近日全國政協(xié)委員、中國石油化工集團公司原董事長傅成玉就國企改革提出：不能用國資、國企監(jiān)管改革替代國企改革;國企改革主體不清，缺乏內(nèi)生動力;缺少保護企業(yè)領(lǐng)導者改革擔當?shù)沫h(huán)境等觀點。這些觀點是來自于一個國企領(lǐng)導者和實踐者的調(diào)研和觀察，指出了目前國企改革中的一些重要不足和盲點。

在2016年國資監(jiān)管部門完成國企改革的頂層設計后，2017年國企改革將進入試點和實施階段。檢視一下眾多的改革措施，筆者覺得存在一些難啃的硬骨頭，會影響到改革進程和效果，值得關(guān)注。具體說來有以下幾點。

國企改革需要改什么

誠如傅成玉先生指出的，國企改革存在兩個層次：監(jiān)管層次改革和國企改革。所謂監(jiān)管層次改革，也就是股東監(jiān)管方式的改革，關(guān)注的目標是資產(chǎn)保全和增值問題，引申出來體制是管人和管事，其中的痼疾是政企、政資不分，這是多年來改革的目標。

國企是市場經(jīng)濟的主體之一，具有自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的能力，國企改革的核心是圍繞核心競爭力的建設，改革一切阻礙發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營管理機制，包括決策機制、業(yè)務機制、創(chuàng)新機制、用工機制、激勵機制，這些機制的共同作用打造出企業(yè)的生產(chǎn)能力，缺一不可。由于企業(yè)資源稟賦和發(fā)展條件不同，在不同時段，這些機制也存在長、短板問題，短板會造成機制運行效率不高，因此要針對這些短板進行改革，而最熟悉這些短板的只能是企業(yè)本身。

因此國企經(jīng)營管理機制建設和優(yōu)化，比國資監(jiān)管方式改革全面、復雜，來自股東層面的改革只是其中的一個重要方面，不能替代企業(yè)本身經(jīng)營管理機制的改革。從改革目標上說，產(chǎn)權(quán)改革是為企業(yè)改革創(chuàng)造一個較寬松的政企環(huán)境和治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)機制改革才是打造核心競爭力的重要內(nèi)容。如企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)不能創(chuàng)新、業(yè)務流程不規(guī)范和不合理、市場網(wǎng)絡渠道覆蓋不全、客戶銷售和服務不足等因素都可能影響到核心競爭力的形成，這些不是僅以改革產(chǎn)權(quán)就能替代的內(nèi)容。

對一些處在充分競爭行業(yè)的國企來說，其經(jīng)營管理機制改革已經(jīng)刻不容緩，特別是產(chǎn)品和服務創(chuàng)新機制的改革，這是影響其核心競爭力的重要關(guān)鍵，而創(chuàng)新成功往往取決于企業(yè)投入強度和激勵機制的市場先進性。

從某種意義上說，國資監(jiān)管方式改革要高度尊重和理解國企改革，理解每個國企改革的差異性，讓國企根據(jù)其在市場競爭中的優(yōu)勢、劣勢制定其機制改革方案，并自行承擔改革成敗責任。

公司內(nèi)部治理的疊床架屋

在出資者的眼中，現(xiàn)代、規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，也是企業(yè)改制成功的一個重要里程碑。

筆者認為公司法人治理結(jié)構(gòu)是出資者和企業(yè)經(jīng)營者之間責權(quán)利關(guān)系的法律框架，從企業(yè)角度看，這個架構(gòu)主要建立在集團總部層面，股、董、監(jiān)、黨、工、團、經(jīng)理各安其位、各司其職，但總部層面的法人治理結(jié)構(gòu)建設并沒有真正解決一些公司治理的實質(zhì)問題。

如一些國企在股份制改造過程中，由于不能整體上市，通常會形成集團母公司和上市子公司法人治理結(jié)構(gòu)并存的雙層管理架構(gòu)，這兩者存在所謂母子關(guān)系或兄弟關(guān)系的認識和不同做法，帶來不同的結(jié)果。

從形式上講，集團總部是作為出資人行使大股東權(quán)力，但從實務上看，集團總部還是上市公司的實際經(jīng)營者，承擔上市公司的經(jīng)營管理。在機構(gòu)上看，集團總部有供產(chǎn)銷、人財物等機構(gòu)，而上市公司按照《公司法》也有一套完整的供產(chǎn)銷、人財物等管理機構(gòu)，實際上造成了責權(quán)利疊床架屋的情況，兩個總部管理職責相同，人員眾多，匯報線長，管理效率低下。

一些集團總部也試圖通過差別定位區(qū)分兩個總部的關(guān)系，如集團總部是決策中心、戰(zhàn)略管控中心、投資中心，上市公司總部是經(jīng)營實體、運營中心等，或采取集團董事長兼任上市公司董事長的一肩挑的做法，但在實踐中兩個總部責任不清，相互制衡，特別是集團總部作為出資人的集權(quán)嚴重影響上市公司經(jīng)營效率的發(fā)揮。

