開局即決戰(zhàn)！

2025年車市再次以比亞迪的攻勢拉開帷幕。只不過本輪比亞迪并未繼續(xù)2023年和2024年初的降價攻勢，而將以全民智駕為武器，把高階智駕打到7萬元等低價車區(qū)間，并覆蓋全系車型。

在比亞迪全民智駕戰(zhàn)略正式發(fā)布之前，對手已在密切關(guān)注其技術(shù)方案、供應(yīng)商和成本，厚達(dá)數(shù)十頁的調(diào)研資料擺放在高管們的辦公桌上。

沒有人可以低估比亞迪的能量，尤其是在高階智駕普遍搭載于20萬元以上高價位車型、不少企業(yè)高階智駕需要付費選裝的行業(yè)大背景下。

長安、奇瑞、吉利迅速迎戰(zhàn)，緊鑼密鼓制定或推出其全民智駕計劃。值得注意的是，這四家公司（吉利不含沃爾沃）去年累計銷量為1173萬輛，已占到國內(nèi)乘用車零售市場半壁江山。而在幾年前，所有中國車企銷量之和才占到整個市場40%左右。

頭部自主公司的戰(zhàn)爭加速市場格局的分化，外資品牌的份額被大幅擠占，長期以來躺在合資身上賺錢的國有汽車集團(tuán)被逼到墻角。

三大汽車央企的整合在業(yè)內(nèi)流傳了10年之久，今年終于邁出關(guān)鍵一步，其背后是國有汽車公司整體上在這一輪競爭中的掉隊。2024年至今，汽車行業(yè)最突出的變化之一，是國有汽車集團(tuán)不約而同地放棄“靈魂論”，深度擁抱華為。

當(dāng)自主板塊長年累月的孱弱難以逆轉(zhuǎn)，抱緊華為似乎成為最后的選擇。

2014年開啟的造車新勢力浪潮，也在2024年走到尾聲。威馬前高管侯海靖等人被相關(guān)部門控制調(diào)查，極越汽車一夜之間“原地解散”，樂道汽車總裁艾鐵成距離“交付量不超過2萬輛就主動下課”的賭注越來越近。

2024年至少預(yù)示著兩個時代的結(jié)束：國企與合資依托于中國車市高速增長紅利的躺贏時代，與造車新勢力踩上風(fēng)口就能活幾年的時代都一去不復(fù)返。

復(fù)盤2024年合資的下滑、國企的掉隊、極越汽車的倒下，兩個詞貫穿始終：傲慢與偏見。傳統(tǒng)車企曾看不上新勢力的野蠻與外行，新勢力也看不上傳統(tǒng)車企的保守和緩慢，最終它們都付出了沉重的代價。

反觀小鵬汽車2024年起死回生，吉利銀河2024年的爆發(fā)，新與舊的融合，對市場與專業(yè)滿心敬畏的公司，才有機(jī)會屹立于浪潮之巔。

“反傳統(tǒng)汽車”的慘敗

2024年12月11日，極越汽車“原地解散”。白天還在努力工作的員工，晚上和同事們約在火鍋店或者KTV，做最后的相聚和告別。

極越汽車的暴雷毫無先兆，直到宣布停發(fā)工資前一周，公司CEO夏一平還堅信百度和吉利兩大股東持續(xù)輸血，并制定了100億的融資計劃。作為極越汽車的實際操盤手，夏一平被認(rèn)為對公司暴雷負(fù)有最大責(zé)任。

前員工稱夏一平為“勤奮卻迷失方向的領(lǐng)導(dǎo)者”和“長不大的200斤的孩子”。夏一平治理下的極越汽車有兩大特點，一是大量啟用互聯(lián)網(wǎng)背景的高管，內(nèi)部充斥著“反傳統(tǒng)汽車”的氛圍；二是偏好自己親自下場，指導(dǎo)一線部門業(yè)務(wù)工作，但又因自身不專業(yè)且管理風(fēng)格粗暴，導(dǎo)致汽車專業(yè)背景的人才頻繁流失。

“我們第一任用戶發(fā)展負(fù)責(zé)人是豪華品牌和新勢力高管背景，以突破性的創(chuàng)意聞名，也有過非常顯赫的戰(zhàn)績。但是在極越汽車內(nèi)部，他經(jīng)常被互聯(lián)網(wǎng)背景的高管質(zhì)疑太過傳統(tǒng)，最后被夏一平以一種非常粗暴的方式逼走。”前員工王斌說道。

