在受困于新冠疫情的日子里，服裝代工大戶申洲國際與同行的焦慮高度一致。

2020年第一季度，國內(nèi)工廠無法及時(shí)復(fù)工復(fù)產(chǎn)；2020年第二季度，國外客戶開始砍訂單，或要求延遲發(fā)貨；2020年下半年，生產(chǎn)恢復(fù)了，國際物流的效率卻一塌糊涂；2021年上半年，東南亞地區(qū)又出現(xiàn)疫情反復(fù)——總有些不遂人意的狀況。

服裝代工不是一個(gè)容易賺錢的行業(yè)。根據(jù)東吳證券的測算，成衣制造的毛利率通常在15%到30%、凈利率在5%到10%。再加上疫情影響，像魯泰A、晶苑國際這樣的代工企業(yè)，2020年的營收就分別掉了30%和22%。但申洲國際2020年的營收仍增長1.6%，凈利潤增長0.2%，展現(xiàn)出了很強(qiáng)的短期抗壓性。

申洲國際的成長性更優(yōu)秀。公司2005年在香港上市后，發(fā)行價(jià)只有2.63港元，但在2021年內(nèi)一度突破202港元，目前總市值接近2553億港元（約合2121億元人民幣）。同樣計(jì)算上市以來的股價(jià)變化，會(huì)發(fā)現(xiàn)魯泰A累計(jì)上漲不到40%、晶苑國際反而下跌了65%。

熱捧申洲國際，也體現(xiàn)了投資者近年來對“中國制造”的濃厚興趣。只要是中國制造業(yè)擅長的領(lǐng)域——不論是鋰電池、化妝品還是電子煙——但凡是有潛力的代工企業(yè)，似乎都會(huì)被問一句：“能不能變成下一個(gè)申洲國際？”

其實(shí)，申洲國際的獨(dú)特價(jià)值，在于它將看似簡單、低端的服裝代工，改造成了一個(gè)規(guī)范的、利潤率更高的、有國際競爭力的生意。這家公司的發(fā)展史，也是中國紡織服裝制造業(yè)穿越巔峰和低谷的過程。

01

從紗線到成衣

申洲國際的前身為1988年成立的寧波織造，由寧波市北侖區(qū)政府牽頭組建，邀請了在上海針織二十廠做過副廠長的馬寶興參與管理。馬寶興去日本接受過培訓(xùn)，對針織面料頗有研究。在日本，他看到嬰兒成衣對面料的要求遠(yuǎn)超行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，定價(jià)甚至超過成人打底衫。所以，申洲國際當(dāng)時(shí)從出口日本的中高端嬰兒成衣起步。

一件衣服的誕生，以棉麻、動(dòng)物毛、化學(xué)纖維等原料為起點(diǎn)，要經(jīng)過紡紗、織造、染色、印繡、制衣等工序，最后送到品牌商手中。這是一條漫長的供應(yīng)鏈，以往需要紗線廠、紡織廠、印染廠、制衣廠各司其職，最終的交付時(shí)效很容易受上游環(huán)節(jié)的影響。

如果將這些繁瑣的步驟放在一個(gè)生產(chǎn)基地、甚至一家企業(yè)里，便可以集中安排、調(diào)度生產(chǎn)，中間的溝通、物流、交接等流程一概縮短，效率因此提高。申洲國際選擇的，就是這種“縱向一體化生產(chǎn)”的模式——從購買紗線開始，一路做到成衣，中間的所有步驟都由自己整合完成。

通常，成衣制造商要至少提前一個(gè)月向面料商下單，等拿到面料再生產(chǎn)，交貨時(shí)間起碼需要3個(gè)月。而申洲國際的平均交貨周期在45天左右，最快可以在15天內(nèi)交貨。

申洲國際現(xiàn)任董事長馬建榮，曾在接受央視采訪時(shí)提過一個(gè)例子：2018年世界杯后期，法國隊(duì)的奪冠呼聲越來越高，申洲國際在16個(gè)小時(shí)里為耐克生產(chǎn)了上萬件法國隊(duì)隊(duì)服。當(dāng)這批隊(duì)服空運(yùn)到法國時(shí)，正好趕上法國隊(duì)奪冠時(shí)球迷的狂歡。

