視頻《Beyond Zero》講的是全球最大的模塊地毯供應商之一英特飛公司在實現碳中和的可持續(xù)商業(yè)之旅上所經歷的創(chuàng)新、轉型、商業(yè)成功、組織發(fā)展、文化傳承和共享價值創(chuàng)造的故事。這個故事全方位地展現了具有遠見卓識的公司創(chuàng)始人兼CEO睿··安德森（Ray Anderson），帶領企業(yè)并促進上下游產業(yè)鏈勇于變革、善于突破、不斷攀登可持續(xù)發(fā)展高峰奮斗歷程的方方面面。正如哈佛商學院Rebecca Henderson教授所說，《Beyond Zero》講述的是一個強大而充滿希望的故事，圍繞著將保護生態(tài)環(huán)境與業(yè)務拓展結合起來意味著什么，以及為什么我們必須重新構想來治愈世界和我們自己的根本命題，為企業(yè)如何扭轉氣候變化提供了鼓舞人心的路線圖。不僅要自己觀看這部視頻，還要把它的經驗帶到你的公司里，而且要快。”

聯合利華前首席執(zhí)行官、聯合國全球契約組織董事會成員保羅·波爾曼認為，《Beyond Zero》是一個引人入勝的故事，不僅講述了鼓舞人心和遠見卓識的創(chuàng)始人睿·安德森，還講述了一家公司試圖成為世界積極力量的奮斗和決心。這部視頻傳達了一個重要的信息：最終它確實歸結為人，人只要做正確的事，企業(yè)就可以更加成功和有彈性。

GreenBiz Group Inc.董事長兼執(zhí)行主編喬爾·馬科沃這樣評價這部視頻：睿·安德森挑戰(zhàn)了他創(chuàng)立的數十億美元的地毯公司，并領導該公司成為一家環(huán)境可持續(xù)的 “恢復型” 企業(yè)。 他改變了他的公司，但更重要的是，他改變了成千上萬為他工作的人們的心靈和思想，他幫助所有人了解真正擁抱可持續(xù)發(fā)展的利潤和潛力——不是作為一種附加組件，而是作為一種開展業(yè)務的新型方式。

這部視頻在工商界引起了巨大的反響，讓企業(yè)家們對可持續(xù)商業(yè)有了生動和深刻的發(fā)現。對于任何希望公司在未來充滿挑戰(zhàn)的歲月里生存和發(fā)展的企業(yè)家而言，這是一部必看的視頻。近期，我有幸觀賞了這部視頻，并將隱含在視頻畫面背后的可持續(xù)商業(yè)戰(zhàn)略邏輯與領導企業(yè)轉型升級的精髓，梳理出來，整理成一個關于英特飛公司成功要素的理論模型，以及在這個模型中關鍵環(huán)節(jié)的關聯結構，分享給了小伙伴們。進一步整理我的反思，我覺得自己有責任將反思寫成案例觀察，分享給更多的人，以期擴大傳播，引發(fā)思考，提升認知，來指導我們在可持續(xù)商業(yè)中的有效實踐。

決心改變

1994年，英特飛創(chuàng)始人兼CEO安德森已步入花甲之年，他受到了來自社會和客戶環(huán)保訴求方面的巨大壓力。應對這些訴求，安德森必須和他的特別工作組一道為公司制定出某種新的環(huán)境策略。 這年夏天，有人把著名生態(tài)經濟學家保羅·霍肯（Paul Hawken）1993年發(fā)表的《商業(yè)生態(tài)學：可持續(xù)發(fā)展的宣言》（The Ecology of Commerce：A Declaration of Sustainability）這本書介紹給安德森，來幫助他梳理思緒，準備他關于這個新環(huán)境策略主題的首次內部演講。

這是一本有著劃時代意義的關于商業(yè)與生態(tài)環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的著作，在這本書中，霍肯提出了一系列具有前瞻性的理念，如“恢復型經濟（Restorative Economy）”、“工業(yè)生態(tài)學（Industrial Ecology）”、“生態(tài)承載力（Carrying Capacity）”，為早期的可持續(xù)商業(yè)模式探索奠定了邏輯基礎；現在流行的循環(huán)經濟（Recycle Economy）就是在彼時“工業(yè)生態(tài)學”的基礎上發(fā)展起來的?；艨险J為，任何一個企業(yè)在經營活動中都必須回答三個問題：1）索取什么（What it takes），2）生產什么（What it makes），3）廢棄什么（What it wastes）；這三個問題恰恰都與生態(tài)環(huán)境密不可分，因為索取要開采資源，生產要使用能源，廢棄物還會污染環(huán)境； 因此商業(yè)與生態(tài)環(huán)境之間從根本上注定彼此是一個命運共同體?；艨险J為傳統的環(huán)保主義者和企業(yè)經營者之間的沖突搞錯了問題的癥結，如果只是片面地詰問 “我們該如何拯救環(huán)境” 并不能帶來持續(xù)有效的解決方案。他指出更應該問的是“我們該如何拯救商業(yè)”。改變商業(yè)，需要擺脫線性經濟模式（比如“獲取-生產-使用-廢棄”），重新設計可持續(xù)商業(yè)體系，并兼顧利益相關方（包括地球和地球上的生命等各方）的利益訴求，建設“恢復型”經濟。