在一次用戶發(fā)展部門的會議上，夏一平公然稱自己“最討厭和專業(yè)的人交流”；在招聘新的用戶發(fā)展負(fù)責(zé)人時，夏一平要求HR部門拒收傳統(tǒng)車廠背景的候選人簡歷。

一名員工在飛書上寫下1萬多字復(fù)盤極越汽車崩盤始末，直言極越汽車在股東資源、產(chǎn)品非常不錯的情況下，沒能脫穎而出的大部分原因需要歸結(jié)于公司產(chǎn)品定位不清晰、營銷策略失誤、投放方案不合理、銷售政策變動頻繁、售后服務(wù)不重視等。尤其是對競爭對手動態(tài)關(guān)注不夠卻又盲目自信，導(dǎo)致決策缺乏數(shù)據(jù)支持和競爭策略。

“你會看到極越會犯一些常識性的錯誤，而這些錯誤傳統(tǒng)車企一般是不會犯的。”從傳統(tǒng)車企入職新勢力的張山向記者表示。

多名前員工表示，夏一平事無巨細(xì)地管理公司大小事務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計到市場營銷都要親自過問。一次部門大會上，夏一平讓用戶發(fā)展部門所有人逐個介紹自己的工作內(nèi)容，然后逐一點評批評，這場批評總共持續(xù)了四個小時。在會議結(jié)束時，夏一平說：“你們是不是覺得很恐怖，你們的CEO居然這么懂營銷。”

他們認(rèn)為，過于“一言堂”的管理導(dǎo)致公司決策效率低下，不少管理人員和技術(shù)專家因為無法忍受過度干預(yù)而紛紛離職。為了適應(yīng)“一言堂”的管理風(fēng)格，公司內(nèi)部形成了一種扭曲的文化，使得資源分配不是基于市場需求和戰(zhàn)略規(guī)劃。

極越暴雷后，夏一平自己也承認(rèn)，作為CEO他犯了許多錯誤，包括戰(zhàn)略、融資，對造車難度的低估等。

“用人問題也是一大教訓(xùn)。在某些崗位上，我忽略了崗位與人才的真正匹配度。很多核心業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人并不具備足夠的行業(yè)經(jīng)驗，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊難以勝任關(guān)鍵任務(wù)而在營銷和組織管理上，頻繁的人事變動讓公司陷入了內(nèi)耗，浪費了時間和機(jī)會。”夏一平說，作為CEO，他本該把主要精力放在融資和戰(zhàn)略規(guī)劃上，卻一度親自下場操盤營銷。

極越汽車的失敗，被認(rèn)為是“勤奮的昏君”式管理的典型悲劇。作為極越汽車大股東，百度董事長兼首席執(zhí)行官李彥宏親自面試并任用了夏一平，他選擇了一名并不具備操盤一家汽車公司能力的“偽高管”；面對一個投資巨大且專業(yè)門檻極高的汽車創(chuàng)業(yè)，雷軍選擇親自上陣，李彥宏選擇假手于職業(yè)經(jīng)理人。

《首席組織官：從團(tuán)隊到組織的蛻變》一書曾解釋為什么很多公司都被“偽高管”拖垮。

“偽高管”有兩種，第一種是雖然職位上已經(jīng)是高管，但在能力和心態(tài)上還遠(yuǎn)未達(dá)到高管職位要求，往往只是局部視角；第二種是在能力上雖然可以，但是管理能力差，發(fā)揮不出團(tuán)隊價值。

真正的高管，除了是一個好的目標(biāo)實現(xiàn)者，還是一個組織高手。既要完成當(dāng)期業(yè)務(wù)目標(biāo)，也要建立流程、機(jī)制、系統(tǒng)，還要塑造價值觀，建立與他人的伙伴關(guān)系。

過去10年的創(chuàng)業(yè)大潮，催生了很多“偽高管”，他們中的一些對汽車制造業(yè)并不了解，但天然帶著互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)越感。當(dāng)一個企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊大部分都是局部視角的“偽高管”，且對汽車制造業(yè)缺乏敬畏時，這個企業(yè)很難凝聚各類專業(yè)人才，實現(xiàn)從團(tuán)伙到組織的躍遷；“偽高管”的存在，還會導(dǎo)致企業(yè)終究只是一個團(tuán)伙，甚至不斷上演“宮斗場景”。

