為了度量和比較中國企業(yè)的全球化水平，探究中國企業(yè)的全球化發(fā)展路徑，第一財經(jīng)研究院研發(fā)了中國企業(yè)全球化評估體系，期望全面、客觀地反映中國企業(yè)全球化水平和發(fā)展趨勢。

第一財經(jīng)研究院還結(jié)合數(shù)據(jù)分析與對標志性全球化企業(yè)案例的研究撰寫《跨越山海｜2022中國企業(yè)全球化報告》，希望為中國企業(yè)未來的全球化發(fā)展提供借鑒，并為相關(guān)政策制定提供參考。

9月21日，《跨越山海｜2022中國企業(yè)全球化報告》全文正式發(fā)布。

在報告第七章《第一財經(jīng)研究院中國企業(yè)全球化調(diào)研“跨越山海”系列案例——中國企業(yè)出海記》中，我們將中國企業(yè)全球化調(diào)研系列案例匯集成冊，希望可以讓讀者更好地了解企業(yè)全球化發(fā)展的經(jīng)驗與得失，以及那些全球化參與者的實踐與心路歷程。

以下為案例《安克創(chuàng)新 打破“1美元全球購”——開創(chuàng)“質(zhì)優(yōu)價不低”的中國制造》的內(nèi)容。第七章中其他一些案例，如邁瑞醫(yī)療、大疆、樂歌、長陽科技等公司的案例見文末。

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有的企業(yè)，雖然根植于中國，但它們卻從一開始就將產(chǎn)品的市場定位于海外，而且倔強地以“質(zhì)優(yōu)價不低”的新的“中國制造”形象在國際市場上出現(xiàn)。

在深圳調(diào)研時，大疆和安克創(chuàng)新這兩家公司就是如此。兩家公司的完整名字里都有“創(chuàng)新”這兩個字。安克創(chuàng)新如何以海外為主打市場，走上企業(yè)全球化發(fā)展的道路？

2011年，安克創(chuàng)新在創(chuàng)始人陽萌的老家長沙成立，彼時還是一家貿(mào)易型公司，那時的名字叫湖南海翼電子商務(wù)有限公司。從“海翼”這兩個字來看，公司一開始就有面向國際市場的雄心。2012年，陽萌和他的團隊來到深圳開始做產(chǎn)品研發(fā)，并由此進入消費電子產(chǎn)業(yè)。

Anker是安克創(chuàng)新的第一個品牌。2017年，Google聯(lián)合WPP和Kantar第一次共同發(fā)布的BrandZ中國出海品牌榜上，一個對中國內(nèi)地市場而言比較陌生的品牌——Anker，在消費電子類別中僅次于聯(lián)想、華為和小米位列第八，由此進入人們的視線。然而，對海外消費者而言，Anker并不陌生。2013到2015年，亞馬遜上蟬聯(lián)品類銷售第一的“口紅充電寶”就是Anker的產(chǎn)品。

安克創(chuàng)新曾獲得多個世界級的獎項，如安克創(chuàng)新獲得亞馬遜的“杰出中國制造獎”、德國的“紅點獎”等。安克創(chuàng)新的產(chǎn)品精美好用，在一定程度上改變了過去多年來海外市場對中國制造產(chǎn)品形成的傳統(tǒng)、刻板的印象。

圖為安克創(chuàng)新設(shè)在德國柏林消費電子展的展臺。圖片來源：安克創(chuàng)新

現(xiàn)在，全美沃爾瑪?shù)木€下店中也常常能看到安克創(chuàng)新產(chǎn)品的身影。除了Anker，安克創(chuàng)新旗下還有另外三大品牌：Eufy、Soundcore和NEBULA，涉及充電器、家用清潔機器人和安防攝像頭、耳機及音箱等多品類的消費電子產(chǎn)品。

圖表為安克創(chuàng)新主要產(chǎn)品類型、品牌及產(chǎn)品。資料來源：安克創(chuàng)新年報、第一財經(jīng)研究院整理（截至2021.12.31）

一、海外渠道開啟的機會

根據(jù)安克創(chuàng)新披露的2021年年報，2021年公司總營業(yè)收入（125.74億元）中的50.43%來自北美地區(qū)，20.22%來自歐洲，13.77%來自日本，4.46%來自中東，而來自中國內(nèi)地的收入僅占到總收入的3.34%。境外收入占比高，是安克創(chuàng)新的特點，因為它的主要市場在境外。在安克創(chuàng)新上市之前，旗下品牌Anker每年都在BrandZ的中國出海（全球化）品牌50強（30強）中名列前茅——這也是其產(chǎn)品擁有高海外認可度的證明。

