2000艘人類艦隊大軍浩浩蕩蕩地從木星起航，昭示著人類不可戰(zhàn)勝的力量和尊嚴。然而，僅僅1分18秒后，三體人派出的水滴形探測器就飛行了2000公里，貫穿了聯(lián)合艦隊矩形陣列第一隊列的 100 艘戰(zhàn)艦。緊接著，水滴貫穿了第二列艦隊，第二列100艘戰(zhàn)艦在1分鐘之內(nèi)像一掛鞭炮似的全部炸完。

這是劉慈欣在科幻小說《三體》中描繪的場景。為什么三體人的科技如此強大？劉慈欣給三體人做了一個有意思的設(shè)定：思維可見、不允許欺騙和隱瞞、高效決策。

在汽車行業(yè)工作20多年后，古樹越來越體會到這個設(shè)定的智慧。汽車工業(yè)被譽為工業(yè)王冠上的明珠，這是因為它是設(shè)計、材料科學、機械工程及電子技術(shù)等多個領(lǐng)域的融合，需要上千家供應商、零售商的協(xié)作與配合。

同樣因為分工細密，產(chǎn)品專業(yè)性和工藝復雜度高，汽車公司部門間的專業(yè)壁壘明顯高于其他行業(yè)。信息壁壘、各部門的利益矛盾乃至信息扭曲，不僅破壞了企業(yè)的效率，還催生了錯誤的決策。

“當你想明白企業(yè)和企業(yè)的競爭核心是效率，當你發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)種種效率低下其實是來自于組織的問題，來自于KPI的考核機制等等這些，你會發(fā)現(xiàn)用互聯(lián)網(wǎng)的方式來改造汽車工業(yè)，將是全新的生產(chǎn)力。”古樹說。

不是最優(yōu)的解決方案

古樹經(jīng)歷過國有汽車公司和民營汽車公司，2016年開始研究特斯拉，兩年前加入一家科技公司。

“車企永遠在解決供需關(guān)系的匹配，當需求被最大滿足的時候，產(chǎn)品的口碑肯定更好，也更容易獲得商業(yè)上的成功。但現(xiàn)實中，車企制定的計劃往往并不是真實供需關(guān)系的反映，車企生產(chǎn)了大量的產(chǎn)品，終端卻沒有轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。”古樹說。

在產(chǎn)品開發(fā)早期，車企靠市場調(diào)研公司、咨詢公司來了解用戶的需求，加上自己的理解和演繹，形成對未來用戶需求的預測。接著車企找供應商來實現(xiàn)自己的想法，一級供應商做平臺解決方案，二級供應商提供芯片或其他的零件，三級供應商提供更小的粗加工件或原材料。

互聯(lián)網(wǎng)公司和車企的產(chǎn)品理念存在較大的差異?；ヂ?lián)網(wǎng)公司強調(diào)單品爆款、海量、長周期，想方設(shè)法把一款產(chǎn)品打爆。車企則會傾向于把產(chǎn)品線鋪滿整個細分市場，用押注的方式來賭幾個產(chǎn)品的成功。這導致車企的很多成本來自于不同環(huán)節(jié)的免責，導致整個生產(chǎn)系統(tǒng)極其復雜。

汽車的成本與規(guī)模密切相關(guān)，與供應商談判的合同往往是階梯定價，規(guī)模越大、成本越低。因此車企特別講究產(chǎn)銷協(xié)同，要求銷售公司給出訂單預測。銷售公司再根據(jù)自己的指標層層分解到大區(qū)和不同層級的經(jīng)銷商。而經(jīng)銷商會根據(jù)自己的利益最大化，去思考、騰挪，選擇賣A車還是B車。

漫長的鏈路里，每個環(huán)節(jié)有各自的KPI，有獨立的信息壟斷。到最后車企制定的計劃與市場發(fā)生了偏差，就產(chǎn)生嚴重的博弈和內(nèi)耗。車企倒逼經(jīng)銷商按照自身規(guī)劃進貨，經(jīng)銷商為了把車賣出去開始降價，市場秩序開始混亂。

另一方面，車企給供應商的結(jié)算周期通常是90天~120天，經(jīng)銷商提車則需要現(xiàn)金提前付款。車企幾乎不負擔庫存，對供需準確壓力不大，出現(xiàn)問題的解決方案主要是促銷打折，這并不是最優(yōu)的解決方案。但在增量型的市場里面，每個環(huán)節(jié)都在這個解決方案里面過得很舒服，沒有人想要做出改變。

