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開局即決戰(zhàn)!
2025年車市再次以比亞迪的攻勢(shì)拉開帷幕。只不過本輪比亞迪并未繼續(xù)2023年和2024年初的降價(jià)攻勢(shì),而將以全民智駕為武器,把高階智駕打到7萬元等低價(jià)車區(qū)間,并覆蓋全系車型。
在比亞迪全民智駕戰(zhàn)略正式發(fā)布之前,對(duì)手已在密切關(guān)注其技術(shù)方案、供應(yīng)商和成本,厚達(dá)數(shù)十頁的調(diào)研資料擺放在高管們的辦公桌上。
沒有人可以低估比亞迪的能量,尤其是在高階智駕普遍搭載于20萬元以上高價(jià)位車型、不少企業(yè)高階智駕需要付費(fèi)選裝的行業(yè)大背景下。
長安、奇瑞、吉利迅速迎戰(zhàn),緊鑼密鼓制定或推出其全民智駕計(jì)劃。值得注意的是,這四家公司(吉利不含沃爾沃)去年累計(jì)銷量為1173萬輛,已占到國內(nèi)乘用車零售市場(chǎng)半壁江山。而在幾年前,所有中國車企銷量之和才占到整個(gè)市場(chǎng)40%左右。
頭部自主公司的戰(zhàn)爭(zhēng)加速市場(chǎng)格局的分化,外資品牌的份額被大幅擠占,長期以來躺在合資身上賺錢的國有汽車集團(tuán)被逼到墻角。
三大汽車央企的整合在業(yè)內(nèi)流傳了10年之久,今年終于邁出關(guān)鍵一步,其背后是國有汽車公司整體上在這一輪競(jìng)爭(zhēng)中的掉隊(duì)。2024年至今,汽車行業(yè)最突出的變化之一,是國有汽車集團(tuán)不約而同地放棄“靈魂論”,深度擁抱華為。
當(dāng)自主板塊長年累月的孱弱難以逆轉(zhuǎn),抱緊華為似乎成為最后的選擇。
2014年開啟的造車新勢(shì)力浪潮,也在2024年走到尾聲。威馬前高管侯海靖等人被相關(guān)部門控制調(diào)查,極越汽車一夜之間“原地解散”,樂道汽車總裁艾鐵成距離“交付量不超過2萬輛就主動(dòng)下課”的賭注越來越近。
2024年至少預(yù)示著兩個(gè)時(shí)代的結(jié)束:國企與合資依托于中國車市高速增長紅利的躺贏時(shí)代,與造車新勢(shì)力踩上風(fēng)口就能活幾年的時(shí)代都一去不復(fù)返。
復(fù)盤2024年合資的下滑、國企的掉隊(duì)、極越汽車的倒下,兩個(gè)詞貫穿始終:傲慢與偏見。傳統(tǒng)車企曾看不上新勢(shì)力的野蠻與外行,新勢(shì)力也看不上傳統(tǒng)車企的保守和緩慢,最終它們都付出了沉重的代價(jià)。
反觀小鵬汽車2024年起死回生,吉利銀河2024年的爆發(fā),新與舊的融合,對(duì)市場(chǎng)與專業(yè)滿心敬畏的公司,才有機(jī)會(huì)屹立于浪潮之巔。
“反傳統(tǒng)汽車”的慘敗
2024年12月11日,極越汽車“原地解散”。白天還在努力工作的員工,晚上和同事們約在火鍋店或者KTV,做最后的相聚和告別。
極越汽車的暴雷毫無先兆,直到宣布停發(fā)工資前一周,公司CEO夏一平還堅(jiān)信百度和吉利兩大股東持續(xù)輸血,并制定了100億的融資計(jì)劃。作為極越汽車的實(shí)際操盤手,夏一平被認(rèn)為對(duì)公司暴雷負(fù)有最大責(zé)任。
前員工稱夏一平為“勤奮卻迷失方向的領(lǐng)導(dǎo)者”和“長不大的200斤的孩子”。夏一平治理下的極越汽車有兩大特點(diǎn),一是大量啟用互聯(lián)網(wǎng)背景的高管,內(nèi)部充斥著“反傳統(tǒng)汽車”的氛圍;二是偏好自己親自下場(chǎng),指導(dǎo)一線部門業(yè)務(wù)工作,但又因自身不專業(yè)且管理風(fēng)格粗暴,導(dǎo)致汽車專業(yè)背景的人才頻繁流失。