圖表為安克創(chuàng)新各地區(qū)營業(yè)收入占總營業(yè)收入比例。數(shù)據(jù)來源：安克創(chuàng)新年報、第一財經(jīng)研究院

圖表為Anker在“BrandZ中國出海（全球化）品牌50強（30強）”中的排名。資料來源：安克創(chuàng)新年報、安克創(chuàng)新官網(wǎng)、第一財經(jīng)研究院整理

作為一家中國企業(yè)，安克創(chuàng)新是如何做到直接打開海外市場的？

在跨境電商還不流行的時候，大多數(shù)中國企業(yè)的全球化路徑一般是先拓展國內(nèi)市場，等做到一定規(guī)模后，再考慮開展海外業(yè)務(wù)，這也就是人們常說的“沖出亞洲、走向世界”，屬于一個循序漸進的發(fā)展過程。但安克創(chuàng)新面對著不同的市場環(huán)境，其成立之初的第一個機會就來自海外——跨境電商興起，以歐美為第一個市場的創(chuàng)業(yè)路徑，是安克創(chuàng)新的選擇。

創(chuàng)始人陽萌說，“在一個新興渠道成長起來的過程中，往往會帶出一波新品牌成長的機會”。安克創(chuàng)新的確抓住了亞馬遜在電商平臺建立初期這個新興渠道在成長過程中給新品牌帶來的機會。

美國的電子商務(wù)起步比較早，亞馬遜在1995年成立，而中國現(xiàn)在的電商巨頭淘寶網(wǎng)是在2003年5月成立的，晚了8年。

因亞馬遜而開始探路海外市場，這種特殊的路徑與陽萌的個人經(jīng)歷也有關(guān)系。2003年陽萌到美國留學(xué)，那個時期是美國電商平臺發(fā)展的草莽時代，平臺數(shù)量眾多，但并沒有哪一家能一家獨大，人們購物往往是在多個平臺上進行。

2008到2010年，情況發(fā)生了變化——美國電商領(lǐng)域結(jié)束了群雄逐鹿，主要覆蓋中高端消費群體的亞馬遜成為最主流的電商平臺。

陽萌是亞馬遜的注冊用戶，后來因安克創(chuàng)新所發(fā)生的一切，便與他在亞馬遜上的一次購物體驗有關(guān)。

有一次，陽萌想給筆記本電腦換電池，但是他發(fā)現(xiàn)了一個問題——亞馬遜上可以選擇的要么是產(chǎn)品質(zhì)量很好但價格非常高的原裝電池，要么就是價格便宜但用戶評級只有三星半左右的“白牌兒”。事實上，這也是當時這個平臺的局限性——陽萌覺得在這兩類產(chǎn)品之間的空白就是市場的需求所在，也就是那種價格適中、品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品。

于是，他萌生了創(chuàng)業(yè)的想法。后來與陽萌一起創(chuàng)業(yè)的安克創(chuàng)新高級副總裁張山峰說，消費電子市場是多變的，從業(yè)者往往經(jīng)歷了“速生速死”的過程。產(chǎn)品從出現(xiàn)到消失快速迭代的過程中，即使是巨頭公司，如果沒有足夠的優(yōu)勢積累，在外界發(fā)生變化時，由于組織規(guī)模大，無法及時回應(yīng)，也會被市場淘汰。

陽萌對此也有深刻的認識。他說，盡管一些領(lǐng)域的用戶需求是相對穩(wěn)定的，但隨著底層技術(shù)不斷進步，比如芯片越做越小，電池容量越做越大，滿足需求的產(chǎn)品形態(tài)在不斷地迭代和演進。比如，多年前風(fēng)靡全球的MP3、MP4就早已被時間拋下，大家不約而同地選擇了有聽音樂功能的智能手機。

安克創(chuàng)新最開始的產(chǎn)品就是筆記本充電電池。在明確了產(chǎn)品與渠道之后，安克創(chuàng)新以“弘揚中國制造之美”的1.0版本企業(yè)使命，立志將競爭力高、用戶體驗好的中國制造產(chǎn)品通過亞馬遜平臺銷往歐美市場，由此開啟了面向海外市場的征程。

