（本文作者張寧，中央財經(jīng)大學金融學院教授）

當前保險行業(yè)正在從數(shù)量發(fā)展轉向質量發(fā)展，行業(yè)轉軌對金融機構、從業(yè)人員等都帶來了很大影響，這當中有迷茫、有焦慮、有方向缺失；而相對于傳統(tǒng)大型保險公司，中小保險公司則顯得更加無措——面對“報行合一”的影響和“預定利率下調(diào)”帶來的價格上升沒有規(guī)模成本分攤優(yōu)勢。為了能夠清晰展示行業(yè)發(fā)展圖景、給予保險及相關機構更加確定的決策的路徑，我們最早的《人身險銷售監(jiān)管研究報告》開始，基于大量的調(diào)研和分析，給出我們的一些方案，更詳細的內(nèi)容我們將通過研究中心報告方式發(fā)布。

一、宏觀思路和框架

宏觀思路和框架要從三個角度把握，分別是時（時機），勢（勢向）和事（回答問題）：

第一是三個時：（經(jīng)濟）保險轉型時、需求變革時和鏈接重塑時。保險轉型時是從數(shù)量發(fā)展導質量發(fā)展階段，我在講座里提供了幾個長期跟蹤的數(shù)據(jù)，其中最關鍵的是“客戶綜合忠誠度”數(shù)據(jù)，這被稱為保險公司的生命線，該數(shù)據(jù)從2013年互聯(lián)網(wǎng)渠道加入后持續(xù)下降，在2021年達到警戒線水平23.7%，但隨后開始上揚到2023年第四季度的26.1%，這是好事（一定程度說明了質量發(fā)展開始起作用）也是壞事（中小保險公司發(fā)展更難獲得客戶）；需求變革時是生命質量需求開始發(fā)展，自2010年左右生命質量需求開始登上經(jīng)濟舞臺，今天中國生命質量經(jīng)濟大約接近27%左右，同時與保險需求重合度大約為52%，我在講座里有一個理論值，那就66%，這大約是未來的空間，我的生命質量理論主要是估計、預測和發(fā)現(xiàn)中高凈值人群，而這與保險客戶重合度較高，毫無疑問這部分客戶也是中小保險公司要關注的；鏈接重塑時，鏈接源于需求和需求的反饋，我們看到保險公司有效的需求反饋不及30%（按照培訓和客戶訴求估計）。

第二是三個勢：經(jīng)濟勢向、定位勢向和需求勢向；經(jīng)濟試向是高質量發(fā)展、中國特色現(xiàn)代化；定位勢向是政治性、人民性，然后是專業(yè)性；需求勢向是生命質量經(jīng)濟的發(fā)展路徑和方向。

第三是三個事：在企業(yè)發(fā)展的關鍵時機（時間）、關鍵勢向下，回答做哪些關鍵的事情來解決發(fā)展的困境。 根據(jù)時機和勢向，中小保險機構回答的問題和大型保險公司不同，應該從外部三重關系（客戶、市場和定位）、經(jīng)濟（經(jīng)營）機制（盈利模式、業(yè)務模式和信息/數(shù)據(jù)模式）和管理效率入手，以下是基于此給出的一些具體思路和方案。

二、具體方案和舉措

1. 尋找全體系比較優(yōu)勢，增強和發(fā)揮其價值，并填補短板。該方案根源于行業(yè)變革中的幸存者理論（長板理論）。 中小保險公司一些可以充分發(fā)揮的比較優(yōu)勢，例如：國有背景股東、渠道依賴于外部（銀保、經(jīng)代）、代理人（如果有，體系年輕化）、流量平臺反向的定制化產(chǎn)品等。 以代理人團隊為例，源于成立時間等原因，中小保險公司代理人整體比較年輕化，優(yōu)劣勢也有優(yōu)勢，要做的就是讓其呈現(xiàn)出巨大的優(yōu)勢，年輕化的代理人團隊在專業(yè)化和創(chuàng)新機制上具有更好的彈性，能夠更好的適應市場和客戶需求。例如，實施扁平化的體系可以更加高效；適應90后客戶新人類需求更加順暢，我們的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，Z世代代理人具有更好的中青年客戶溝通和關系維護能力，更愿意使用新技術和一致性話題，在客戶粘性方面也顯示了優(yōu)勢。

2. 磨刀不誤砍柴功，戰(zhàn)略致力于保險專業(yè)能力培養(yǎng)，發(fā)力保障初心市場。在股東的“耐心”支持下，提升公司整體的專業(yè)能力；在定價利率不斷下調(diào)、價格快速上揚中，順應國家對保險業(yè)的定位趨勢，強化保障功能的產(chǎn)品開發(fā)，聚焦于風險解決方案，在公司流程中真正平衡成本，形成專業(yè)的開發(fā)能力。當前生命質量經(jīng)濟正在越過30%的“舒適線”，居民家庭資產(chǎn)配置（財富管理）綜合指數(shù)也在越過1的舒適線，風險保障功能相對于“保險行業(yè)長期依賴的儲蓄功能”開始增加重要性，且有可能在10年左右的時間發(fā)生地位變換。