“我們第一任用戶發(fā)展負(fù)責(zé)人是豪華品牌和新勢(shì)力高管背景,以突破性的創(chuàng)意聞名,也有過非常顯赫的戰(zhàn)績。但是在極越汽車內(nèi)部,他經(jīng)常被互聯(lián)網(wǎng)背景的高管質(zhì)疑太過傳統(tǒng),最后被夏一平以一種非常粗暴的方式逼走。”前員工王斌說道。
在一次用戶發(fā)展部門的會(huì)議上,夏一平公然稱自己“最討厭和專業(yè)的人交流”;在招聘新的用戶發(fā)展負(fù)責(zé)人時(shí),夏一平要求HR部門拒收傳統(tǒng)車廠背景的候選人簡(jiǎn)歷。
一名員工在飛書上寫下1萬多字復(fù)盤極越汽車崩盤始末,直言極越汽車在股東資源、產(chǎn)品非常不錯(cuò)的情況下,沒能脫穎而出的大部分原因需要?dú)w結(jié)于公司產(chǎn)品定位不清晰、營銷策略失誤、投放方案不合理、銷售政策變動(dòng)頻繁、售后服務(wù)不重視等。尤其是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)關(guān)注不夠卻又盲目自信,導(dǎo)致決策缺乏數(shù)據(jù)支持和競(jìng)爭(zhēng)策略。
“你會(huì)看到極越會(huì)犯一些常識(shí)性的錯(cuò)誤,而這些錯(cuò)誤傳統(tǒng)車企一般是不會(huì)犯的。”從傳統(tǒng)車企入職新勢(shì)力的張山向記者表示。
多名前員工表示,夏一平事無巨細(xì)地管理公司大小事務(wù),從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到市場(chǎng)營銷都要親自過問。一次部門大會(huì)上,夏一平讓用戶發(fā)展部門所有人逐個(gè)介紹自己的工作內(nèi)容,然后逐一點(diǎn)評(píng)批評(píng),這場(chǎng)批評(píng)總共持續(xù)了四個(gè)小時(shí)。在會(huì)議結(jié)束時(shí),夏一平說:“你們是不是覺得很恐怖,你們的CEO居然這么懂營銷。”
他們認(rèn)為,過于“一言堂”的管理導(dǎo)致公司決策效率低下,不少管理人員和技術(shù)專家因?yàn)闊o法忍受過度干預(yù)而紛紛離職。為了適應(yīng)“一言堂”的管理風(fēng)格,公司內(nèi)部形成了一種扭曲的文化,使得資源分配不是基于市場(chǎng)需求和戰(zhàn)略規(guī)劃。
極越暴雷后,夏一平自己也承認(rèn),作為CEO他犯了許多錯(cuò)誤,包括戰(zhàn)略、融資,對(duì)造車難度的低估等。
“用人問題也是一大教訓(xùn)。在某些崗位上,我忽略了崗位與人才的真正匹配度。很多核心業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人并不具備足夠的行業(yè)經(jīng)驗(yàn),結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)難以勝任關(guān)鍵任務(wù)而在營銷和組織管理上,頻繁的人事變動(dòng)讓公司陷入了內(nèi)耗,浪費(fèi)了時(shí)間和機(jī)會(huì)。”夏一平說,作為CEO,他本該把主要精力放在融資和戰(zhàn)略規(guī)劃上,卻一度親自下場(chǎng)操盤營銷。
極越汽車的失敗,被認(rèn)為是“勤奮的昏君”式管理的典型悲劇。作為極越汽車大股東,百度董事長兼首席執(zhí)行官李彥宏親自面試并任用了夏一平,他選擇了一名并不具備操盤一家汽車公司能力的“偽高管”;面對(duì)一個(gè)投資巨大且專業(yè)門檻極高的汽車創(chuàng)業(yè),雷軍選擇親自上陣,李彥宏選擇假手于職業(yè)經(jīng)理人。