二、年輕一代創(chuàng)業(yè)者的特質(zhì)

1982年出生的陽萌是中國年輕創(chuàng)業(yè)者中的一員。相比上一代中國創(chuàng)業(yè)者，年輕一代充滿熱情，熱愛他們選擇的事業(yè)，有過留學(xué)教育背景等因素，這些是他們與全球自然聯(lián)結(jié)的紐帶。

陽萌出生于湖南長沙，本科畢業(yè)后，選擇出國讀書。陽萌回憶說，他的本科同學(xué)曾對他開玩笑說，“他將來可能是全班第一個讀博士輟學(xué)的人。”這句話也偏偏湊巧成真。原本計劃在美國碩博連讀的陽萌，碩士畢業(yè)后就到Google做了一名軟件工程師。

2011年，陽萌用自己在Google工作時的工資存款和家里的部分支持，邀請趙東平、高韜、張山峰等人，回到他的家鄉(xiāng)長沙一起創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了前文所說的“湖南海翼電子商務(wù)有限公司”。2012年，為了從貿(mào)易型企業(yè)轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品型企業(yè)，他們又來到深圳，在龍崗區(qū)有了第一間辦公室。十年后的2021年，安克創(chuàng)新在全球已經(jīng)擁有15處辦公場所，3000多名員工。

安克創(chuàng)新在短時間內(nèi)取得了全球化發(fā)展的成功，這個進程看上去似乎很容易，然而，張山峰說，“走出去和天生在全球市場中，這兩個難度是不一樣的”。創(chuàng)業(yè)之初，陽萌發(fā)現(xiàn)由于本科畢業(yè)后直接出國讀書，自己對國內(nèi)市場的了解其實并不夠。相對而言，成年后在美國讀書、工作的經(jīng)歷，讓他對美國當?shù)氐那闆r十分了解，對當?shù)氐姆?、文化等也相對熟悉，這也是促使他將第一批產(chǎn)品放在海外的原因。

在Google的工作經(jīng)歷，不僅為陽萌提供了美國市場的一些基礎(chǔ)知識，也讓他對于國際大公司倡導(dǎo)的開放、透明、平等的公司治理文化有了更深的認識。

陽萌將他在Google時期的辦公室結(jié)構(gòu)復(fù)制到了安克創(chuàng)新，比如他和合伙人沒有自己的辦公室，而是并排坐在開放的工位上，與其他同事一起工作。相比于高高在上的管理人員，陽萌覺得他這幾年的幸福感更多來自于很多人一起在安克創(chuàng)新的平臺上獲得成功。

企業(yè)經(jīng)營到了一定階段，會面臨組織的改革問題。這其中蘊含著巨大的風(fēng)險與機遇，可以確定的是，現(xiàn)有規(guī)則會被改變。對此陽萌選擇主動面對，堅持“陽光燦爛的日子修屋頂”，以保證企業(yè)未來活得久、活得好、活得開心。他認為，“學(xué)習(xí)和成長都是在發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、解決問題中達成的”；“科學(xué)企業(yè)家需要能看見問題，不回避問題”，“做得不好，就持續(xù)提高”。這樣的思路，也為安克創(chuàng)新全球化的成功建立了堅實的基礎(chǔ)。

作為“80后”企業(yè)家，陽萌認為他們這一代國際化視野更寬，對技術(shù)、創(chuàng)新的理解和追求可能會更多，但也會重視功能、創(chuàng)新等一些實打?qū)嵉臇|西。

三、產(chǎn)品制造的中國優(yōu)勢

如今，安克創(chuàng)新的公司使命已經(jīng)是3.0版本——弘揚中國智造之美。與最初的1.0版本相比，最初制造的“制”升級為了智能的“智”。其間，還短暫有過一段質(zhì)量的“質(zhì)”的階段。

陽萌說，中國經(jīng)歷了漫長的世界工廠時代，而現(xiàn)在，我們是可以做高價值產(chǎn)品，并且能夠持續(xù)創(chuàng)新的品牌，而不是只加工很便宜的產(chǎn)品。好的產(chǎn)品，有更高溢價，才能讓整個行業(yè)健康向上良性發(fā)展。

安克創(chuàng)新在深圳的分公司是主要的研發(fā)中心，絕大多數(shù)在這里的員工都是研發(fā)人員。中國，尤其是珠三角的供應(yīng)鏈擁有“快”的特點，讓安克創(chuàng)新能在電子消費產(chǎn)品這一速生速死的行業(yè)中有更多優(yōu)勢。