安德森認真地讀了這本書，當他翻看到“出生的致死原因”這一章時，讀到了一段講述白令海圣馬修島上的馴鹿被殺戮殆盡的故事。他意識到，自然界承載力是如此的脆弱，而自私自利的商業(yè)行為是自然資源的盜竊者、生態(tài)環(huán)境的破壞者，這些行為終將因使世界變得更糟糕而受到譴責。他在頓悟后，下了決心，必須使商業(yè)活動聚焦于有助于讓世界變得好一點的這個社會目的之上。于是，他果斷地決定將公司環(huán)境策略的“中期修正”方案改為公司的變革轉折點的啟動方案。具體而言，公司將改變經營方式，在2020年之前消除所有對環(huán)境的負面影響，生產基地將實現100%可再生能源供電。在產品和原材料方面，到2020年盡可能多的使用再生或生物基原材料，從而降低它們造成的影響。到2020年能夠回收英特飛在全球所有市場中售出的產品。

很多年后，當安德森回顧這一轉折點的時候說：1994年，英特飛開始了一段勇敢無畏的旅程。 我們決心改變我們的經營方式，在2020年之前消除所有對環(huán)境的負面影響，我們稱之為 Mission Zero®（零號任務）。對于一家資產達到數十億美元而且以前從未考慮過環(huán)境問題的模塊地毯制造商而言，這無疑是一次大膽的嘗試。我們深知這是一個宏偉的目標，當別人才剛開始談論可持續(xù)發(fā)展的時候，我們就已經將目標設定為“零負面影響”。我們希望以身作則，成為其他公司學習的典范。無獨有偶，2020年5月6日，在聯合利華舉辦的“聯合利華可持續(xù)行動計劃10年”線上慶祝活動上，回顧10年前聯合利華敢為人先引領潮頭，選擇了“做正確的事”，將減少對環(huán)境的不利影響作為可持續(xù)發(fā)展業(yè)務戰(zhàn)略的核心這一歷程時，CEO喬安路總結道，可持續(xù)行動計劃改變了我們的業(yè)務模式，在取得商業(yè)成功的同時，使我們成為了可持續(xù)發(fā)展領域中的領導者。

【觀察】建立一個遠大而有社會意義的“零環(huán)境影響”企業(yè)目標，除了需要信念和勇氣之外，還需有商業(yè)覺醒的過程。覺醒的意義在于深刻把握制定目標的前瞻性、實現目標的現實性、管理目標的持續(xù)性，以及實施步驟環(huán)節(jié)的準確性。安德森所設定的正是這樣一個宏大而循序漸進的目標。

當安德森提出要用一種不同于以往的方式來經營業(yè)務并推動將公司轉變?yōu)?ldquo;可持續(xù)企業(yè)”動議的時候，公司內部響應幾乎寥寥無幾。成為一家環(huán)境友好型企業(yè)？幾乎無人領會得到這對他們、對生產、對業(yè)務、對市場將意味著什么。如何讓每一位員工都理解這一愿景，并參與到這場轉變之中？安德森陷入了苦苦的沉思。

安德森不知疲倦地向員工們宣講公司的可持續(xù)發(fā)展藍圖，當他在加州工廠結束了關于公司使命的演講后，意外地收到了一名叫 Glenn Thomas的員工分享給他的一首詩。這首詩是寫 給后代的，題為《明天的孩子》（Tomorrow’s Child)。詩中談到了這位員工如何在受到安德森啟發(fā)后產生環(huán)保理念和強烈的使命感， 以及如何讓他意識到，自己可以做些力所能及的事情從而立志為子孫后代打造一個更加美好的世界。

1995年，安德森在公司愿景大會上再次宣講了他的目標：成為第一家通過自身行動向業(yè)界展示可持續(xù)性已貫徹于其員工、 工藝、產品、運營場所和利潤等各個方面的公司，并成為有積極影響力的企業(yè)。他給予了英特飛公司新的工作重心：消除公司對環(huán)境的所有負面影響。人們逐漸從他充滿激情的話語中、從他充滿睿智的高瞻遠矚中，體驗到了作為英特飛的員工所應有的責任。