《首席組織官:從團(tuán)隊(duì)到組織的蛻變》一書曾解釋為什么很多公司都被“偽高管”拖垮。
“偽高管”有兩種,第一種是雖然職位上已經(jīng)是高管,但在能力和心態(tài)上還遠(yuǎn)未達(dá)到高管職位要求,往往只是局部視角;第二種是在能力上雖然可以,但是管理能力差,發(fā)揮不出團(tuán)隊(duì)價(jià)值。
真正的高管,除了是一個(gè)好的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)者,還是一個(gè)組織高手。既要完成當(dāng)期業(yè)務(wù)目標(biāo),也要建立流程、機(jī)制、系統(tǒng),還要塑造價(jià)值觀,建立與他人的伙伴關(guān)系。
過去10年的創(chuàng)業(yè)大潮,催生了很多“偽高管”,他們中的一些對(duì)汽車制造業(yè)并不了解,但天然帶著互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)越感。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)大部分都是局部視角的“偽高管”,且對(duì)汽車制造業(yè)缺乏敬畏時(shí),這個(gè)企業(yè)很難凝聚各類專業(yè)人才,實(shí)現(xiàn)從團(tuán)伙到組織的躍遷;“偽高管”的存在,還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)終究只是一個(gè)團(tuán)伙,甚至不斷上演“宮斗場(chǎng)景”。
傲慢與偏見
2019年,王飛離開小鵬汽車,跳槽到上海一家車企。他跟同事抱怨說,小鵬汽車金字塔尖的管理層幾乎都來自于互聯(lián)網(wǎng)公司,內(nèi)部充滿了“反傳統(tǒng)汽車”的氛圍。在一些部門,傳統(tǒng)車企背景的人天然低人一等,開會(huì)時(shí)也經(jīng)常被互聯(lián)網(wǎng)背景的領(lǐng)導(dǎo)或同事質(zhì)疑。
在當(dāng)時(shí),沒有人覺得這么做有問題——過去幾年,隨著智能電動(dòng)車的崛起和傳統(tǒng)汽車巨頭的沒落,傳統(tǒng)車企的弊端和人員的短板被持續(xù)放大。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)人進(jìn)入到造車大軍后,它們沿用自己最熟悉的互聯(lián)網(wǎng)公司的做法來改造汽車企業(yè)的組織架構(gòu)與流程,利用數(shù)字化的工具提升決策、管理與執(zhí)行效率。偏好采用賽馬機(jī)制,鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),對(duì)混亂有較高的包容度,崇尚小步試錯(cuò)、快速迭代。
然而結(jié)果是苦澀的。2022年下半年,小鵬汽車銷量連續(xù)5個(gè)月環(huán)比下滑,旗艦車型G9上市失敗,訂單急劇萎縮。直到2023年初,長城汽車前總裁王鳳英加入小鵬汽車,才逐漸將其從下滑的軌道上拉回來。
“小鵬汽車在0-1的階段追求的是打造出一個(gè)爆款車,忽略了研、供、產(chǎn)、銷高效協(xié)同的重要性,產(chǎn)品規(guī)劃混亂,銷售體系內(nèi)耗嚴(yán)重。”小鵬汽車前員工王斌說。
馬失前蹄的不僅僅只是造車新勢(shì)力。
中國車市自2003年井噴,到2019年經(jīng)歷了長達(dá)16年的高速增長,帶來了近乎皆大歡喜的成功。但究其根本,外企簡(jiǎn)單地把全球車型導(dǎo)入到中國,并未仔細(xì)研究中國用戶的需求,卻吃到了中國私家車普及的紅利;國企則更多是躺在外資的身上賺取銷量和利潤。