縱向一體化生產(chǎn)的另一個(gè)優(yōu)勢在于易拓寬利潤空間。從行業(yè)上市公司經(jīng)營數(shù)據(jù)可見，在紡織服裝制造業(yè)鏈條上，越靠近鏈條前端的部分，毛利率往往越低。比如業(yè)務(wù)集中在上游、中游的天虹紡織，其中游環(huán)節(jié)（坯布、針織和梭織面料）的毛利率就要顯著高于上游環(huán)節(jié)（紗線業(yè)務(wù)）。所以，天虹紡織目前也在向下游拓展，尋找一體化生產(chǎn)的機(jī)會(huì)。

下游集中的企業(yè)如果向上游延伸一體化生產(chǎn)，最大的好處是可以通過自主研發(fā)面料，提升產(chǎn)品的附加值，進(jìn)而提高毛利率。面料坯布的制造門檻不高，壁壘在于作為原料的特殊功能纖維開發(fā)、面料結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和印染環(huán)節(jié)。申洲國際手握的面料研發(fā)技術(shù)，滿足了運(yùn)動(dòng)品牌把技術(shù)概念包裝成產(chǎn)品賣點(diǎn)的需求，也讓客戶沒法輕易更換代工廠。

截至2020年年底，申洲國際申請了新材料面料專利技術(shù)183項(xiàng)，主要專利產(chǎn)品成果轉(zhuǎn)化的有34個(gè)系列。和品牌共同開發(fā)的面料技術(shù)包括耐克的Flyknit、Dri-fit、Tech Fleece、TechKnit和優(yōu)衣庫的AIRism等。

以耐克主要的鞋面科技之一FlyKnit為例：這是由紗線編織成的一體式鞋面，像襪子一樣貼合腳部。2011年，耐克先找到另一家供應(yīng)商研究Flyknit工藝。彼時(shí)Flyknit制成的產(chǎn)品還不確定能否順利推廣，但為此購買的設(shè)備不能生產(chǎn)其他產(chǎn)品，這家供應(yīng)商最后放棄了訂單。次年，申洲國際一次性購買2000臺(tái)設(shè)備，承接了全部Flyknit訂單，迄今它仍然供應(yīng)了Flyknit鞋面近70%的產(chǎn)量。

和整個(gè)制造業(yè)一樣，紡織服裝業(yè)近年來也被卷入“工業(yè)4.0”的浪潮中。為了優(yōu)化每個(gè)工序的生產(chǎn)效率，申洲國際在上市后從來不吝在生產(chǎn)設(shè)備上大幅投入，最終演變?yōu)閷φ麠l生產(chǎn)線的數(shù)字化、智能化改造。

目前，申洲寧波工廠的立體倉庫可以容納1.5萬噸面料，每天吞吐量達(dá)到1200噸。每個(gè)貨架、每匹布都有一個(gè)條形碼，每匹布的進(jìn)出都會(huì)在后臺(tái)數(shù)據(jù)系統(tǒng)上顯示。計(jì)劃部門掌握每個(gè)合約需要的面料數(shù)量。

生產(chǎn)車間里，還有近20臺(tái)AGV小車穿梭其間，工人只需要掃描二維碼，AGV小車就會(huì)將面料運(yùn)到目標(biāo)鋪布機(jī)旁。這個(gè)動(dòng)作的準(zhǔn)確率最初是98%，后來調(diào)整到接近100%，用這20臺(tái)機(jī)器操作，就節(jié)省了40個(gè)搬運(yùn)工。此外，面料印花工序使用的自動(dòng)化數(shù)碼設(shè)備，速度比傳統(tǒng)套色印花快10倍。客戶把照片上傳，印花車間可以在5分鐘之內(nèi)上機(jī)生產(chǎn)。

申洲國際甚至?xí)槟骋豢罘b定制模具，員工以前至少培訓(xùn)3個(gè)月才能上手的工序，用定制模具可以在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)學(xué)會(huì)。當(dāng)然，這么做的前提是：客戶要為一款單品給出足夠規(guī)模的訂單。