傲慢與偏見

2019年，王飛離開小鵬汽車，跳槽到上海一家車企。他跟同事抱怨說，小鵬汽車金字塔尖的管理層幾乎都來自于互聯(lián)網(wǎng)公司，內(nèi)部充滿了“反傳統(tǒng)汽車”的氛圍。在一些部門，傳統(tǒng)車企背景的人天然低人一等，開會時也經(jīng)常被互聯(lián)網(wǎng)背景的領(lǐng)導(dǎo)或同事質(zhì)疑。

在當(dāng)時，沒有人覺得這么做有問題——過去幾年，隨著智能電動車的崛起和傳統(tǒng)汽車巨頭的沒落，傳統(tǒng)車企的弊端和人員的短板被持續(xù)放大。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)人進(jìn)入到造車大軍后，它們沿用自己最熟悉的互聯(lián)網(wǎng)公司的做法來改造汽車企業(yè)的組織架構(gòu)與流程，利用數(shù)字化的工具提升決策、管理與執(zhí)行效率。偏好采用賽馬機(jī)制，鼓勵內(nèi)部競爭，對混亂有較高的包容度，崇尚小步試錯、快速迭代。

然而結(jié)果是苦澀的。2022年下半年，小鵬汽車銷量連續(xù)5個月環(huán)比下滑，旗艦車型G9上市失敗，訂單急劇萎縮。直到2023年初，長城汽車前總裁王鳳英加入小鵬汽車，才逐漸將其從下滑的軌道上拉回來。

“小鵬汽車在0-1的階段追求的是打造出一個爆款車，忽略了研、供、產(chǎn)、銷高效協(xié)同的重要性，產(chǎn)品規(guī)劃混亂，銷售體系內(nèi)耗嚴(yán)重。”小鵬汽車前員工王斌說。

馬失前蹄的不僅僅只是造車新勢力。

中國車市自2003年井噴，到2019年經(jīng)歷了長達(dá)16年的高速增長，帶來了近乎皆大歡喜的成功。但究其根本，外企簡單地把全球車型導(dǎo)入到中國，并未仔細(xì)研究中國用戶的需求，卻吃到了中國私家車普及的紅利；國企則更多是躺在外資的身上賺取銷量和利潤。

2024年下半年，華為成立了聯(lián)合營銷部門，深度參與合作車企從整車產(chǎn)品定義、設(shè)計、研發(fā)，到生產(chǎn)制造、營銷推廣、銷售及售后等全流程。當(dāng)被問到華為并沒有深厚的整車開發(fā)經(jīng)驗，為何能夠全價值鏈輔導(dǎo)合作車企時，華為一位人士向第一財經(jīng)記者表示：“因為絕大多數(shù)車企并不是真正以客戶為中心。”此言聽起來刺耳，但卻也非常貼切。

部分國有汽車集團(tuán)許多年里每年享受著合資公司帶來數(shù)百億利潤貢獻(xiàn)，但在自主事業(yè)上卻不思進(jìn)取或缺乏建樹，沒有把巨量的資金轉(zhuǎn)化成技術(shù)、產(chǎn)品、品牌與企業(yè)長期成長的基石。

造車新勢力看不上傳統(tǒng)車企的同時，不少傳統(tǒng)車企的高管們也看不上新勢力。他們對互聯(lián)網(wǎng)造車大軍嗤之以鼻，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)造車路子太野，不尊重規(guī)律與常識，流血經(jīng)營、融資續(xù)命的新勢力注定走不遠(yuǎn)。

直到今天，一些國有汽車集團(tuán)的高管對于新勢力仍是不夠重視，過于強(qiáng)調(diào)外部因素和企業(yè)社會責(zé)任，沒有正視其自身的戰(zhàn)略和機(jī)制問題。一些外資車企的高管不斷強(qiáng)調(diào)其產(chǎn)品操控性、品質(zhì)，對用戶需求的錯位、智能化的短板與企業(yè)效率閉口不談。

