（本文作者黃海，投資人，消費(fèi)產(chǎn)業(yè)研究者）

來(lái)到2025年，星巴克中國(guó)的業(yè)務(wù)目前面臨極大的危險(xiǎn)。背后的根本原因是星巴克的單店?duì)I收正在不斷下滑。

現(xiàn)在星巴克中國(guó)依然整體盈利，最重要的原因是得益于當(dāng)年和商場(chǎng)談判租金的時(shí)候談得比較低。商場(chǎng)和星巴克的租約通常在8到10年，大量門店很快就會(huì)迎來(lái)重新談判租約的時(shí)間點(diǎn)。一旦重新談判時(shí)間點(diǎn)到了，批量的星巴克中國(guó)門店會(huì)面臨租金大幅上調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)。

到了那一天，星巴克中國(guó)正在不斷下滑的利潤(rùn)就會(huì)雪上加霜，甚至迎來(lái)虧損也不奇怪。

10年前的時(shí)候，在商場(chǎng)和星巴克之間的談判當(dāng)中，星巴克作為品牌看上去是乙方，但實(shí)際上他才是甲方，星巴克才是那個(gè)大爺。

因?yàn)閷?duì)于很多商場(chǎng)來(lái)說(shuō)，當(dāng)年的星巴克就是引流的利器，還是門面的擔(dān)當(dāng)。因此星巴克要進(jìn)入一個(gè)商場(chǎng)，會(huì)給甲方提出很多要求。例如對(duì)整個(gè)商場(chǎng)的門店開(kāi)業(yè)率有要求，甚至還要求給到裝修補(bǔ)貼，裝修期間不算租金，商場(chǎng)還要倒貼錢。

而星巴克跟商場(chǎng)簽訂的租金合同，當(dāng)年有很大一部分是來(lái)自于營(yíng)業(yè)額的扣點(diǎn)，而不是固定的租金。隨便舉個(gè)例子，假設(shè)星巴克跟商場(chǎng)簽訂的營(yíng)業(yè)額扣點(diǎn)，租金是5%，無(wú)論星巴克那個(gè)門店的業(yè)績(jī)是怎么樣的，租金永遠(yuǎn)就只占門店銷售額的5%，這對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)壓力就會(huì)非常小。在今天這種業(yè)績(jī)下滑的局面里，扣點(diǎn)制租金幫了大忙。

這種純粹的扣點(diǎn)模式對(duì)于商場(chǎng)來(lái)說(shuō)在大部分情況下都是不會(huì)接受的，只有像當(dāng)年的星巴克那樣的強(qiáng)勢(shì)品牌才能談下來(lái)這樣的條款。

時(shí)至今日，事情已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化。

首先星巴克的門店開(kāi)得越來(lái)越多，越來(lái)越密集之后，每一家門店產(chǎn)生的營(yíng)收都在下降。同時(shí)國(guó)產(chǎn)咖啡品牌的強(qiáng)勢(shì)崛起，也分流了非常多星巴克的忠誠(chéng)用戶。畢竟在性價(jià)比這點(diǎn)上，星巴克是沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)的。

最后就是星巴克每年還有大量的新開(kāi)門店的需求，他再也不是十年前那個(gè)奇貨可居的狀態(tài)。今天大街上滿地都是星巴克。甚至有一些商場(chǎng)里面，星巴克要開(kāi)兩三家店，因此星巴克再也不是稀缺的品牌。

對(duì)于商場(chǎng)來(lái)說(shuō)，根本沒(méi)有必要為了引進(jìn)一個(gè)到處都是的常見(jiàn)品牌給出任何租金優(yōu)惠。星巴克再也不是能夠給商場(chǎng)引流的品牌了。

一旦到了和星巴克重新談判租約的時(shí)間點(diǎn)，甲方一定會(huì)把這個(gè)純扣點(diǎn)的條款改掉，改成固定租金外加扣點(diǎn)這種更加常見(jiàn)的模式。