1997年，正逢英特飛為慶祝公司成立25周年而舉辦的全球銷售會議，地點安排在了夏威夷的Maui島，當地一家豪華酒店Ggrand Wailea Resort & Spa 被包了下來。來自34個國家的1100多名員工相聚在此。安德森認為鋪張和豪華與簡約和環(huán)保的意識格格不入，但是酒店的費用已經預付，也來不及另尋會場。安德森決定將壞事變成好事，借此機會讓來自世界各地的每一位與會者在酒店里親歷體驗運行酒店過程中存在的大量消耗資源、大量物資浪費等活生生的場景。參會者們被組織起來，參觀了酒店地下層密密麻麻的公用設施，從水、氣、制冷制熱、到供電、機械、管線，逐一查詢；參會者們還被邀請去統計每餐的食物棄置情況。結果，大家經過統計而量化出來的數字規(guī)模是驚人的。進而讓大家設想，如果秉持環(huán)境友好的理念來經營這家酒店，并采取有效的優(yōu)化措施，避免浪費和深挖節(jié)約所折合出來的價值約860萬美元/每年。

當由所有參會者們自己親自發(fā)現和統計出來、經過分類和匯總的各項細目在大會上向所有人公布的時候，會場被震撼了，大家情不自禁地鼓掌響應安德森的號召。與會者一致認識到一個新的面向未來的企業(yè)發(fā)展轉折點到來了。熱情和信心填滿了這個大會的現場。

【觀察】在很多情形下，意識不到問題，往往是無法解決問題的最大障礙。消除這一障礙，并非從問題本身入手，而必須從轉變思維方式開始。酒店探訪這個看似簡單的小插曲，恰恰激起了思維方式的轉變，為日后整個公司即將發(fā)生的天翻地覆的變化打開了窗口。一種新的關于商業(yè)在促進生態(tài)環(huán)境和諧方面可以發(fā)揮積極作用的思維方式開始萌發(fā)。思維方式的轉變還為日后全員全身心投入變革鋪墊了準備，建立起更為開放的心態(tài)，滋養(yǎng)著創(chuàng)新思維和方法的文化氛圍。通過體驗來發(fā)現、學習的經歷，啟發(fā)了員工認知面臨的環(huán)境挑戰(zhàn)，創(chuàng)建了注重生態(tài)可持續(xù)發(fā)展意識，激發(fā)了主動采取應對措施的力量。

創(chuàng)新轉型

1970年代，新型的小方塊地毯概念被發(fā)明出來。將這個概念引入應用領域將具有取代滿鋪地毯的潛力。傳統的滿鋪地毯（即大面積整張地毯）有著對資源和環(huán)境不利的種種弊端，比如，傳統地毯生產嚴重依賴石油化工原材料；為適應不同辦公室地面形狀而鋪設地毯的需要，必須進行裁剪，裁剪下來的地毯被廢棄；一旦滿鋪地毯上有損壞或有污漬無法去除，就可能需要更換整個房間的地毯；為保證滿鋪地毯鋪設效果的緊實和平整性，需要使用大量化學膠水，而膠水附著后的地毯即便是回收了也因無法分離、含有害于環(huán)境的化學物質而無法再利用，造成了后續(xù)更大的浪費。使用回收或生物基材料、節(jié)省原材料、容易拼接、重復使用、可以回收，再生利用，這一系列可能性成為解決減少環(huán)境影響問題、創(chuàng)造地毯業(yè)新更新的發(fā)展機遇。

小方塊地毯概念雖好，但使用什么實操的方法能確保既實用，又環(huán)保，還美觀、能回收呢？生物學家被邀請來參加到英特飛的創(chuàng)新活動中。在生物學家?guī)ьI下，研發(fā)人員走進大自然，深度觀察纖維結構、鳥類羽毛、森林落葉，發(fā)現自然界的重力本身就是天然的拼接力。帶著從大自然獲得的靈感，經過反復的實驗、調整，他們研制出了小巧的粘連貼片，放在四個小方塊地毯背面連接處的十字中心位置，當每四個一組連接小方塊鋪放在一起時，整個地面上的小方塊就天然地咬合成一片了。當地毯用舊了棄置時，這些小方塊連同粘連貼片很容易被取下來回收，由于不再大量使用化學膠水，回收來的地毯也可以安全環(huán)保地被再利用。

創(chuàng)新涵蓋了材料、產品、使用和服務全生命周期，不僅涉及到內部行動，也需要來自外部的協同。沒有商業(yè)生態(tài)的同步發(fā)力，僅靠自身的力量，英特飛在循環(huán)經濟模式上能獲得的進展是有限的。要改變商業(yè)生態(tài)系統，就需要讓整個價值鏈及之外的利益相關者參與進來，培育一個相互鏈接的循環(huán)模式，在將全生命周期末端的場景要素出發(fā)，前置到設計和原材料、工藝和技術、流程和系統的前端。比如，為了確保從客戶那里回收廢棄地毯可以再生利用，就要在前端材料和工藝中去除那些不能被回收利用的材料（如鄰苯二甲酸酯、甲醛 和碳氟化合物）。