2024年下半年,華為成立了聯(lián)合營銷部門,深度參與合作車企從整車產(chǎn)品定義、設(shè)計(jì)、研發(fā),到生產(chǎn)制造、營銷推廣、銷售及售后等全流程。當(dāng)被問到華為并沒有深厚的整車開發(fā)經(jīng)驗(yàn),為何能夠全價(jià)值鏈輔導(dǎo)合作車企時(shí),華為一位人士向第一財(cái)經(jīng)記者表示:“因?yàn)榻^大多數(shù)車企并不是真正以客戶為中心。”此言聽起來刺耳,但卻也非常貼切。
部分國有汽車集團(tuán)許多年里每年享受著合資公司帶來數(shù)百億利潤貢獻(xiàn),但在自主事業(yè)上卻不思進(jìn)取或缺乏建樹,沒有把巨量的資金轉(zhuǎn)化成技術(shù)、產(chǎn)品、品牌與企業(yè)長期成長的基石。
造車新勢(shì)力看不上傳統(tǒng)車企的同時(shí),不少傳統(tǒng)車企的高管們也看不上新勢(shì)力。他們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)造車大軍嗤之以鼻,認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)造車路子太野,不尊重規(guī)律與常識(shí),流血經(jīng)營、融資續(xù)命的新勢(shì)力注定走不遠(yuǎn)。
直到今天,一些國有汽車集團(tuán)的高管對(duì)于新勢(shì)力仍是不夠重視,過于強(qiáng)調(diào)外部因素和企業(yè)社會(huì)責(zé)任,沒有正視其自身的戰(zhàn)略和機(jī)制問題。一些外資車企的高管不斷強(qiáng)調(diào)其產(chǎn)品操控性、品質(zhì),對(duì)用戶需求的錯(cuò)位、智能化的短板與企業(yè)效率閉口不談。
最終,它們都吃到了苦頭。
一些國有汽車集團(tuán)則從曾經(jīng)的巨無霸成為“病虎”,東風(fēng)等國有汽車集團(tuán)的銷量規(guī)模與巔峰時(shí)期相比萎縮了一半,每年的利潤從幾百億萎縮至幾十億甚至是虧損。在智能電動(dòng)化的革命浪潮來臨時(shí),國有汽車集團(tuán)中除了長安汽車和廣汽集團(tuán),其他幾乎毫無建樹,并因自主孱弱和合資下滑陷入經(jīng)營困境。
在盲目的樂觀情緒和罔顧市場(chǎng)規(guī)律的領(lǐng)導(dǎo)意志推動(dòng)下,長安福特、神龍汽車、廣菲克、北京現(xiàn)代、東風(fēng)悅達(dá)起亞在盲目追求規(guī)模的路上轟然倒下。緊跟著,日產(chǎn)、通用、本田、豐田、大眾等二線和一線合資品牌被層層穿透。如今,處于金字塔頂端的奔馳、寶馬、奧迪處境也大不如前。
一位豪華品牌高管向記者表示,不少豪華品牌的高管思路還沒有轉(zhuǎn)變過來,沉浸在高端品牌的虛無縹緲里。更可怕的是,一些外方高管認(rèn)為,等市場(chǎng)格局已定再重新入局,從而避免參戰(zhàn)的損失。他們沒有想到的是,等它們回來時(shí),消費(fèi)者已經(jīng)被重新教育,市場(chǎng)份額也被重新瓜分,而且活下來的對(duì)手都是最強(qiáng)者。
迫于銷量的壓力,合資公司主動(dòng)把過去20年耗費(fèi)無數(shù)營銷費(fèi)用和努力所建立起來的品牌光環(huán)、產(chǎn)品定位打破,換來短期的狀態(tài)回春。一家合資車企員工說,當(dāng)看到曾經(jīng)心心念念的君威、雅閣賣到10萬出頭時(shí),他感到深深的悲哀。
從市場(chǎng)份額到價(jià)格體系,再到品牌認(rèn)知,由外資品牌主導(dǎo)和建立的舊世界的格局與秩序已經(jīng)全然崩塌。多數(shù)合資公司當(dāng)前為了短期銷量進(jìn)行的行動(dòng),與飲鴆止渴無異,它們將付出長遠(yuǎn)的代價(jià)。