02

巨頭捆綁巨頭

1997年，申洲國際拿下了優(yōu)衣庫一筆35萬元的加急訂單，在20天內(nèi)交付完畢。自此，優(yōu)衣庫成為申洲國際的第一個(gè)國際大客戶，申洲國際也由此切入休閑服飾領(lǐng)域。

1990年代末期，正是優(yōu)衣庫梳理SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）模式的關(guān)鍵時(shí)間，品牌與代工廠的配合愈發(fā)緊密，甚至?xí)苯优神v熟練工到申洲國際做技術(shù)指導(dǎo)。優(yōu)衣庫的“明星單品”搖粒絨外套，此后熱賣上千萬件，申洲國際實(shí)實(shí)在在分享到了優(yōu)衣庫的成長紅利。

2006年，申洲國際的休閑服飾業(yè)務(wù)占比還高達(dá)81%，大多由日本市場貢獻(xiàn)。但到2009年，這一比例迅速降至47%。同期，運(yùn)動(dòng)服飾收入占比上升到42%，這便是申洲國際業(yè)務(wù)發(fā)展的“第二曲線”。

2000年代中期，申洲國際開始強(qiáng)化與耐克、阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)鞋服品牌的關(guān)系，并在2006年和2007年分別為這兩大品牌建立專用工廠。事實(shí)證明，這是一個(gè)合理的轉(zhuǎn)向。

受全球金融危機(jī)的沖擊，中國的外貿(mào)服飾業(yè)到了2008年前后，情況已相當(dāng)艱難。中國海關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2009年國內(nèi)紡織服裝出口收入同比下降了10%。接不到訂單的中小型代工企業(yè)被洗牌出局，資源進(jìn)一步集中到頭部企業(yè)。同期，北京奧運(yùn)會(huì)對于運(yùn)動(dòng)服飾的帶動(dòng)效應(yīng)卻十分明顯，這輪機(jī)會(huì)使申洲國際的股價(jià)在2008年一年內(nèi)翻了7倍。

接著到來的是“運(yùn)動(dòng)休閑”潮流。時(shí)尚品牌的概念和玩法滲透到運(yùn)動(dòng)鞋服領(lǐng)域，把街頭風(fēng)格融入運(yùn)動(dòng)鞋服的設(shè)計(jì)語言中。運(yùn)動(dòng)品牌突破專業(yè)體育的圈層，變成普通消費(fèi)者的日常穿著，運(yùn)動(dòng)鞋服市場再次被刺激，進(jìn)而繁榮。Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示，2007年到2019年間全球運(yùn)動(dòng)服飾市場的年復(fù)合增長率達(dá)4.1%，同期全球鞋服整體市場的年復(fù)合增長率僅為1.7%。

由于提前多年與頭部運(yùn)動(dòng)品牌布局合作關(guān)系，申洲國際再次享受了這輪增長紅利，綁定也步步深入。2020年，申洲國際來自前四大客戶的收入，在公司總收入中的占比已接近85%。

耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬這些申洲國際的大客戶，在市場上互為競爭對手。申洲國際給出的解決方案就是設(shè)立品牌專用工廠，保證供貨的同時(shí)嚴(yán)格保護(hù)商業(yè)機(jī)密。這些專用工廠內(nèi)還有設(shè)計(jì)和開發(fā)中心，配有常駐的設(shè)計(jì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)，制造環(huán)節(jié)可以直接對接設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，方便接收和反饋指令。這也是與品牌共同研發(fā)、定制Flyknit這類面料的過程得以實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。

在品牌端，越來越多的公司傾向于將訂單集中到優(yōu)質(zhì)的頭部供應(yīng)商手中——這更要求供應(yīng)商有縱向一體化的生產(chǎn)能力。

2012年，耐克就提出了“可持續(xù)發(fā)展供貨指數(shù)”（SMSI）概念，通過量化精益生產(chǎn)能力、社會(huì)責(zé)任和環(huán)保意識，將供應(yīng)商分成金、銀、銅、黃、紅5個(gè)等級，計(jì)劃到2020年讓所有供應(yīng)商至少處于銅級水平。