在內部，圍繞著回收管理，英特飛的供應鏈里增加了一個新型工藝環(huán)節(jié)，專門用來處理回收的舊地毯并將其轉換成再生原料的ReEntry™工序。從1995年開始，ReEntry™工序已經累計提取了103,400噸地毯和地毯碎片，該回收工序已經推廣并運用到了位于歐洲的荷蘭公司。盡管存在國別限制、市場壁壘等政策性障礙，“到2020年能夠回收公司在全球所有市場中售出的產品”的宏偉目標仍獲得了重要的進展，英特飛在歐洲和亞太地區(qū)、在美洲區(qū)域都在覆蓋式推動向客戶回收模塊地毯和LVT 地材產品的ReEntry™計劃，覆蓋率高達80%-95%，成功地阻止了3億 多磅地毯和地毯垃圾被送往填埋場。

在外部，除了改變生產原材料，還需要英特飛以外的廣大企業(yè)積極參與，比如針對供應鏈所采取的新型策略包括了在供應商峰會上動員和宣講新的方法，英特飛技術團隊與供應商技術團隊之間的最佳實踐分享，向供應再生材料的供應商提供優(yōu)先采購，與供應商共同投資開發(fā)新技術等一系列的措施。經過一段時間的持續(xù)努力，到 2010年，英特飛實現了100%采用再生尼龍來制作地毯。

踏上可持續(xù)商業(yè)之路，不意味著簡單地設計幾個項目、設定幾種指標、設立幾項考核，而是意味著企業(yè)進入了一場變革之旅。行動需要愿景指引，但是愿景不能僅僅掛在墻上，必須走進利益相關者的心里，這就是首先需要每一個人很清楚地理解到為什么這樣做。早在1994年，安德森做出擁抱可持續(xù)發(fā)展作為公司的首要戰(zhàn)略選擇的時候，經理們普遍認為“綠色”對他們早已習慣的經營活動造成威脅，帶來額外的成本，并對企業(yè)生存產生不確定性風險。安德森帶領核心高管團隊親自起草了英特飛《可持續(xù)發(fā)展7個前沿指引》，制定了稱之為 Mission Zero®的零號任務，由“生態(tài)夢之隊”宣貫執(zhí)行下去（這支變革先鋒隊由內部人員和外部綠色專業(yè)人士組成）。公司專門確立了兩個突破性領域，QUEST and EcoSense，涵蓋了400多項由員工們建議并參與的改進方案，針對制造流程中每一個環(huán)節(jié)對產品質量、流程效率、環(huán)境影響進行分析，改善；并形成了跨18個單元和部門的創(chuàng)新協同力量。

在此過程中，英特飛公司及每一個人的思維方式產生了巨大的變化，為后續(xù)的實踐，特別是催生新任務Climate Take Back™（氣候回歸）起到了基礎性作用，思維方式轉變的強大力量被彰顯出來。2019年1月，公司舉辦了一場面向所有員工的全球峰會，旨在圍繞 Climate Take Back™（氣候回歸），樹立起員工的意識，讓大家認識到全球變暖所帶來的挑戰(zhàn)；培養(yǎng)積極樂觀的態(tài)度，一道集中精力找出解決方案。這次會議帶來很好的效果，它促使各個團隊和員工相信自己能夠有所作為，能共同引領英特飛的變革。持續(xù)不斷地培養(yǎng)員工的使命感對于變革成功而言是至關重要的，在提高員工對于新型業(yè)務和各自任務理解的同時，加大團隊建設和知識開發(fā)工具的投資力度。比如在QUEST計劃中讓員工團隊通過學習和交流來主動減少工廠中的廢棄物；設定與薪酬掛鉤目標，鼓勵團隊在全球范圍內分享知識和最佳實踐，使得可持續(xù)商業(yè)戰(zhàn)略貫徹于整個業(yè)務流程。QUEST計劃產生的累積效應促使制造廢棄物成本減少了一半，節(jié)約了上億美元。

變革也對英特飛外部市場和客戶帶來了影響。英特飛的綠色創(chuàng)新和全面使用太陽能再生能源驅動生產，促生了有同樣價值訴求的客戶群的壯大，其關鍵原因在于它能為客戶提供既有同樣甚至更好產品表現、有競爭力的價格、又能體現環(huán)境生態(tài)友好的價值。有了市場的認同和支持，英特飛的創(chuàng)新解決方案逐漸實現了商業(yè)化。

【觀察】傳統的地毯生產所需的作業(yè)原料嚴重依賴石油資源、地毯產品的使用存在著大量浪費、地毯在鋪設中所使用的膠水使得回收地毯再生利用變得不可行，這些為英特飛突破行業(yè)短板提供了潛在的創(chuàng)新空間，也為企業(yè)創(chuàng)新活動指明了綠色方向。商業(yè)循環(huán)系統的創(chuàng)新，體現在對傳統的技術、工藝和能力進行改造和升級，使之勝任對來自于內部（生產過程中）和外部（客戶使用后棄置）的回收利用的加工過程。在樹立起“解決社會環(huán)境問題為己任”的社會目的基礎上，企業(yè)在戰(zhàn)略決策中，引入超越單一財務考量的 “綠色變量”，并采納以降低環(huán)境影響為前置價值的“綠色創(chuàng)新”方法學，形成新型的“高社會影響-高經濟價值”模式。此外，創(chuàng)新的結果必須滿足商業(yè)化成功這一條件才能最終實現這一前置的價值。

