42歲才開始創(chuàng)業(yè)、大器晚成的“一代傳奇企業(yè)家”宗慶后的離世，引發(fā)了社會各界關(guān)于中國家族企業(yè)治理與傳承的熱烈討論。對此，宗慶后早有準(zhǔn)備，其家族企業(yè)傳承策略主要體現(xiàn)在幾個方面。

策略一：女兒接班，盡早培養(yǎng)

宗慶后很早就開始了對女兒宗馥莉的“接班人培養(yǎng)計劃”，2004年留學(xué)歸來后年僅22歲的宗馥莉便進(jìn)入娃哈哈集團開啟職業(yè)生涯，從基層做起逐步積累管理經(jīng)驗。2007年宗馥莉獨立執(zhí)掌曾是娃哈哈代加工業(yè)務(wù)子公司的宏勝飲料集團，對宏勝進(jìn)行資源整合，深度參與宏勝飲料集團經(jīng)營管理的全過程。這是宗馥莉“創(chuàng)業(yè)式傳承”之路的開啟。

目前，宏勝集團的全部股權(quán)均由宗馥莉間接持有（注冊于英屬維爾京群島的恒楓貿(mào)易有限公司由宗馥莉間接持有100%股權(quán)），是布局在娃哈哈上下游的產(chǎn)業(yè)鏈公司。2010年宗馥莉成為宏勝飲料集團有限公司總裁，承擔(dān)娃哈哈集團三分之一的產(chǎn)品代加工業(yè)務(wù)。2018年后，宗馥莉主導(dǎo)宏勝先后設(shè)立了多家子公司，逐步打通了食品飲料行業(yè)全鏈路，形成一體化鏈條。除了領(lǐng)導(dǎo)宏勝，宗馥莉還創(chuàng)立子品牌探索互聯(lián)網(wǎng)思維做飲料，大膽試水品牌的破圈，帶來一系列品牌跨界嘗試，并和平臺合作，打入二次元、電競、潮玩等圈層。

宗慶后的第一個家族企業(yè)傳承策略，目前看來是成功的。父女倆似乎都很幸運地向外界證明了自己的經(jīng)營管理才能。在此，從一般邏輯和家族企業(yè)傳承情境出發(fā)，可以提出如下幾個可以繼續(xù)思考的問題：

1.關(guān)鍵利益相關(guān)者認(rèn)可并接受宗馥莉嗎？

2.宗馥莉能隨著公司的發(fā)展與時俱進(jìn)嗎？

3.在經(jīng)營管理權(quán)層面，宗馥莉及其后續(xù)家族成員是可以持續(xù)有效培養(yǎng)的嗎？

策略二：群眾路線，共同富裕

在股權(quán)架構(gòu)層面，娃哈哈是一家相當(dāng)堅持“群眾路線”和“共同富裕”原則的公司，杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯(lián)合委員會（職工持股會）不僅直接持有杭州娃哈哈集團有限公司24.6%的股權(quán)，而且直接持有浙江啟力投資有限公司（40%）、浙江真宗投資有限公司（40%）、杭州蕭山順發(fā)食品包裝有限公司（34.53%）、杭州娃哈哈廣盛投資有限公司（40%）等宗慶后直接持股的旗下主要公司股權(quán)，并通過這4家投資公司向外輻射，總計間接投資的公司多達(dá)78家。

娃哈哈職工持股會在一定程度上類似于華為投資控股有限公司工會委員會。宗慶后堅持“群眾路線”和“共同富裕”原則讓員工個人利益與公司利益深度綁定，從內(nèi)心認(rèn)可公司，逐步沉淀下來一批穩(wěn)定、忠誠、有積極性的人才。尤其在2007年娃哈哈與達(dá)能陷入糾紛時，達(dá)能曾試圖從娃哈哈挖人，結(jié)果未能如愿。

娃哈哈對“群眾路線”和“共同富裕”的堅守，無疑給宗馥莉順利接班奠定了深厚的“群眾基礎(chǔ)”。不過，以下幾個問題依然值得深入思考：

1.現(xiàn)有的“群眾”如何才能在控制權(quán)、經(jīng)營權(quán)層面為宗馥莉及其后續(xù)家族成員所用？

2.管理層與核心員工需要換人以及換人了之后怎么辦？

3.“群眾路線”和“共同富裕”是否可能演變?yōu)?ldquo;大鍋飯”和有意無意的“躺平”（或躺在功勞簿上睡大覺）？

4.員工分享權(quán)益與個人貢獻(xiàn)不匹配怎么辦？如何解決收益權(quán)、經(jīng)營權(quán)、控制權(quán)動態(tài)激勵相容的問題？

策略三：上游下游，側(cè)翼迂回

在一般的認(rèn)知中，娃哈哈似乎是一家“家族企業(yè)”或“民營企業(yè)”，但是，從股權(quán)架構(gòu)上判斷，作為旗艦企業(yè)的杭州娃哈哈集團有限公司其實是一家“國有企業(yè)”，由杭州市上城區(qū)財政局100%持股的杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司持有46%的股權(quán)，宗慶后持股僅為29.4%。

不過，除此之外，宗慶后直接持股的13家企業(yè)及其數(shù)量超過100家的子公司、控股公司、關(guān)聯(lián)公司不僅布局在娃哈哈上游、下游以及周邊，而且，除娃哈哈職工持股會持有部分公司一部分股權(quán)之外，其余公司全部或絕大多數(shù)股權(quán)均為宗氏父女所掌控。其中，最為典型的是由宗馥莉間接100%擁有的宏勝飲料集團有限公司；其次是由宗慶后100%持股的杭州娃哈哈宏振投資有限公司，該公司控制了大量合資公司，對外直接投資公司27家，間接投資公司高達(dá)1616家。同時，注冊在非洲塞舌爾、法定代表人已被變更為宗馥莉的盛佳集團有限公司除了與杭州娃哈哈集團設(shè)立合資公司，還是多個合資公司的控股股東及參股股東，其投資的公司幾乎貫穿整個娃哈哈產(chǎn)業(yè)鏈。