尊重專業(yè),敬畏常識(shí)
汽車制造業(yè)被譽(yù)為工業(yè)王冠上的明珠,每一輛汽車都是技術(shù)、設(shè)計(jì)、材料科學(xué)、機(jī)械工程及電子技術(shù)等多個(gè)領(lǐng)域的融合。汽車制造業(yè)的錯(cuò)綜復(fù)雜和高度精密,使其成為衡量一個(gè)國家或地區(qū)工業(yè)技術(shù)實(shí)力和創(chuàng)新能力的重要標(biāo)尺。
一輛汽車有上萬個(gè)零件,每個(gè)零件的產(chǎn)商、型號(hào)、版本多樣復(fù)雜。生產(chǎn)一臺(tái)汽車需要成百上千個(gè)步驟,每步驟要用不同的設(shè)備來生產(chǎn),每個(gè)產(chǎn)品的生命周期中,涉及到幾百上千供應(yīng)商、零售商等多個(gè)供應(yīng)伙伴的合作和管理,這意味著車企需要擁有體系性的knowhow,才能具備質(zhì)量、成本等綜合性的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營好一家汽車公司還需要物流、銷售、維修等環(huán)節(jié)的配合。
過去100年里,大眾、豐田、豐田、奔馳經(jīng)歷過戰(zhàn)爭(zhēng)、金融危機(jī),也曾犯過許多的巨大的錯(cuò)誤,付出過數(shù)十億乃至數(shù)百億美元的懲罰性賠償。不斷堆積的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),成為公司的制度與流程,也成為它們持續(xù)存活的基石和護(hù)城河。
這些基礎(chǔ)的能力,一開始并沒有被造車新勢(shì)力們重視。
過去兩年里,何小鵬在多次媒體采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)王鳳英的加盟對(duì)小鵬汽車帶來的變化,外界看到的,還包括何小鵬本人的轉(zhuǎn)變。
小鵬汽車的高管團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)如同極越汽車,以互聯(lián)網(wǎng)人居多,何小鵬本人也是互聯(lián)網(wǎng)出身,且在管理上參與度有限。帶來的問題是小鵬汽車組織架構(gòu)混亂,管理低效。
在創(chuàng)業(yè)初始的階段,造車新勢(shì)力利用有限的資源,在極短的時(shí)間內(nèi)打造出一個(gè)爆款車型,實(shí)現(xiàn)0-1的突破,組織結(jié)構(gòu)更強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,工作流程上更注重用更簡(jiǎn)單高效的方式去解決問題,而不太在意組織架構(gòu)與流程規(guī)范的打造,流程不清、分工不明是常見的現(xiàn)象。
在0-1的階段,“混亂”讓小鵬汽車實(shí)現(xiàn)了爆款單品與銷量規(guī)模的突破,但當(dāng)企業(yè)要經(jīng)營更多車型,以及想要實(shí)現(xiàn)更大銷量規(guī)模時(shí),管理體系的漏洞就顯現(xiàn)無遺,組織架構(gòu)的短板演變?yōu)楣芾淼牡托c內(nèi)耗,尤其是缺乏研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造和銷售的有效協(xié)同。
一些人利用何小鵬對(duì)汽車行業(yè)不了解,在采購方面上下其手,以至于小鵬汽車的單車成本比競(jìng)品貴15%~20%。成本高企又反過來制約小鵬汽車的發(fā)展,2022和2023年,小鵬汽車虧損額分別達(dá)到了91億元和103億元。