以下兩個章節(jié)以我的個人觀察為主要內容，有淺顯不妥之處，還望批評指正。

成功模式

在學習英特飛的可持續(xù)商業(yè)實踐當中，我們發(fā)現，促成這一實踐成功的要素不是偶然的、單一的、線性的，而一組以社會目的引領的相互關聯的組合。這包括了深遠的愿景（Vision）、審時度勢的創(chuàng)新（Innovation）、堅守承諾（Commitment）、深入溝通（Communication）、開放合作（Cooperation）、量化指標的計量（Calculation）、變革管理（Transformation）、組織架構的保障和組織發(fā)展（Organization）、執(zhí)行力與目標達成（Realization）、勇于探索和正向積極的心態(tài)（Yea-sayer）。把這些要素整合在一起，用它們的英文單詞首個字母來代表，恰好組成了VICTORY這個單詞，寓意著“勝利”。英特飛的勝利，來之不易，絕非偶然。其中，變革（Transformation）是核心。從傳統制造向環(huán)境友好制造，從傳統經營向可持續(xù)經營，從傳統價值創(chuàng)造向共享價值創(chuàng)造，從與傳統的以經濟利益為中心向利益相關方利益平衡為導向，這是一場具有積極意義的產業(yè)變革，也是一場深刻的商業(yè)模式變革，更是一次人類自身的救贖，最終讓企業(yè)成為了一個邁進可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，讓組織演化為一個可持續(xù)發(fā)展的組織。

在這個相互鏈接的七個要素的底層，是基礎支撐結構，它包含了思維方式、社會目的、戰(zhàn)略設計，依次而行。有了思維方式的突破。才有可能從更深刻視角看社會和商業(yè)的本質，才有可能從更開放的視角看創(chuàng)新和應用的機遇，才能從更廣闊的視角看價值和影響的空間。思維模式的突破，導致一種新型的對環(huán)境友好的、負責任經營的商業(yè)理念被接納，進而形成了遵從這一理念并適合英特飛增長與發(fā)展的社會目的，以社會目的為原始動機（即我們常說的“初心”），從社會目的出發(fā)，制定出圍繞著“零排放使命”的英特飛可持續(xù)商業(yè)戰(zhàn)略，再以此戰(zhàn)略指導實踐的全過程和全領域及全員參與。從思維到目的到戰(zhàn)略，再到落地執(zhí)行，這當中沒有捷徑，必須一步步、扎扎實實地走過，這也再次說明了我們之所以把變革看作是整個歷程的核心的重要性。

英特飛探索出了一條前人未曾走過的成功之路。這個VICTORY模型具有一定的普遍指導意義。它告訴我們，企業(yè)要想實現可持續(xù)發(fā)展，必須建立起堅實的社會目的，將可持續(xù)發(fā)展的理念轉化為企業(yè)的可持續(xù)商業(yè)戰(zhàn)略，并使戰(zhàn)略通過細致的解碼進而落地，落地到創(chuàng)新、參與、協同、變革、組織建設、價值實現各個環(huán)節(jié)，使每一種物料、每一項設計、每一環(huán)工藝、每一款產品、每一個崗位、每一位員工都融入其中。此外，企業(yè)管理層必須系統性地在這些相互關聯的要素中，伴隨著可持續(xù)發(fā)展進程的階段、節(jié)點進行適時的引導、投入、管理、評估和調整。這要求企業(yè)建立起適應于可持續(xù)發(fā)展的新型可持續(xù)商業(yè)領導力。期望企業(yè)家們可以從這個VICTORY模型中找到對標的參照點，檢視自己所在的企業(yè)、市場、行業(yè)和領域，找到適合于自身企業(yè)的路徑和戰(zhàn)略。

六維戰(zhàn)略

學習英特飛的案例，讓我想到前不久在中集集團ESG戰(zhàn)略委員會指導下進行的一場針對中集集團ESG/雙碳戰(zhàn)略的研討活動。中集集團在致力于企業(yè)發(fā)展的同時，主動提出社會環(huán)境重大問題解決方案時，面臨與安德森和英特飛相似的挑戰(zhàn)。為使這些方案在商業(yè)邏輯、社會責任、可持續(xù)發(fā)展上立得起、站得住、做得成，我們使用了可持續(xù)商業(yè)戰(zhàn)略六維鉆石模型，從經濟-社會-環(huán)境三個維度構成的商業(yè)活動完整結構上進行分析。