我們在深圳調(diào)研的企業(yè)其實都提到，工廠設(shè)在深圳而不向東南亞外移的一個直接原因便是：珠三角完備的產(chǎn)品上下游供應(yīng)鏈更便捷，也更適合企業(yè)的生產(chǎn)。

陽萌認為，中國其實有很多紅利，從最早工程師紅利到供應(yīng)鏈紅利，其實未來十年還會有設(shè)計師紅利。這些優(yōu)勢，正是中國能夠制造出讓世界驚羨的好產(chǎn)品的基礎(chǔ)條件。

怎樣的產(chǎn)品才是好的產(chǎn)品？為什么安克創(chuàng)新的產(chǎn)品會獲得海外的高度認可？

安克創(chuàng)新認為“VOC組織心智”在其中起到了重要作用，即消費者導(dǎo)向。

VOC，即是Voice Of Customer，是一個基于用戶反饋的產(chǎn)品開發(fā)和生命周期管理方式。這個管理模式通過收集海量的全球消費者對產(chǎn)品的反饋、深度用戶需求等信息，支撐安克創(chuàng)新每一款產(chǎn)品從開發(fā)到上市，最后再到退市整個過程中的每一個重要決策。甚至在有的產(chǎn)品剛剛上市一周后，當VOC接收到用戶的評價和需要改進的建議，安克創(chuàng)新就會馬上根據(jù)用戶的需求來進行設(shè)計優(yōu)化，改善產(chǎn)品。

對于安克創(chuàng)新而言，能夠理解消費者，填補市面上原有產(chǎn)品不能滿足消費者需求的空白市場，并以此不斷創(chuàng)新地做好產(chǎn)品。用戶推動產(chǎn)品的優(yōu)化，很多全球化的制造企業(yè)都有同樣經(jīng)驗。而對于產(chǎn)品面向消費者（2C）的公司而言，來自用戶的聲音會更加廣泛和多元。

通過VOC模式將用戶反饋收集回來，安克創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計能更緊密地迎合消費者，由此在國際市場收獲了很高的贊譽，獲得了多項設(shè)計相關(guān)的國際獎項，更是德國紅點設(shè)計獎及漢諾威工業(yè)設(shè)計獎的獲獎?？?。

安克創(chuàng)新的爆款充電器，體積與蘋果公司的一樣大，但充電速度卻是其幾倍。公司早在2014年就開始做充電器，而爆款充電器是2018年才做出來的，創(chuàng)新應(yīng)用了氮化鎵材料，VOC模式也在這款充電器的成功中發(fā)揮了重要的作用。

產(chǎn)品的制造往往涉及成百上千的零件，所以做出消費者滿意的產(chǎn)品并不容易。從軟件工程師轉(zhuǎn)型為硬件公司創(chuàng)業(yè)者的陽萌提到，不像軟件產(chǎn)品只需要打個補丁就能夠上線，硬件產(chǎn)品出現(xiàn)問題的話，往往就要三個月后再見了。而打造一個領(lǐng)先的硬件研發(fā)團隊更是需要多年的積累。

根據(jù)年報數(shù)據(jù)，2021年，安克創(chuàng)新在研發(fā)上的投入達到了7.78億，擁有將近2000個研發(fā)工程師，主要專注于應(yīng)用層。組件方面，公司通過投資的方式與領(lǐng)先的芯片公司合作，也愿意通過增加成本選擇更高質(zhì)量的產(chǎn)品；公司研發(fā)也會深入到物理層面，了解底層原理，再仿真，以此設(shè)計變壓器、磁芯等組件。

圖表為安克創(chuàng)新研發(fā)投入及其占營業(yè)收入比例。數(shù)據(jù)來源：安克創(chuàng)新年報、Wind、第一財經(jīng)研究院

圖表為安克創(chuàng)新研發(fā)人員數(shù)量及占比情況。數(shù)據(jù)來源：安克創(chuàng)新年報、第一財經(jīng)研究院

當前中國供應(yīng)鏈的人工成本優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯。陽萌覺得，中國供應(yīng)鏈在努力地越過純?nèi)斯ぼ壍溃_始人和機器交互。因此，安克創(chuàng)新自己也建立了二三十人的供應(yīng)鏈自動化團隊，做了專業(yè)機器人、檢測設(shè)備等來提高效率。