2023年圍爐夜話上,何小鵬說,王鳳英剛?cè)肼?,就發(fā)現(xiàn)零部件采購成本遠(yuǎn)高于同行,例如汽車座椅成本高了1200元,Nappa真皮覆蓋率有較大的成本浪費(fèi),海運(yùn)運(yùn)輸方案成本貴了70%。
“你不知道這有多難。你認(rèn)為是一個(gè)問題,你想解決,下面的人有 100 種方法說他們解決過了。”何小鵬近期在接受一家媒體訪談時(shí)說,他用了9個(gè)月的時(shí)間,才搞清楚是下面一條鏈路上的人,一直合伙欺騙他,關(guān)鍵是他自己根本看不出門道。
而王鳳英之所以“火眼金睛”,是因?yàn)樗谄囆袠I(yè)有30多年的浸淫。30多年里積累的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的knowhow,正是傳統(tǒng)汽車行業(yè)難以被顛覆的常識(shí)與專業(yè)所在。
新與舊的融合,讓小鵬汽車起死回生,并逐漸走向新的境界。去年第三、四季度開始,小鵬汽車銷量節(jié)節(jié)攀升。到今年2月,小鵬汽車連續(xù)4個(gè)月交付量突破3萬輛,連續(xù)兩個(gè)月登頂造車新勢(shì)力銷量冠軍。
與此同時(shí),傳統(tǒng)車企也開始吸納新勢(shì)力的戰(zhàn)術(shù)和理念。2024年,合資車企紛紛用新勢(shì)力式的透明價(jià)格模式來奪回失地,其中效果最為顯著的當(dāng)屬上汽通用。
今年1月,上汽通用總經(jīng)理盧曉向媒體表示,2024年上汽通用去庫存超過20萬輛。
20萬輛庫存車,是對(duì)專業(yè)與常識(shí)另一種形式的漠視。2017年之后出現(xiàn)斷崖式下跌的車企,它們幾乎毫無例外地犯過同樣的錯(cuò)誤。為了彌補(bǔ)這樣的錯(cuò)誤,企業(yè)需要付出巨大的代價(jià),乃至透支未來的生命力。
除了“一口價(jià)”營銷戰(zhàn)術(shù),上汽通用還對(duì)內(nèi)進(jìn)行了組織架構(gòu)改革,一是強(qiáng)化營銷對(duì)研發(fā)的拉動(dòng);二是研發(fā)部門組織架構(gòu)調(diào)整,以更好適應(yīng)軟件對(duì)硬件的主導(dǎo)定義;三是通過車型戰(zhàn)隊(duì)拉通營銷內(nèi)部資源,強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向——產(chǎn)品戰(zhàn)隊(duì)更早是手機(jī)公司創(chuàng)造的組織形態(tài),被互聯(lián)網(wǎng)公司帶到了汽車行業(yè)。
進(jìn)入2025年,淘汰賽的大門已經(jīng)關(guān)閉,倒計(jì)時(shí)的鐘聲響起,留在場(chǎng)上的車企開始為最后的席位奮斗。但也有一些車企仍活在自己的世界里,佛系是它們的代名詞。
“汽車公司大且復(fù)雜,操盤手要定戰(zhàn)略、抓經(jīng)營體系、供應(yīng)鏈、質(zhì)量、成本,還要建設(shè)企業(yè)文化。既要有清晰的思路,還要抓得狠,CEO每天直播哪還有時(shí)間管公司?”一家車企高管說,如果不出意外,此類公司的時(shí)日已經(jīng)不多。
經(jīng)扣除傭金和估計(jì)費(fèi)用后的配售所得款項(xiàng)凈額約為433.83億港元。
比亞迪此次新增發(fā)H股,共計(jì)融資約435億港元。
智駕已經(jīng)不是選擇題,是未來出行的必答題。
王傳福認(rèn)為,2025年將成為全民智駕的元年,未來2~3年,高階智駕將成為汽車必不可少的配置。
黑芝麻智能今日發(fā)布澄清公告稱,與包括比亞迪在內(nèi)的汽車OEM為長期合作關(guān)系。