直到“鰱魚”的出現(xiàn)。特斯拉和智能電動汽車浪潮，就是一群涌入傳統(tǒng)汽車工業(yè)的鯰魚。上百家創(chuàng)業(yè)公司的涌入使得競爭白熱化，打破了傳統(tǒng)汽車工業(yè)“舒服”的狀態(tài)；汽車變得更像電子消費品，新技術(shù)層出不窮，產(chǎn)品快速迭代，不再10年不變。汽車公司不得不開始“堆”勞動時間，來實現(xiàn)產(chǎn)品和技術(shù)的快速迭代。

但古樹后來發(fā)現(xiàn)，堆砌勞動時間可以改變產(chǎn)品研發(fā)到交付的過程，但是整個汽車產(chǎn)業(yè)的閉環(huán)更大，靠堆勞動時間無法解決系統(tǒng)性的效率問題。

“今天我們應該思考，車企遇到最大的問題，是部門和部門之間的信息流轉(zhuǎn)，這是最后產(chǎn)品體驗不好、效率很低的很重要的一個點。”古樹說。

大協(xié)同、小協(xié)同

去年國慶期間，上汽通用打了一個漂亮的翻身仗。短短7天時間，別克昂科威PLUS收到了7000個大定。在此之前的多個月份里，昂科威平均每月上險量不到3000輛。也即，國慶7天時間，昂科威收到了比平常2個月還要多的訂單。

什么樣的魔法讓一款市場上不太受關(guān)注的產(chǎn)品，突然之間大受歡迎？秘訣之一是上汽通用把經(jīng)銷商“暗降”的價格促銷改為廠家認可的“明降”，將降價信息廣而告之。秘訣之二，是上汽通用學習新勢力的做法，采用透明的“一口價”模式，避免客戶在不同門店之間試探底價所造成的內(nèi)耗與流失。秘訣之三，是在公司內(nèi)部組建車型戰(zhàn)隊，讓團隊擰成一股繩，直接向結(jié)果負責。

“營銷板塊有很多部門，每個部門只對自己的KPI負責。比如某個部門的KPI是曝光量，但是曝光是不是精準的，可能就不是部門首先要考慮的。”上汽通用副總經(jīng)理薛海濤說。

部門墻是大公司的常態(tài)，不局限于汽車。但因為汽車分工細密、產(chǎn)品專業(yè)和工藝復雜度高，部門間的專業(yè)壁壘明顯高于其他行業(yè)。

“我每次去跟下面的人開會，他們要提前開5次會，因為每個部門領(lǐng)導都希望把數(shù)據(jù)粉飾一下，部門領(lǐng)導不希望別人看到業(yè)務的真實狀態(tài)。我要花大量的時間去一線看問題，只是為了驗證我在會上聽到的是不是真的。”古樹說。

信息的扭曲不僅拖累企業(yè)的效率，更帶來錯誤的決策。而決策錯誤，會帶來資源的極大浪費，甚至死亡的風險。

自從到任上汽通用后，薛海濤就開始打破上汽通用營銷部門邊界，組建了一些跨部門合作的隊伍，把區(qū)域、公關(guān)、媒介、線下活動、策略等團隊整體全部都歸攏在一起，形成一個小戰(zhàn)隊。

他解釋說，銷售不單是銷售大區(qū)的事情，不能把銷量的壓力都給到大區(qū)，因為企業(yè)的大部分資源還是在總部。要讓所有人一起都要為銷量負責，這樣就形成一個大家可視的共同奮斗目標。

薛海濤在上汽通用營銷部門推動的，只是“小協(xié)同”。一款車想要熱銷，需要合適的設(shè)計、質(zhì)量和成本的結(jié)合。研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量與營銷的協(xié)同，是更大且更重要的協(xié)同。

但長期以來，由于更高的專業(yè)門檻，多數(shù)汽車公司研發(fā)部門更為強勢，也更難被拉動。這就導致一個結(jié)果，營銷部門直接向銷量結(jié)果負責，但他們對決定銷量的產(chǎn)品開發(fā)話語權(quán)卻很輕。

一家車企管理層人士告訴記者，公司在產(chǎn)品上市前的調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)了明顯的問題，但往往并不會進行調(diào)整，因為產(chǎn)品的變更會給采購、質(zhì)量和交付帶來負擔，最后壓力都轉(zhuǎn)嫁到營銷板塊。