根據(jù)需求不斷改善產(chǎn)品，少量多樣地生產(chǎn)，對于工廠而言，會大幅增加工作量，因此它們往往不愿意做。安克創(chuàng)新解決這個問題的辦法就是舍棄一定的成本競爭力。

張山峰說，要拿到更好的客戶體驗，就要階段性放棄對成本的執(zhí)著，畢竟最終工廠算完總賬，如果能賺錢，他也愿意做。前期，安克創(chuàng)新的確因此失去了一些成本競爭力。但隨著時間推移，企業(yè)越做越亮眼，供應(yīng)商也逐漸理解了這樣的模式，安克創(chuàng)新終于不用太多地舍棄成本了。

陽萌說，產(chǎn)品用最好的組件，做好工藝等各種細節(jié)，有好的品質(zhì)，好的創(chuàng)新，好的營銷，再產(chǎn)生好的消費價值才是可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的使命。他也提到，產(chǎn)品面向海外，合規(guī)也不能有僥幸心理，需要大量地投入資源。

安克創(chuàng)新理解消費者，舍得投入，在海外市場被廣泛認可的亮眼表現(xiàn)證實了中國品牌的力量。最初在亞馬遜平臺銷售產(chǎn)品時，公司每年都會獲得亞馬遜全球賣家大獎；此后在BrandZ的品牌榜上更是打響知名度，并與全美沃爾瑪合作，開啟線下市場銷售。這條路讓陽萌意識到，他們的這個中國品牌真正地被全球市場認可了。

四、組織管理對企業(yè)發(fā)展的重要性

創(chuàng)業(yè)早期的成功，往往需要創(chuàng)始團隊中擁有多樣的專業(yè)能力，懂技術(shù)，抓得住潮流。并且，還需要那么一點點運氣。

數(shù)據(jù)顯示，中小民營企業(yè)的生命周期并不長，對于一家企業(yè)來講，十年的發(fā)展歷程可以讓創(chuàng)業(yè)者早期的優(yōu)勢不再顯著，消費電子行業(yè)中品類又快速迭代，公司想要持續(xù)地成功該怎么辦？

對于這個問題，安克創(chuàng)新的回答是：靠組織的力量，將早期成功的動能轉(zhuǎn)移到人和組織中。公司過去的成功是因為正確的時間、事情、人偶然地碰到了一起，而好的組織可以將這個“偶然”變?yōu)槲磥?ldquo;近乎必然”的成功。

安克創(chuàng)新會議室的名字上寫著“賦能+管控”——這是陽萌理想中的組織形式。做好平臺，賦能別人，再讓別人去做想做的事情，提供對關(guān)鍵節(jié)點的管控，等他們做成了，一些人沉淀下來，又成為新的賦能者，如此循環(huán)，生生不息。

在陽萌看來，“組織本身也是一個產(chǎn)品”。他發(fā)現(xiàn)，組織由人聚攏而成，人是不確定性的，打造組織比打造電子產(chǎn)品要復(fù)雜得多。他解釋道，企業(yè)按照它所處的品類、產(chǎn)品形態(tài)、變化速度可以分成不同類，不同類的企業(yè)如果用同樣的一種方法變革、經(jīng)營，肯定會失敗。即使是同樣類型的企業(yè)，比如安克創(chuàng)新與華為都是在全球消費電子市場，但如果效仿華為的方法去變革，也可能是失敗的，因為所處的階段不同。

盡管有華為這種優(yōu)秀的組織變革模板可以參考，有大量的專注于此的顧問公司可以咨詢，但陽萌認為，公司的CEO，作為組織這個產(chǎn)品的“產(chǎn)品經(jīng)理”，依然需要根據(jù)企業(yè)的實際情況，親力親為，才能把組織變革做好。

IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）變革就是一種會讓效率降低、成本提升的體系，但是能讓人考慮得更加全面，做精做少，理論上能夠提升決策成功的概率。張山峰說，它的一個精髓，就是將每一個產(chǎn)品都作為一個投資決策。

但是很多公司都覺得做IPD變革很危險，甚至一不小心就會讓企業(yè)經(jīng)營失敗。陽萌卻認為，這就像庖丁解牛，抓住這個事情的本質(zhì)，一層層往里推，并且講節(jié)奏、講方法，是有機會成功的。因此，2020年年初，陽萌在公司的職能部門支持下，啟動了IPD變革。