本文開頭提到了霍肯在《生態(tài)商業(yè)學》提出的關于“需要擺脫線性經濟模式（比如“獲取-生產-使用-廢棄”），重新設計可持續(xù)商業(yè)體系，并兼顧利益相關方（包括地球和地球上的生命等各方）的利益訴求，建設“恢復型”經濟“的理論，那么怎樣才能從非線性可持續(xù)角度來設計企業(yè)的可持續(xù)商業(yè)戰(zhàn)略呢？

我們用一個“六維度鉆石模型”來嘗試回答這個問題。

六維度鉆石模型旨在使企業(yè)的公司治理、戰(zhàn)略決策、運營管理、增長與發(fā)展以及與多重利益相關方溝通的系統性工作能夠得到整體性、系統性、動態(tài)型的全局考量和具體甄別，從六個方面全方位、結構化地考量企業(yè)的可持續(xù)商業(yè)策略、可持續(xù)商業(yè)項目（包括低碳、ESG、社會責任、共享價值或可持續(xù)社會價值等各種類型）的創(chuàng)立過程、可行性分析、執(zhí)行步驟以及結果達成和價值創(chuàng)造的各個相關的關鍵因素和環(huán)節(jié)、相互影響以及各個重要的利益相關方參與，將其放在一個全利益相關方、全價值鏈、全生命周期、全方位合作的生態(tài)中來考量。這六個維度是：社會痛點、市場需求、行業(yè)短板、應用場景、價值衡量以及商業(yè)模式。

社會痛點。掃描那些對社會和環(huán)境產生負面足跡的亟待解決的問題，比如高污染、高耗能、碳足跡、供應鏈、產業(yè)轉型中內部外部障礙、安全隱患、社會不平等，這些利益相關方訴求強烈的現象。

市場需求。社會痛點不直接等于市場需求。通過對痛點的聚焦，將挑戰(zhàn)轉化為市場機遇是這一步要做的工作。需要進行動態(tài)需求分析、規(guī)模分析、量化分析、限制性因素分析等工作，將“痛點”翻譯成“需求”。在分析需求時，將經濟、環(huán)境、社會多重角度考慮進來，如涉及到政策驅動、合規(guī)要求、利益相關方訴求等。

行業(yè)短板。審視行業(yè)現狀，對現行方法進行存量評估，對新型方案進行增量可行性分析，對填補行業(yè)短板的創(chuàng)新技術或模式進行技術經濟分析、現實性檢驗分析。在填補空白之后，進一步將增量方案升級到行業(yè)規(guī)范和標準。

應用場景。這是在開發(fā)可持續(xù)商業(yè)的新型解決方案（包括產品、技術、創(chuàng)新、模式、生態(tài)的多種選擇）之前最有價值的工作之一。采用情景規(guī)劃的方法可以幫助我們對新概念進行接近實際場景的推演，從而避免局限于只聚焦產品或技術本身，而忽略新方案在使用中可能出現的問題和價值實現的過程，這些問題和過程往往會引入多重利益相關方（終端消費者、客戶或上下游供應鏈、生態(tài)合作伙伴、政策和監(jiān)管部門、社區(qū)和環(huán)境等）的參與和互動，這一參與行為對問題解決和價值最終實現有直接作用，也影響新方案的完善和調整，甚至可以決定新方案在實際應用中的成敗。場景規(guī)劃還有助于在引入可持續(xù)循環(huán)設計時，探索從源頭到閉環(huán)的多種可能性、多條路徑和多維價值。

經營模式。衡量可持續(xù)商業(yè)的一個重要尺度，在于商業(yè)活動在向善的同時能夠自身可持續(xù)，形成贏利和向善的同向平衡。這就需要在充分考量利益相關方訴求和鎖定與企業(yè)四要素（核心價值、主打領域、關鍵技能、綜合資源）相匹配的實質議題同時，能夠從市場需求出發(fā)，提供好的產品和服務，這也是商業(yè)與公益的共同點。好的可持續(xù)商業(yè)方案應當是創(chuàng)新的、共益的、可以市場化的。從經營模式的價值創(chuàng)造績效來看，傳統商業(yè)聚焦于經濟影響力，力圖實現市場邏輯導向下的經濟價值最大化，表現為“高經濟影響力—低社會環(huán)境影響力”的價值創(chuàng)造績效框架。新型的可持續(xù)性商業(yè)經營活動，采用積極主動的多利益相關方管理，尋求同時實現企業(yè)經濟目標和可持續(xù)發(fā)展目標的商業(yè)解決方案，有效減少商業(yè)活動對環(huán)境和社會的負面/有害影響，增進商業(yè)模式的社會價值創(chuàng)造，屬于“高經濟影響—高社會環(huán)境影響”的經營模式。