與此同時，由于產(chǎn)品開發(fā)投入大，前期公司內(nèi)部已經(jīng)經(jīng)過多次論證，多個部門和領(lǐng)導簽字審批。如果要推翻一個決策，相當于否定了前期所有參與部門的工作。因此多數(shù)人在此時情愿當“鴕鳥”，集體不擔責。

這種現(xiàn)象，在大型國有汽車集團更加嚴重。2018年，東風汽車為了解決技術(shù)中心完全不對自主乘用車銷量結(jié)果負責的問題，出臺了銷量與收入捆綁的政策，卻受到了研發(fā)部門一些相關(guān)人員的抵制。2022年，東風乘用車開始推行部分負責人跟投制度，也沒有徹底解決研發(fā)與營銷協(xié)同的問題。

2024年8月，上汽集團總裁賈健旭在年中干部大會上發(fā)表被業(yè)內(nèi)稱為“鐵血演講”的講話。在會上，賈健旭強調(diào)零部件子公司要成為成本中心，降低成本、提升能力，更好地支持整車業(yè)務。他批評部分企業(yè)自稱利潤中心，實際上99%的業(yè)務端都依賴上汽。

“賈健旭講話的核心是全體系一致向外，中后臺成本中心不要做成利潤中心，內(nèi)部形成整合的力量，打破各自的壁壘，打通因利益矛盾形成的壁壘。只有全供應鏈打通，才能形成企業(yè)發(fā)展的合力。”上海一家車企高管說道。

去年1月，奇瑞營銷公司改組為奇瑞事業(yè)部，核心的調(diào)整之一，是把原本隸屬于研發(fā)部門的產(chǎn)品造型、產(chǎn)品定義劃歸到了事業(yè)部。研發(fā)可以針對產(chǎn)品定義和產(chǎn)品造型可以發(fā)表專業(yè)意見，但產(chǎn)品投資決策由事業(yè)部說了算。

除此之外，奇瑞汽車還在不斷深化“阿米巴”管理模式的應用，通過“共榮共生”來實現(xiàn)前、中、后端價值鏈的拉通。比如某一款車型的“阿米巴長”，每個月要分析該款車的銷量、盈利狀況，找出問題所在，再拉動研發(fā)、采購和銷售部門來實行產(chǎn)品優(yōu)化或降本動作。

作為國內(nèi)增長最迅速的汽車公司，奇瑞汽車過去兩年是行業(yè)頻頻研究的對象。行業(yè)內(nèi)對奇瑞討論最多的是其新媒體的打法，但在奇瑞汽車執(zhí)行副總裁李學用看來，奇瑞汽車最重要的兩個變化一是通過產(chǎn)品線機制解決了內(nèi)部協(xié)同的問題，二是通過直面客戶解決了以用戶為中心、以經(jīng)營為本的問題。

第三次效率革命

汽車行業(yè)對運營效率的重新認識最早始于特斯拉和理想。

生產(chǎn)過程中，特斯拉再次顛覆了傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，通過精簡生產(chǎn)工序，來提升效率和降低成本。在Model Y車型上，特斯拉首次嘗試了一體化壓鑄技術(shù)，將后車體的零件數(shù)量由70個減少至1~2個。

國內(nèi)一家車企的研發(fā)負責人劉海告訴記者，傳統(tǒng)車企的供應鏈體系中，首先是供應商來料，其次是入場的檢測，整車廠還需要籌備一個巨大的零部件倉庫，從來料到裝車，通常需要24小時以上。而特斯拉的供應商直接把物料運送到特斯拉生產(chǎn)車間的門口，減去了中間多個檢測和中轉(zhuǎn)庫的環(huán)節(jié)。

背后的奧秘則是特斯拉通過數(shù)字化的工具重構(gòu)了供應商零件上車的過程。特斯拉要求供應商的總裝線必須全部自動化，把生產(chǎn)過程中所有數(shù)據(jù)的上傳。特斯拉可以遠程訪問數(shù)據(jù)中心，分析風險點，通過這種方式來確保供應商生產(chǎn)的零部件是合格的；而供應商的零件從車間下線后直接送到特斯拉的車間，減少了全流程的庫存成本。