安克創(chuàng)新的組織里有四大中樞：管人的人事，管數(shù)據(jù)的中樞，借鑒大企業(yè)的管組織賦能、流程、方法的項目管理PMO，以及專門成立的戰(zhàn)略部門。后兩者就是組織變革的有力支撐部門。

人力資源方面，安克創(chuàng)新有三支柱模型：專家中心COE、業(yè)務(wù)伙伴BP及共享服務(wù)中心SSC。陽萌說，公司運營到現(xiàn)在的規(guī)模，他花在人事上的時間應(yīng)該超過了三分之一。人事涉及關(guān)鍵人才的引入與落地，人才標準的制定和牽引，有很多學(xué)問。

組織改革是安克創(chuàng)新正在面對的一道必答題。

張山峰說，現(xiàn)在大家對它的必要性、復(fù)雜性，且一定要自己做它（指組織變革），有了足夠的認知；對一定會有代價也有共識；而決心、信心、耐心缺一不可。組織改革的確給公司帶來一些負面影響，但是還在可控范圍。這也在一定程度上解釋了發(fā)展到這個階段的安克創(chuàng)新，為何近兩年的營業(yè)總成本相較營業(yè)總收入同比增速會更快。另一方面，一些重要的財務(wù)指標仍表明安克創(chuàng)新的經(jīng)營情況依然是健康的，畢竟持續(xù)地推出能滿足消費者的產(chǎn)品是其生存的最有力保障。

圖表為2020~2021年安克創(chuàng)新營業(yè)總收入及總成本情況。資料來源：安克創(chuàng)新年報、第一財經(jīng)研究院

圖表為2020~2021 年安克創(chuàng)新部分重要財務(wù)指標。資料來源：安克創(chuàng)新年報、第一財經(jīng)研究院

現(xiàn)在的中國，有一批擁有全球化夢想的創(chuàng)業(yè)者，他們對產(chǎn)品創(chuàng)新充滿熱情，有偉大理想，而中國有利于制造業(yè)發(fā)展的大環(huán)境優(yōu)勢是一種更大力量的支持。安克創(chuàng)新從海外市場開始再回到國內(nèi)市場的全球化發(fā)展路徑，證明了中國品牌、中國企業(yè)走向全球的另一種可能性。

五、全球化經(jīng)驗總結(jié)

第一，直接進入海外市場，是安克創(chuàng)新企業(yè)全球化的思路。安克創(chuàng)新管理者對此表示，現(xiàn)在海外消費者，特別是年輕人，對新品牌的接受度很高，而且越來越高。將海外市場作為起點是值得中國創(chuàng)業(yè)者考慮的新路徑。

第二，充分利用中國的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。中國供應(yīng)鏈能夠快速地提供所有需要的零配件，對于重視產(chǎn)品研發(fā)速度的行業(yè)而言，是絕對的優(yōu)勢。盡管現(xiàn)在中國人工成本的優(yōu)勢與東南亞國家相比已經(jīng)有所下降，但是運輸成本優(yōu)勢依然是顯著的。安克創(chuàng)新的高管張山峰說，安克創(chuàng)新也嘗試過海外的供應(yīng)鏈，中國供應(yīng)鏈的優(yōu)勢在未來一段時間還是非常明顯。

第三，理解消費者，制造他們想要的產(chǎn)品，使企業(yè)在消費市場保持競爭力。消費者總是樂意購買最能夠滿足他們需求的產(chǎn)品，也會復(fù)購這樣的產(chǎn)品。在電商平臺搜索產(chǎn)品時，滿足消費者需求的產(chǎn)品也會順其自然地排名靠前，消費者也更容易看到，由此產(chǎn)生正向循環(huán)。

第四，在全球市場上，低價吸引消費者不再是“王道”。安克創(chuàng)新的產(chǎn)品賣得不便宜，但是品質(zhì)好，又不斷推陳出新，主要覆蓋海外中高端消費群體的亞馬遜平臺消費者愿意為這樣的產(chǎn)品買單。陽萌也提到，現(xiàn)在中國消費者的偏好也發(fā)生了改變，相比前幾年淘寶搜索結(jié)果價格從低到高的排序，現(xiàn)在很多時候高價值、創(chuàng)新性強的產(chǎn)品反而會排在前面。

（本文題圖來源：第一財經(jīng))

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文 | 于艦 李嘉怡

編輯 | 于明

審定 | 于艦 馬紹之

聯(lián)系我們 | yicairi@yicai.com

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