價值衡量。 在這個維度上，用社會效益、環(huán)境效益、經濟效益三重考量構建起綜合的評估體系，細化到財務和非財務、市場和非市場、增長和發(fā)展、技術和創(chuàng)新、組織能力、生態(tài)建設等多元矩陣中各個矢量當中。

提出這樣一個六維度鉆石模型的背景，是期望超越傳統商業(yè)模式分析的困局。隨著社會經營因素的復雜性變化，對于企業(yè)傳統戰(zhàn)略與經營模式的分析方法與工具也提出了更高挑戰(zhàn)，很多分析方法已不能很好地適應企業(yè)經營發(fā)展的需要。安索夫矩陣從“產品-市場”線性維度建立企業(yè)戰(zhàn)略時，未將企業(yè)的多個利益相關方影響及政策影響等非市場要素干預納入考量之中；邁克爾·波特的行業(yè)競爭五力分析的基礎上制定了行業(yè)競爭結構分析模型，從而可以使管理者從定性和定量兩個方面分析行業(yè)競爭結構和競爭狀況。但影響行業(yè)經營競爭結構的相關方，已不僅局限于傳統的五種力量，很多行業(yè)受其他相關方的影響更大。商業(yè)畫布僅將企業(yè)一方是否盈利作為評判的做法，在一些相對復雜的商業(yè)案例分析時往往很難做到全面系統分析，很容易掛一漏萬，短期看可行，但實際操作時不可持續(xù)。在三重底線視角下的可持續(xù)性商業(yè)模式中，基于盈利邏輯的“成本—收入”式商業(yè)模式內涵被延伸，以三重底線為基本方法定義價值創(chuàng)造績效時，傳統商業(yè)模式中以“成本—收入”導向的經濟價值逐步延擴至客戶使用價值、社會環(huán)境價值等。其中，環(huán)境價值是指企業(yè)對自然環(huán)境和自然資本的影響（Stubbs和Cocklin，2008）。社會價值包括社會或個人認為有價值的一般性要素，例如與幸福有關的問題。除了積極的價值要素和增加的利益外，三重底線視角下的可持續(xù)性商業(yè)模式還需考慮和預防潛在的負面影響，如價值沖突、潛在或意外負面后果、利益減損、決策壓力和利益權衡（Tura等，2019）。

在使用六個維度分析方法來判斷企業(yè)在可持續(xù)商業(yè)戰(zhàn)略思維過程中，我們要不斷詰問戰(zhàn)略意向是否與社會進步和環(huán)境和諧同向、同頻、同步；是否抓住了切合社會環(huán)境需求的真正問題，是否找到了將企業(yè)四要素對接并應用在解決這一問題的方向和途徑；是否可以通過精準并有實效的解決方案和實施達到讓企業(yè)宗旨“變現”，即在創(chuàng)造企業(yè)價值的同時，創(chuàng)造社會價值；在解決社會環(huán)境問題的同時，提升企業(yè)的可持續(xù)性競爭力；在推動企業(yè)增長和發(fā)展的同時，引領行業(yè)和社會可持續(xù)發(fā)展。英特飛的可持續(xù)商業(yè)戰(zhàn)略與實踐，體現了在這六個維度上的系統性設計和管理，精準地將傳統地毯生產中對環(huán)境造成的負面影響（社會痛點）與市場和客戶對環(huán)境友好新型解決方案的期望結合起來，將從自然界得到的創(chuàng)新靈感與客戶使用地毯的辦公場所里的安裝、鋪設、使用、回收、再利用場景結合起來，在充分考量了行業(yè)尚不具備現成的技術和商業(yè)方法之后，果斷決策，填補短板。英特飛從創(chuàng)新入手、以變革管理為依托，用經濟-社會-環(huán)境三個方面價值框架來衡量解決方案的價值和轉型升級的影響，最終將上述努力固化在可持續(xù)商業(yè)新型經營模式當中。英特飛將自己的“企業(yè)四要素“，即核心價值（英特飛使命）、主打領域（地毯-地材）、關鍵技能（設計、制造）、綜合資源（人、財、物、管理、客戶網絡、市場等）對焦在識別出來的實質性議題上，從而精準、及時、積極地回應了利益相關方訴求，并使利益相關方成為支持自己轉型升級為可持續(xù)商業(yè)企業(yè)的力量。

使命傳承

歷經25年，英特飛已經完成了當年向著可持續(xù)商業(yè)出發(fā)時承諾的任務，并成長為一家社會目的驅動型專業(yè)公司，自覺地將可持續(xù)發(fā)展理念貫徹到設計、制造、營銷、使用、循環(huán)利用閉環(huán)的各個環(huán)節(jié)，在大幅度降低業(yè)務和運營負面影響的同時，取得了技術、產品、供應鏈創(chuàng)新的進展，創(chuàng)造了可持續(xù)商業(yè)模式，形成了強大的社會影響力。這或許是當初把變革看作是威脅的人沒有預見到的勝利。

