是讓公司從優(yōu)秀變平庸的捷徑。

促使張勇“拆分”阿里巴巴的直接原因毫無疑問出于業(yè)績壓力。戴珊所主導(dǎo)的“中國商業(yè)”部分（淘寶和天貓）一直是阿里巴巴最重要的營收和利潤來源。而剩余的國際商業(yè)（蔣凡）、本地生活（俞永福）、菜鳥（萬霖）、云計算（張勇）、大文娛（樊路遠(yuǎn)）部分，都連年虧損。3月28日啟動的分拆意味著，這些虧損業(yè)務(wù)未來不再能靠著戴珊的淘寶和天貓養(yǎng)活。

淘寶和天貓自身也有增長和盈利的雙重壓力。2016年到2020年，中國的電子商務(wù)銷售額在零售總額中占比增加了一倍多，從20%增長到44%。不過，阿里巴巴在其中的份額從2019年的61%下降到了2021年的52%，剩下的一半電商市場由京東（20%）、拼多多（15%）、抖音電商（5%）和快手電商（4%）分食。

2022年的雙十一，阿里巴巴在引以為傲的銷售節(jié)日結(jié)束后，已經(jīng)不再公布GMV。盈利方面，2020年-2022年，阿里巴巴中國商業(yè)部分的營收從3520億元增長到了5927億元，增長接近一倍，但這部分的利潤卻不增反降，從1746億元減少至1722億元。

然而，在更長的時間線上，“拆分”可以看做是在為下一個技術(shù)和商業(yè)周期做準(zhǔn)備。

PC時代，阿里巴巴是本地創(chuàng)新的代名詞，打敗eBay和亞馬遜，開啟了中國互聯(lián)網(wǎng)公司在全球的聲量。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，阿里巴巴在各個垂直領(lǐng)域四面環(huán)敵，如果不是在云計算和金融領(lǐng)域的投資，它在移動互聯(lián)網(wǎng)時代毫無故事。

阿里巴巴在移動互聯(lián)網(wǎng)時代不斷被同行蠶食份額的事實證明，靠花錢收購、制造壟斷無法應(yīng)對技術(shù)革命——技術(shù)革命帶來的商業(yè)挑戰(zhàn)，不是把原有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型就能解決的。手淘的成功轉(zhuǎn)型，不意味著拼多多這樣的低價電商不會找到生存之地，也不意味著抖音那樣的直播電商不會崛起。技術(shù)革命注定會孕育出新一代的信息流和新的產(chǎn)品生態(tài)，只有仍然保有冒險和創(chuàng)新精神的公司才能抓住其中的機會。

AI時代已來，張勇對阿里巴巴的“分拆”是在吸取移動互聯(lián)網(wǎng)時代的業(yè)務(wù)發(fā)展教訓(xùn)，迎接下一個時代，他不會是唯一一個需要這樣做的CEO。