3. 經(jīng)營考慮B端業(yè)務，構建中臺能力，賺取委托手續(xù)費；在C端競爭上，中小保險公司會遇到很多挑戰(zhàn)，有機會，挑戰(zhàn)更多；但在B端競爭上，相對來說機會更多一些，宏觀上三中全會聚焦于人民生活品質提升，微觀上依賴于股東優(yōu)勢、依賴于市場信息不對稱、依賴于B段業(yè)務（對大型保險公司扎略）的“劣勢”，類似于健康保障委托管理業(yè)務的B端服務空間很大。

4. 業(yè)務發(fā)展重視資產(chǎn)負債久期匹配，側重長久期負債以構建耐心價值；中小保險公司從產(chǎn)品端應該側重長期限產(chǎn)品，除了避免合規(guī)風險外，還有利于品牌建設、有利于彌補“孱弱”投資能力、有利于國家勢向定位的契合，更有利于穩(wěn)定客戶關系以形成穩(wěn)定客戶粘性價值。

5. 站穩(wěn)腳跟，戰(zhàn)略上進行五篇大文章的金融供應鏈布局和定位；五偏大文章背后是國家意志和民族崛起的大趨勢。中小保險公司在這方面有許多供應鏈切入機會，在穩(wěn)定收益的前提下，布局相關金融供應鏈（配合構建金融服務的供應鏈），可以減少中小保險公司的試錯成本，這是成本視角給出的結論。

6. 市場變局中，戰(zhàn)略決策一定要強化信用和品牌建設，攫取皇冠機遇和價值；中小保險公司在信用和品牌建設方面相對弱勢，但是在網(wǎng)絡影響的“分層信用”時空中，卻恰好提供了信用的長尾機會，保險行業(yè)有很多規(guī)模不是很大但是信用很“有優(yōu)勢”的一些機構，強化信用和品牌建設如果落地去做，不要選擇大公司的矩陣驅動方式，而是客戶驅動方式，既是成本側的考慮，也是市場端的考慮。

7. 老生常談的長尾市場與差異化競爭。中小保險公司發(fā)展離不開長尾市場（錯位競爭），但是保險的監(jiān)管和市場發(fā)展邏輯使得保險長尾市場開發(fā)更有難度，打破這種難度的根本要回歸需求。我們每年調(diào)研30多萬的保險銷售人員，每家公司（包括大公司）在這方面做的都不太好，本質上還是依賴于銷售人員自身的經(jīng)驗和團隊能力，沒有形成真正可遷移的機制。一個有力的證據(jù)就是不同保險公司形成了不同的前端驅動風格：有的重視眼前利益（出單），有的重視后續(xù)繼續(xù)率等。 中小保險公司的長尾市場要遵循反向漏斗模型，以降低成本和發(fā)揮比較優(yōu)勢。

8. 提升決策效率，用速度優(yōu)勢獲取收益。我們調(diào)研了20多家中小保險公司，發(fā)現(xiàn)決策效率方面并沒有體現(xiàn)出“車小好掉頭”的優(yōu)點。這其中關鍵原因，我在報告中稱為“流程惰性”。提升決策效率對金融行業(yè)來說其實有天然的機會和優(yōu)勢，本質上是對決策流、數(shù)據(jù)流和價值流的把握和梳理。 我們做了一個模擬測試，中小保險公司可以在這方面降低15%左右的決策成本和30%左右的人力。

9. 向外尋求合作，抱團取暖，共建生態(tài)。類似于一些省市做的“普惠寶”有這樣的例子。理賠、服務、客戶服務都存在這樣的機會和優(yōu)勢，形成增量比較優(yōu)勢的組合其實是數(shù)字經(jīng)濟時代最好的“帕累托”最優(yōu)方案。這種方式還可以具體細分為兩類：一種是平等結構（非中心，去中心）結構，一種是中心結構；這兩類還可以和向內(nèi)和向外作何，形成四種合作模式和生態(tài)。

10. 聚焦全體系質量建設，聚焦內(nèi)部機制體制，構建固定成本優(yōu)勢。如果從經(jīng)濟學角度去審視我們調(diào)研的案例，本質上中小保險公司競爭力不足的原因是沒有構建“固定成本優(yōu)勢”，這使得保險市場從藍海轉向紅海（包括寡頭壟斷）下，作為市場價格的接收者，其內(nèi)部專業(yè)機制和外部市場流程無法真正解耦，過去一段時間以來，一些中小保險公司發(fā)生劇變，從宏觀層次其實就是這么一個本質原因。

三、總結

我們可以簡單的基于調(diào)研案例和持續(xù)6年的市場跟蹤給出上述十大舉措，但客觀來說，中小保險公司都有其自身特點，最重要的是通過清晰認識時、勢、和事來指定自己完全落地的路徑，把上述方案與自身特點結合。如果一定要為這些方案和舉措做一個總結，我想反省的是八個字：

求真務實、行穩(wěn)致遠。

（本文僅代表作者個人觀點）