當年，從安德森手中接過可持續(xù)商業(yè)接力棒的新一代CEO丹尼爾•亨德里克斯（Dan Hendrix）在2011年公司大會上做總結發(fā)言時充滿激情和自豪地說道：可持續(xù)發(fā)展是促進英特飛企業(yè)發(fā)展的積極動力及終極目標。它已經完全融入到我們企業(yè)的各個方面，并被證明是經濟可行的，它完全改變了我們思考、運行、溝通和互動的方式。

英特飛定期向員工宣講公司的可持續(xù)商業(yè)任務， 新入職員工都要參加不同層次的可持續(xù)商業(yè)培訓，這些文化建設方面的努力，極大地促進了員工們將可持續(xù)商業(yè)與自我價值實現相結合，激發(fā)了員工們的參與度。當年，安德森在英特飛加州工廠做了公司使命的演講后，收到了一首員工自己寫的詩《明天的孩子》，詩中談到了這位員工在受到安德森啟發(fā)后，產生環(huán)保意識和強烈的使命感， 從而立志為子孫后代打造一個更加美好的世界。

從安德森到亨德里克斯，從“生態(tài)夢想之隊”到不同崗位上的每一位員工，英特飛在‘零排放’使命的驅動下，始終不渝地堅持擺脫“取材-生產-浪費”的傳統工業(yè)線性模式，朝著由大自然啟迪的可持續(xù)新興業(yè)務模式發(fā)展趨勢努力， 建立起一整套包括物理廢料、能源消耗、溫室氣體排放、用水量、環(huán)境友好的工藝生產過程和綠色創(chuàng)新與研發(fā)、社會資金、社區(qū)發(fā)展、人力發(fā)展等清晰指標體系，并將此視為不斷傳承、與時俱進的關鍵因素。英特飛所使用的原材料中，40%源于可再生或生物基材料，并運用全方位的足跡分析方法對所選擇的材料進行權衡考量和均衡評估，最大程度化的使用可再生或生物基材料。英特飛制造工廠的溫室氣體實際排放量與1996年的基準線相比下降率高達35%, 能源高效率和可再生能源的直接采購使得溫室氣體排放量與基準線相比降低了24,000公噸。根據美國環(huán)境保護局的“溫室氣體等量計算器”(Greenhouse Gas Equivalencies Calculator)，這一數量相當于612,641顆苗木生長10年所吸收的碳排放量。

2010年，英特飛在中國太倉的生產基地投產，不僅為包括中國在內的亞洲區(qū)域提供了世界一流的制造設備及設計超群的商業(yè)模塊地毯，同時還堅決貫徹了公司一貫的可持續(xù)發(fā)展原則，可持續(xù)商業(yè)模式正在中國運營地傳承、深植、期待著美好的春華秋實。

【觀察】地毯行業(yè)的經營活動對生態(tài)環(huán)境造成很大的影響，安德森和他的團隊有過同樣的挑戰(zhàn)。如何在極具現實壓力的完成短期商業(yè)增長目標、改變對環(huán)境造成破壞的經營方式，與實現對社會負責任的綠色發(fā)展的長期愿景之間找到新的平衡點，這是對每一個企業(yè)和企業(yè)家的嚴峻考驗。亨德里克斯繼承了安德森創(chuàng)立的英特飛可持續(xù)商業(yè)理念，在繼往開來的長期探索中，成功地找到了這樣一條既有遠大目標，又務實穩(wěn)健之路，這就是把企業(yè)社會目的及可持續(xù)發(fā)展的承諾與其核心的創(chuàng)新管理及經營活動之間，建立起了堅實而具體的聯系，識別社會問題并將其轉化為商業(yè)機遇，通過投資管理能力來成功實現綠色創(chuàng)新，創(chuàng)造了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，并使地毯行業(yè)發(fā)生深刻的變革。這一點，恰恰是許多致力于推進其綠色商業(yè)議程的企業(yè)，仍面臨的挑戰(zhàn)。

英特飛的故事講完了，希望它帶給我們思考、營養(yǎng)和希望。期待我們的企業(yè)家們也能在可持續(xù)商業(yè)中積極進取。在結束本文時要特別感謝《社會目的指南手冊》小組和共享價值計劃中國以及英特飛（中國）的小伙伴們在本案例觀察過程中給予的指導和幫助。

文中部分內容參閱了以下資料:

Beyond Zero, film directed by Nathan Havey, 2020

Tommi Lampikoski , Green, Innovative, and Profitable: A Case Study of Managerial Capabilities at Interface Inc. Technology Innovation Management Review, Nov. 2012

Risto Rajala , Mika Westerlund , Tommi Lampikoski，Environmental sustainability in industrial manufacturing: reexamining the greening of Interface's business model， Journal of Cleaner Production，2016

Paul Hawken, The Ecology of Commerce: A Declaration of Sustainability, 1993