理想汽車的商業(yè)運營效率在行業(yè)內(nèi)首屈一指。理想汽車CEO李想曾公開表示，理想汽車的營銷費用率是0.6%，主流品牌的營銷費用率大致是2%~3%。背后的奧秘也是互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化工具的應用。

理想一家門店店長陳鋒說，公司有專門的IT團隊開發(fā)銷售系統(tǒng)，這個系統(tǒng)一直在迭代。管理人員可以隨時看到當天下午多少人進店，銷售做了什么樣的跟進動作，溝通的信息是什么，溝通的技巧怎么樣。再比如根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，把每一天不同時間段的排班進行優(yōu)化，讓銷售資源和客戶資源更好地匹配。

“這個優(yōu)勢外界很難看到，通過數(shù)字化工具把管理的過程做得越來越簡化，銷售難度降低，強化提高管理效率。”陳鋒說。

2023年4月，原華為、榮耀高管鄒良軍加入理想汽車，出任銷售與服務高級副總裁職位。鄒良軍向記者表示，他的主要職責之一，就是縮短訂單到交付的時間，“理想以‘天’為單位看庫存，要求任何一個客戶下5000塊錢定金之后，平均不到7天的時間把車交付出去，本質(zhì)上就是把效率提高。”

“特斯拉式生產(chǎn)方式帶來了巨大的成本優(yōu)勢。很多東西并不是只有特斯拉會我們不會，而是我們的方式?jīng)]有比特斯拉更高明。”劉海說，特斯拉采用的方法論其實還是傳統(tǒng)車企的方法論。

過去100年，汽車工業(yè)的經(jīng)歷了兩次效率革命，分別是福特發(fā)明流水線和豐田發(fā)明精益生產(chǎn)方式。特斯拉顛覆了汽車的技術(shù)，但并沒有顛覆汽車行業(yè)的方法論。特斯拉的邏輯是效率至上，最終呈現(xiàn)的是成本最低，不同的是特斯拉用的是互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化的方式。

“傳統(tǒng)經(jīng)典的管理學模型，一個人的有效管理人員不能太多，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)就是這么搭起來的。我們要思考，為什么一個人只能管12個人，因為你的管理工作是信息交換、平衡和決定，需要大量的溝通時間。”劉海說，互聯(lián)網(wǎng)是產(chǎn)品方法論，通過信息連接，實現(xiàn)需求到交付的快速連接。

互聯(lián)網(wǎng)的扁平和透明，減少了信息無效溝通的過程，可以讓管理者更專注于處理信息而不是獲取信息，這是傳統(tǒng)企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最本質(zhì)的區(qū)別。

更多的人寄希望于AI能夠帶來更徹底的效率革命。去年12月，理想汽車舉辦第一期“AI TALK”，李想稱，理想汽車一年超過100億的研發(fā)投入，有接近一半是投在了人工智能方面，產(chǎn)品包括智能駕駛、智能座艙、AI商業(yè)和AI工業(yè)。李想透露，目前已有800人的團隊正在推動生產(chǎn)制造的AI應用，在他的設(shè)想中，未來的汽車工廠就是一個機器人。

記者獲悉，理想汽車還在推動車企和供應商的系統(tǒng)打通、直連，此舉不僅可以大幅提升計劃到交付的速度，還能大幅地提高產(chǎn)品優(yōu)化、迭代能力。此外，理想汽車開發(fā)的端側(cè)AI已經(jīng)在部分供應商產(chǎn)線上應用，用于提升零部件質(zhì)量和生產(chǎn)效率。

一家自主車企高管認為，AGI（通用人工智能）將會推動汽車工業(yè)生產(chǎn)效率的代際躍升，以汽車設(shè)計為基點，從供應商、工程設(shè)計、性能驗證、整車制造、法規(guī)及認證符合，到長尾的售后服務及二手車殘值管理，都會在產(chǎn)品立項的第一天大體規(guī)劃好；甚至投資回報、商業(yè)客群、觸達方式，都能有相對明確地指向或預測，快速、領(lǐng)先地生成下一代產(chǎn)品的能力。

“相比現(xiàn)在的汽車工業(yè)，那將是冷兵器與熱兵器的差異。類似于80年代的手工紡織工業(yè)與機械化流水作業(yè)之間的利潤差異，也許會在汽車工業(yè)重現(xiàn)。這將是汽車工業(yè)的第三次效率革命。”上述高管表示。