甚至有媒體報(bào)道，有些商場(chǎng)已經(jīng)考慮把星巴克清退了，到期不再續(xù)約。你就離開(kāi)，換別的品牌進(jìn)來(lái)。這種事情在以前是聞所未聞的。

多年來(lái)，中國(guó)無(wú)論什么級(jí)別的任何商場(chǎng)，如果不標(biāo)配一個(gè)星巴克，給人感覺(jué)都是很奇怪的。但這樣的一個(gè)規(guī)律正在被打破。

所以看得出來(lái)，星巴克目前在中國(guó)的業(yè)務(wù)可以稱得上是搖搖欲墜。

當(dāng)然星巴克也在不斷自救。自救的舉措，包括更加快速推出符合中國(guó)本地口味的新產(chǎn)品，以及把門店做得越來(lái)越小，不再?gòu)?qiáng)調(diào)第三空間了。例如說(shuō)啡快這樣的小店型，完全是一個(gè)外賣自提店，對(duì)標(biāo)瑞幸咖啡這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

同時(shí)星巴克還暗戳戳推出了很多的優(yōu)惠券。直接降價(jià)會(huì)影響品牌調(diào)性，因此店里直接點(diǎn)餐的時(shí)候還是按照原價(jià)。但消費(fèi)者只需要花一點(diǎn)時(shí)間，在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、信用卡APP和各種各樣的直播間當(dāng)中，就能輕易找到大量的優(yōu)惠券。

這樣的自救方法是否見(jiàn)效呢？目前來(lái)看效果還不是很明顯。

在過(guò)去兩年，瑞幸咖啡無(wú)論從門店數(shù)還是營(yíng)收這兩個(gè)層面都超越了星巴克中國(guó)，成為了中國(guó)的咖啡第一品牌。在2025年，瑞幸咖啡的利潤(rùn)可能也將超越星巴克中國(guó)。從收入、門店和利潤(rùn)這三大業(yè)務(wù)維度，瑞幸咖啡都將成為中國(guó)咖啡行業(yè)的第一品牌。

和瑞幸咖啡相比，星巴克在商業(yè)模式上的硬傷在于第三空間?？臻g的投入是更大的，導(dǎo)致了星巴克成本高，因此它的咖啡售價(jià)也得更高。大家都會(huì)開(kāi)玩笑說(shuō)，在星巴克賣咖啡的高價(jià)并不是因?yàn)槟潜Х?，而是收取座位的使用費(fèi)。

不僅在中國(guó)，哪怕在星巴克的大本營(yíng)美國(guó)，星巴克也感受到了打造第三空間帶來(lái)的成本壓力。

剛進(jìn)入2025年，星巴克就宣布了一個(gè)重大新聞。在北美地區(qū)，星巴克的門店不再免費(fèi)開(kāi)放，任何使用星巴克門店設(shè)施的顧客，都需要點(diǎn)單消費(fèi)。也就是說(shuō)，如果一個(gè)人坐在門店里面薅羊毛，一直不點(diǎn)單的話，星巴克的店員是有權(quán)把他請(qǐng)走的。

而在星巴克中國(guó)，去年開(kāi)始也陸續(xù)傳出了類似的傳聞，不點(diǎn)單就不能坐在店里面占用空間。直到今天，星巴克中國(guó)還沒(méi)有明確宣布類似的規(guī)定。但隨著業(yè)務(wù)形勢(shì)越來(lái)越嚴(yán)峻，星巴克中國(guó)跟隨美國(guó)總部推出類似政策也不再遙遠(yuǎn)。

如果不是業(yè)務(wù)壓力不斷增大，星巴克是不會(huì)出此下策的。因?yàn)閺男前涂藙?chuàng)立第一天起，創(chuàng)始人舒爾茨就講過(guò)，第三空間是星巴克安身立命的根本。第三空間的優(yōu)勢(shì)在于它可以連接社區(qū)里人和人之間的社交關(guān)系。