這種現(xiàn)象一度引發(fā)理論界在討論集團總部和上市子公司是母子關(guān)系還是兄弟關(guān)系。母子關(guān)系意味著集團總部承擔上市子公司的經(jīng)營管理是合理的，集團總部是決策中心，上市子公司的法人治理制度是虛的、是形式。但在上市公司的其他股東看來，集團母公司有權(quán)無責，上市公司有責無權(quán)，這樣的公司是玩假的，是欺騙其他出資者的行為。如果是兄弟關(guān)系，那就是上市子公司的法人治理結(jié)構(gòu)是實的，集團總部只能作為出資人發(fā)揮作用，用不著建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。這個定位也會引起集團總部和國資監(jiān)管部門的出資人地位重復雷同，明顯屬于多余層次。

集團總部這個層次不能簡單取消，主要是除了擁有上市公司外，集團也有一些非上市的公司、資產(chǎn)和人員，還要承擔一些歷史遺留問題的解決，這需要一個機構(gòu)承擔管理。一個思路是國資監(jiān)管部門可采取國企之間合并同類項或設立資產(chǎn)管理公司來接管這些公司，幫助上市公司輕裝上陣。

國企經(jīng)營者的市場選聘機制建設

目前國企經(jīng)營者的來源主要是兩個方面：一是黨政系統(tǒng)，二是國企人員。就數(shù)量比例來說，國企內(nèi)部人員比例大一些。從體制來說，央企高管分成中組部管理和國資委管理兩種。國資委也就企業(yè)高管選拔機制、任職資格、任期和業(yè)績考核獎勵做出了詳盡的規(guī)定，有章可循。問題是國企從來不缺高管層，但缺乏真正的企業(yè)家，更準確地說缺乏養(yǎng)成企業(yè)家的體制環(huán)境。

國資監(jiān)管機構(gòu)也一直嘗試市場招聘一些國企經(jīng)營者，這是一個正確的方向，問題是在企業(yè)高管團隊建設中，通過市場招聘的經(jīng)營者數(shù)量比例還是較少，外來者易被現(xiàn)行體制和文化同化。另外，崗位收入難以和國際同類型、同規(guī)模企業(yè)接軌，同工不同酬。激勵方式也不能采取股份、紅利等資本化方式獎勵，這也限制了一些全球優(yōu)秀人才進入高管團隊。

按照市場經(jīng)濟的要求，建立一套完整的選拔、管理和獎懲企業(yè)經(jīng)營者的機制是對現(xiàn)行組織干部體制的較大挑戰(zhàn)。

國企員工的制度身份缺失

國企在理論上被認為是全民所有制的實現(xiàn)形式，國有資產(chǎn)的所有權(quán)為全民所擁有，國企員工被認為是現(xiàn)場所有者，具有參與企業(yè)管理的權(quán)利和義務。隨著社會其他經(jīng)濟形式的出現(xiàn)和發(fā)展，國有資產(chǎn)演化成國家所有和管理，非公有制的經(jīng)濟形式經(jīng)營者和員工除了擁有私有生產(chǎn)資料外，還理論上擁有國有資產(chǎn)的一些權(quán)益。

國企員工理論上擁有完整的國有資產(chǎn)的所有權(quán)益，但隨著公司化改制，員工作為現(xiàn)場所有者身份也喪失了，成為和國企簽訂勞動合同的雇傭關(guān)系。雖然在這一過程中，有的國企通過經(jīng)濟補償方式完成了這一轉(zhuǎn)換，有的國企是通過繼續(xù)聘用方式完成，但并沒有在政策上正視這一問題。

目前員工參與企業(yè)管理的權(quán)利主要是通過工會這一形式行使，員工圍繞保障自身勞動權(quán)益，爭取一些福利津貼，所謂全面參與企業(yè)決策和管理多數(shù)成為一種愿望和形式。

在國企內(nèi)部，員工積極性的來源除了工資獎金福利制度外，調(diào)動積極性方式之一多數(shù)被解釋為打造所謂的企業(yè)文化，用企業(yè)文化消除員工的雇傭心態(tài)，使員工愿意和企業(yè)共同生長，彌補管理失靈對員工積極性的不利影響。其實，這些做法和民營企業(yè)做法幾無差異。在國企內(nèi)部，企業(yè)管理團隊是一枝獨大，員工參與決策和管理是一件不容易做到的事情。

員工內(nèi)部持股有利于綁定企業(yè)和員工的中長期利益，讓員工有積極性關(guān)心企業(yè)發(fā)展，做好本職工作，也有可能通過持股會等內(nèi)部形式表達員工對企業(yè)經(jīng)營管理的一些意見。但在實施中，如所在企業(yè)效益一般或市場前景不看好、對現(xiàn)任經(jīng)營者能力沒信心、非上市國企等原因，一些員工也不想持股成為企業(yè)的小股東。另外方案設計中如讓員工購買市值股票不打折，一些員工也不愿用現(xiàn)金購買等價的股票，覺得不如選擇其他社會理財方式劃算;但如股票打折，會遇到國資監(jiān)管部門對國有資產(chǎn)流失的質(zhì)疑，這個度在實踐中非常難以把握。

國企員工究竟是否擁有現(xiàn)場所有者身份?如有，如何在體制和機制上保障，也是實踐中的重大難題。

(作者系國企管理者)