最終，它們都吃到了苦頭。

一些國有汽車集團(tuán)則從曾經(jīng)的巨無霸成為“病虎”，東風(fēng)等國有汽車集團(tuán)的銷量規(guī)模與巔峰時期相比萎縮了一半，每年的利潤從幾百億萎縮至幾十億甚至是虧損。在智能電動化的革命浪潮來臨時，國有汽車集團(tuán)中除了長安汽車和廣汽集團(tuán)，其他幾乎毫無建樹，并因自主孱弱和合資下滑陷入經(jīng)營困境。

在盲目的樂觀情緒和罔顧市場規(guī)律的領(lǐng)導(dǎo)意志推動下，長安福特、神龍汽車、廣菲克、北京現(xiàn)代、東風(fēng)悅達(dá)起亞在盲目追求規(guī)模的路上轟然倒下。緊跟著，日產(chǎn)、通用、本田、豐田、大眾等二線和一線合資品牌被層層穿透。如今，處于金字塔頂端的奔馳、寶馬、奧迪處境也大不如前。

一位豪華品牌高管向記者表示，不少豪華品牌的高管思路還沒有轉(zhuǎn)變過來，沉浸在高端品牌的虛無縹緲里。更可怕的是，一些外方高管認(rèn)為，等市場格局已定再重新入局，從而避免參戰(zhàn)的損失。他們沒有想到的是，等它們回來時，消費者已經(jīng)被重新教育，市場份額也被重新瓜分，而且活下來的對手都是最強(qiáng)者。

迫于銷量的壓力，合資公司主動把過去20年耗費無數(shù)營銷費用和努力所建立起來的品牌光環(huán)、產(chǎn)品定位打破，換來短期的狀態(tài)回春。一家合資車企員工說，當(dāng)看到曾經(jīng)心心念念的君威、雅閣賣到10萬出頭時，他感到深深的悲哀。

從市場份額到價格體系，再到品牌認(rèn)知，由外資品牌主導(dǎo)和建立的舊世界的格局與秩序已經(jīng)全然崩塌。多數(shù)合資公司當(dāng)前為了短期銷量進(jìn)行的行動，與飲鴆止渴無異，它們將付出長遠(yuǎn)的代價。

尊重專業(yè)，敬畏常識

汽車制造業(yè)被譽(yù)為工業(yè)王冠上的明珠，每一輛汽車都是技術(shù)、設(shè)計、材料科學(xué)、機(jī)械工程及電子技術(shù)等多個領(lǐng)域的融合。汽車制造業(yè)的錯綜復(fù)雜和高度精密，使其成為衡量一個國家或地區(qū)工業(yè)技術(shù)實力和創(chuàng)新能力的重要標(biāo)尺。

一輛汽車有上萬個零件，每個零件的產(chǎn)商、型號、版本多樣復(fù)雜。生產(chǎn)一臺汽車需要成百上千個步驟，每步驟要用不同的設(shè)備來生產(chǎn)，每個產(chǎn)品的生命周期中，涉及到幾百上千供應(yīng)商、零售商等多個供應(yīng)伙伴的合作和管理，這意味著車企需要擁有體系性的knowhow，才能具備質(zhì)量、成本等綜合性的優(yōu)勢。經(jīng)營好一家汽車公司還需要物流、銷售、維修等環(huán)節(jié)的配合。

過去100年里，大眾、豐田、豐田、奔馳經(jīng)歷過戰(zhàn)爭、金融危機(jī)，也曾犯過許多的巨大的錯誤，付出過數(shù)十億乃至數(shù)百億美元的懲罰性賠償。不斷堆積的經(jīng)驗教訓(xùn)，成為公司的制度與流程，也成為它們持續(xù)存活的基石和護(hù)城河。

這些基礎(chǔ)的能力，一開始并沒有被造車新勢力們重視。

過去兩年里，何小鵬在多次媒體采訪時強(qiáng)調(diào)王鳳英的加盟對小鵬汽車帶來的變化，外界看到的，還包括何小鵬本人的轉(zhuǎn)變。

小鵬汽車的高管團(tuán)隊曾經(jīng)如同極越汽車，以互聯(lián)網(wǎng)人居多，何小鵬本人也是互聯(lián)網(wǎng)出身，且在管理上參與度有限。帶來的問題是小鵬汽車組織架構(gòu)混亂，管理低效。