成為人與人的連接空間，星巴克就不僅僅是一個(gè)賣咖啡的地方，它還充滿著人文關(guān)懷，給了消費(fèi)者溫暖。相信很多人都有這樣的體驗(yàn)，沒(méi)有在星巴克點(diǎn)單，但在星巴克里面自習(xí)、用電腦工作，跟朋友聊天，度過(guò)一段愉快的時(shí)光。

在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里面，星巴克對(duì)于這樣的行為都是不加監(jiān)管的。

短期來(lái)看星巴克好像吃虧了。但長(zhǎng)期來(lái)看，越來(lái)越多消費(fèi)者會(huì)因?yàn)檫@樣的細(xì)節(jié)，而增加對(duì)星巴克這個(gè)品牌的認(rèn)同感。星巴克把這個(gè)政策取消后，意味著他變成一個(gè)精明算計(jì)的商家，而不是原來(lái)的那個(gè)倡導(dǎo)人文關(guān)懷的溫暖品牌。

當(dāng)然，在商言商的角度，讓很多不點(diǎn)單的人坐在門店里面耗一個(gè)下午，這種事情對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)確實(shí)是肉眼可見(jiàn)地浪費(fèi)資源——不僅帶來(lái)了更高的管理成本，還降低了付費(fèi)翻臺(tái)率。

星巴克這樣的改動(dòng)背后，是他近年來(lái)財(cái)報(bào)壓力的逐漸上升。根據(jù)星巴克2024年第四季度的財(cái)報(bào)，它的營(yíng)收同比下降了3.2%，利潤(rùn)更是同比下降了25.4%。

無(wú)論是在大本營(yíng)美國(guó)，還是在中國(guó)這兩個(gè)最重要的市場(chǎng)，星巴克都同樣遭到了業(yè)務(wù)下滑的壓力。在整個(gè)2024年財(cái)年當(dāng)中，星巴克中國(guó)雖然開(kāi)了很多新門店，但是營(yíng)收依然同比下降。

星巴克中國(guó)2024財(cái)年它的收入是29.58億美元，同比下降1.4%。開(kāi)了幾百家新店，營(yíng)收跟去年比還下降了。那可以想象可比同店銷售額的下跌幅度。

在關(guān)注連鎖行業(yè)的時(shí)候，投資者普遍最核心關(guān)注的指標(biāo)就是可比同店業(yè)績(jī)。也就是說(shuō)，不管品牌開(kāi)了多少新店去驅(qū)動(dòng)銷售額增長(zhǎng)。大家最關(guān)注的是去年跟今年同樣存在的一家門店，它的業(yè)績(jī)是否有下滑。

星巴克中國(guó)可比同店，同比下滑了14%。門店的業(yè)績(jī)又可以分拆成兩個(gè)指標(biāo)，也就是客單價(jià)乘以訂單的數(shù)量。其中客單價(jià)同比下降8%，而訂單數(shù)量下滑了6%。

無(wú)論是從每杯飲料的價(jià)格和賣出去飲料的杯數(shù)，星巴克都在同步下滑。

沒(méi)有什么東西比這個(gè)指標(biāo)更能體現(xiàn)出來(lái)，星巴克中國(guó)目前的競(jìng)爭(zhēng)力正在下降這個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)。

我大膽地預(yù)測(cè)一下，2025年星巴克中國(guó)最終的大結(jié)局有可能就是出售給中國(guó)的合作方。

在2024年底就有這樣的消息傳出，星巴克總部在評(píng)估出售中國(guó)業(yè)務(wù)的選項(xiàng)，正在接觸中國(guó)的投資人包括了私募股權(quán)基金，還有在中國(guó)有運(yùn)營(yíng)餐飲連鎖品牌能力的公司。