除此之外，杭州娃哈哈集團有限公司原黨委書記杜建英持有上海三捷投資有限公司99.8%的股權(quán)。三捷投資向外輻射投資形成一個企業(yè)集群。此外，杜建英與宗慶后個人的商業(yè)合作也十分頻繁，共同持有多家合資公司，并冠以“娃哈哈”之名。

這在民營企業(yè)當(dāng)中是常見且典型的側(cè)翼迂回滲透策略，對于產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)務(wù)的實際控制和家族權(quán)益實現(xiàn)和保護(hù)頗有助益。不過同樣，以下問題在傳承過程中有必要進(jìn)一步考慮：

1.采用側(cè)翼迂回滲透策略在娃哈哈的上游和下游“卡位”實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈控制是否穩(wěn)定可持續(xù)（關(guān)聯(lián)交易問題、娃哈哈主體的競爭力、國有資本如果不再佛系或者賣股換人……）？

2.側(cè)翼迂回滲透之后要向主陣地攻堅克難，久攻不下甚至爆發(fā)沖突怎么辦？上游下游的布局脫離娃哈哈主體是否可以活得很好？

策略四：四不原則，超然獨立

宗慶后一生未退休，一直奉行“四不原則”——不上市、不貸款、不設(shè)副總裁、不做房地產(chǎn)，可以說讓宗馥莉在企業(yè)平臺（典型的混合所有制）、財務(wù)獨立性、群眾基礎(chǔ)、家族關(guān)系等一些方面可以比較“輕松”地實現(xiàn)接班，有利于娃哈哈的持續(xù)經(jīng)營和有序傳承。不過，依然有一些方面值得思考：

1.宗馥莉及其后續(xù)家族成員如果輕易放棄或過度固守“四不原則”怎么辦？

2.宗馥莉及其后續(xù)家族成員（特別是家族代表）如果做不到如此超然獨立怎么辦？

以上只是我們所做的一些建設(shè)性的討論。在此，也許我們可以進(jìn)一步發(fā)問：在家族企業(yè)傳承層面，宗慶后是一個好的企業(yè)家嗎？在中國市場的現(xiàn)實情境當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)如何為家族企業(yè)治理與傳承設(shè)計合理的制度和機制？

家族企業(yè)治理與傳承機制的思考

在歐美發(fā)達(dá)國家，1920年的人均壽命約為54歲，企業(yè)的平均壽命約67年；到2010年，人均壽命達(dá)到76歲，企業(yè)的平均壽命卻縮短為15年。全球范圍內(nèi)，家族企業(yè)在生命周期上似乎難以擺脫“富不過三代”的宿命。可以說，家族企業(yè)傳承在全世界均堪稱難題，家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)很難實現(xiàn)跨代傳承。

一方面，當(dāng)前我們已經(jīng)從資本雇傭勞動的時代來到關(guān)鍵利益相關(guān)者合伙的時代，比如貨幣資本和人力資本的合伙，除股東之外，其他提供戰(zhàn)略性資源和能力的關(guān)鍵利益相關(guān)者同樣需要獲得一定意義上的收益權(quán)、經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)。因此我們需要比任何時候都更加重視和推動共同富裕，這是家族企業(yè)長期凝聚關(guān)鍵利益相關(guān)者的必然選擇。另一方面，典型的收益權(quán)、經(jīng)營權(quán)、控制權(quán)三權(quán)合一的家族企業(yè)，家族興，企業(yè)不一定興（可能因為人性的基本面以及不合理的制度安排與機制設(shè)計而陷入內(nèi)斗分裂）；而家族敗，則企業(yè)一定敗（顯著的關(guān)鍵人風(fēng)險）。

因而，坊間所熱議的諸如生男生女，甚至生多少，以及接班人培養(yǎng)等問題其實可能并不是那么重要，家族企業(yè)治理與傳承的核心邏輯是“唯有合理的制度安排與機制設(shè)計可以對抗和修養(yǎng)人性”。制度面前人人平等，制度與機制永遠(yuǎn)優(yōu)于家人。堅持制度制勝，善用公司治理變革與創(chuàng)新的力量。

家族企業(yè)治理與傳承機制設(shè)計的基本原則：（1）家族收益權(quán)和控制權(quán)整體傳承的原則，要構(gòu)建家族成員收益權(quán)分享平臺和家族控制權(quán)平臺推動整體傳承；（2）三權(quán)分立原則與動態(tài)激勵相容原則，構(gòu)建并長期維系社會化企業(yè)治理模式，基于三權(quán)分立原則推動關(guān)鍵利益相關(guān)者收益權(quán)、經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)的社會化與動態(tài)激勵相容，以此促進(jìn)持續(xù)經(jīng)營和有序傳承。

家族企業(yè)治理與傳承的核心是社會化企業(yè)治理模式（三元公司治理模式）和動態(tài)股權(quán)激勵機制。需要重點考慮家族憲法（家族委員會治理）、股權(quán)架構(gòu)設(shè)計、合伙協(xié)議、公司章程、股權(quán)激勵計劃、團隊激勵機制、監(jiān)事會治理機制、董事會治理機制、控制權(quán)競爭等。這些制度安排與機制設(shè)計要符合“把支部建在連上”+“走群眾路線”的基本邏輯，旨在實現(xiàn)家族收益權(quán)和控制權(quán)的整體傳承，以及關(guān)鍵利益相關(guān)者的動態(tài)激勵相容。

（作者系復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副教授）