在創(chuàng)業(yè)初始的階段，造車新勢力利用有限的資源，在極短的時間內(nèi)打造出一個爆款車型，實現(xiàn)0-1的突破，組織結(jié)構(gòu)更強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，工作流程上更注重用更簡單高效的方式去解決問題，而不太在意組織架構(gòu)與流程規(guī)范的打造，流程不清、分工不明是常見的現(xiàn)象。

在0-1的階段，“混亂”讓小鵬汽車實現(xiàn)了爆款單品與銷量規(guī)模的突破，但當(dāng)企業(yè)要經(jīng)營更多車型，以及想要實現(xiàn)更大銷量規(guī)模時，管理體系的漏洞就顯現(xiàn)無遺，組織架構(gòu)的短板演變?yōu)楣芾淼牡托c內(nèi)耗，尤其是缺乏研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造和銷售的有效協(xié)同。

一些人利用何小鵬對汽車行業(yè)不了解，在采購方面上下其手，以至于小鵬汽車的單車成本比競品貴15%~20%。成本高企又反過來制約小鵬汽車的發(fā)展，2022和2023年，小鵬汽車虧損額分別達(dá)到了91億元和103億元。

2023年圍爐夜話上，何小鵬說，王鳳英剛?cè)肼?，就發(fā)現(xiàn)零部件采購成本遠(yuǎn)高于同行，例如汽車座椅成本高了1200元，Nappa真皮覆蓋率有較大的成本浪費，海運運輸方案成本貴了70%。

“你不知道這有多難。你認(rèn)為是一個問題，你想解決，下面的人有 100 種方法說他們解決過了。”何小鵬近期在接受一家媒體訪談時說，他用了9個月的時間，才搞清楚是下面一條鏈路上的人，一直合伙欺騙他，關(guān)鍵是他自己根本看不出門道。

而王鳳英之所以“火眼金睛”，是因為她在汽車行業(yè)有30多年的浸淫。30多年里積累的點點滴滴的knowhow，正是傳統(tǒng)汽車行業(yè)難以被顛覆的常識與專業(yè)所在。

新與舊的融合，讓小鵬汽車起死回生，并逐漸走向新的境界。去年第三、四季度開始，小鵬汽車銷量節(jié)節(jié)攀升。到今年2月，小鵬汽車連續(xù)4個月交付量突破3萬輛，連續(xù)兩個月登頂造車新勢力銷量冠軍。

與此同時，傳統(tǒng)車企也開始吸納新勢力的戰(zhàn)術(shù)和理念。2024年，合資車企紛紛用新勢力式的透明價格模式來奪回失地，其中效果最為顯著的當(dāng)屬上汽通用。

今年1月，上汽通用總經(jīng)理盧曉向媒體表示，2024年上汽通用去庫存超過20萬輛。

20萬輛庫存車，是對專業(yè)與常識另一種形式的漠視。2017年之后出現(xiàn)斷崖式下跌的車企，它們幾乎毫無例外地犯過同樣的錯誤。為了彌補(bǔ)這樣的錯誤，企業(yè)需要付出巨大的代價，乃至透支未來的生命力。

除了“一口價”營銷戰(zhàn)術(shù)，上汽通用還對內(nèi)進(jìn)行了組織架構(gòu)改革，一是強(qiáng)化營銷對研發(fā)的拉動；二是研發(fā)部門組織架構(gòu)調(diào)整，以更好適應(yīng)軟件對硬件的主導(dǎo)定義；三是通過車型戰(zhàn)隊拉通營銷內(nèi)部資源，強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向——產(chǎn)品戰(zhàn)隊更早是手機(jī)公司創(chuàng)造的組織形態(tài)，被互聯(lián)網(wǎng)公司帶到了汽車行業(yè)。

進(jìn)入2025年，淘汰賽的大門已經(jīng)關(guān)閉，倒計時的鐘聲響起，留在場上的車企開始為最后的席位奮斗。但也有一些車企仍活在自己的世界里，佛系是它們的代名詞。

“汽車公司大且復(fù)雜，操盤手要定戰(zhàn)略、抓經(jīng)營體系、供應(yīng)鏈、質(zhì)量、成本，還要建設(shè)企業(yè)文化。既要有清晰的思路，還要抓得狠，CEO每天直播哪還有時間管公司？”一家車企高管說，如果不出意外，此類公司的時日已經(jīng)不多。