這個(gè)新聞可能讓人覺(jué)得奇怪，星巴克居然還要賣自己的業(yè)務(wù)——實(shí)際上這件事情一點(diǎn)都不奇怪。

星巴克在全世界的業(yè)務(wù)里面，除了世界上GDP排名前三名的國(guó)家——美國(guó)、中國(guó)和日本——除了這三個(gè)國(guó)家之外，星巴克在大部分國(guó)家的業(yè)務(wù)都是加盟。

所謂的星巴克把中國(guó)業(yè)務(wù)賣掉，不是說(shuō)星巴克中國(guó)的門店一夜之間都會(huì)倒閉，它依然會(huì)長(zhǎng)期存在。只是星巴克中國(guó)會(huì)從直營(yíng)模式改成加盟模式：星巴克總部把經(jīng)營(yíng)權(quán)賣給中國(guó)公司，讓中國(guó)公司去具體經(jīng)營(yíng)。星巴克中國(guó)在出售之后，總部在中國(guó)區(qū)的利潤(rùn)就主要變成了加盟授權(quán)費(fèi)。

那為什么星巴克總部會(huì)考慮這件事情呢？

原因非常簡(jiǎn)單，當(dāng)星巴克中國(guó)的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，賺錢如流水的時(shí)候，星巴克總部根本沒(méi)有出售的意愿。因?yàn)橹睜I(yíng)模式之下，賺的錢根本不需要跟別人去分成，利潤(rùn)都是總部的，不需要跟任何人去分成。

但是當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)他依然存在價(jià)值，但是競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大，面臨很大波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，對(duì)于總部來(lái)說(shuō)，這樣的業(yè)務(wù)它就很適合和加盟商合作。

因?yàn)樵谶@種情況下，業(yè)務(wù)變成收益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的模式。

舉個(gè)例子，如果原來(lái)星巴克中國(guó)賺100塊，都是總部的。變成加盟模式之后，星巴克中國(guó)只通過(guò)授權(quán)使用費(fèi)，可能從100塊錢當(dāng)中只賺了25塊錢，剩下的75塊錢都要?dú)w到加盟方。

但是一旦星巴克中國(guó)從賺錢變成虧損了，星巴克總部虧損的幅度也會(huì)大幅下降。甚至因?yàn)槭跈?quán)費(fèi)的收入性質(zhì)，星巴克中國(guó)哪怕業(yè)務(wù)虧損，總部也能保持盈利。

而在直營(yíng)模式之下，一旦虧損之后，所有的業(yè)務(wù)虧損都要從總部來(lái)負(fù)擔(dān)。

因此可以看出，直營(yíng)模式轉(zhuǎn)加盟模式，本質(zhì)上星巴克的總部是想轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，讓本土的合作伙伴一起來(lái)實(shí)現(xiàn)收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

對(duì)于跨國(guó)連鎖餐飲來(lái)說(shuō)，這種模式并不是星巴克第一個(gè)吃螃蟹的。

國(guó)際快餐巨頭麥當(dāng)勞，早在2017年的時(shí)候，就把中國(guó)區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)賣給了來(lái)自中國(guó)的私募股權(quán)基金中信資本。

這個(gè)合作回頭來(lái)看是非常成功的。中信資本接手了之后，基于對(duì)中國(guó)消費(fèi)者更加熟悉，對(duì)于中國(guó)經(jīng)營(yíng)餐飲更加接地氣，把麥當(dāng)勞在中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)一步增長(zhǎng)擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)了品牌總部和本國(guó)經(jīng)營(yíng)方兩者的共贏。

星巴克總部的出售想法，只是考慮去復(fù)制麥當(dāng)勞中國(guó)當(dāng)年的成功罷了?；谛前涂四壳懊媾R的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力，不斷下滑的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以及還有麥當(dāng)勞的成功先例，這種做法具備相當(dāng)?shù)暮侠硇浴?/p>

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