表面看來，這是跨國公司為履行社會(huì)責(zé)任義務(wù)做出的調(diào)整。實(shí)際上，這也是篩選、調(diào)整供應(yīng)商的最佳手段之一。2014年到2020年間，耐克的服裝供應(yīng)商數(shù)量從430家減到329家，同期阿迪達(dá)斯的供應(yīng)商數(shù)量也從340家減少到277家。

有些代工企業(yè)將這種變動(dòng)視作發(fā)展自主品牌的契機(jī)，采用山東如意集團(tuán)那樣直接收購品牌的做法。畢竟品牌在消費(fèi)者市場才意味著主導(dǎo)權(quán)，以及“微笑曲線”最高點(diǎn)的利潤。

2010年，申洲國際也推出過自有品牌MAXWIN（馬威），從定位上看幾乎是另一個(gè)優(yōu)衣庫。申洲國際鮮少公布MAXWIN的信息，但在2016年，公司向網(wǎng)易轉(zhuǎn)讓了MAXWIN 49%的股份。2019年，申洲國際因“未能取得理想發(fā)展”徹底放棄了這個(gè)零售業(yè)務(wù)，希望“集中資源服務(wù)本集團(tuán)的客戶”。當(dāng)時(shí)MAXWIN僅剩位于寧波和余姚的兩家門店。

制造和品牌是兩套思路，前者鉆研產(chǎn)銷平衡、生產(chǎn)效率和品質(zhì)管控，后者需要的是消費(fèi)者洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷能力。代工廠做品牌缺乏經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)型自然艱難，但也不乏薇諾娜、小熊電器、潤百顏這樣的成功案例。然而，像申洲國際這樣把服務(wù)意識掛在嘴邊又和品牌深度綁定的代工企業(yè)，做出一個(gè)與核心客戶如此相像的自有品牌，不得不解決與既有業(yè)務(wù)的沖突性。

03

新世紀(jì)的下南洋

2009年接受《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》采訪時(shí)，申洲國際董事長馬建榮提過兩個(gè)觀點(diǎn)：勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級不只是創(chuàng)牌子，最重要的是提高生產(chǎn)力；國內(nèi)中西部還有大量剩余勞動(dòng)力沒有利用起來，東南亞雖然人工和原材料價(jià)格低廉，但政治環(huán)境不穩(wěn)定、工人效率低下、產(chǎn)業(yè)鏈不成套，放棄國內(nèi)的制造優(yōu)勢去東南亞國家太可惜。

回頭再看，申洲國際的確一直在通過技術(shù)改造降本增效，但馬建榮也沒有放棄東南亞的市場機(jī)會(huì)。

歷史上，全球紡織及服裝制造業(yè)經(jīng)過4次大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。它起步于工業(yè)革命時(shí)期的英國，先遷至美國、德國、法國等地；“二戰(zhàn)”后轉(zhuǎn)移至日本，再到中國港臺(tái)地區(qū)；1990年代進(jìn)入中國東南沿海地區(qū)，如今正在向東南亞國家過渡。

從過去30年中國紡織服裝的出口數(shù)據(jù)中，可以清晰地看到這一趨勢：1990年至2010年間，中國紡織服裝的出口額持續(xù)上升，1994年中國升級為全球紡織服裝的第一大出口大國。2010年，中國紡織服裝出口份額的增速開始放緩，尤其是附加值較低的成衣制造業(yè)率先外遷。

東南亞近年來成為全球新的服飾制造業(yè)腹地，這與部分國家吸引外商投資的激勵(lì)政策有關(guān)。例如在柬埔寨，一旦被政府認(rèn)定為“合格投資項(xiàng)目”，企業(yè)在3至9年內(nèi)免征大部分進(jìn)口關(guān)稅和出口稅；免稅期過后，如果企業(yè)將利潤用于再投資，同樣可免征9%的利潤稅。

另一方面，東南亞國家也在積極與發(fā)達(dá)國家簽訂各類自由貿(mào)易協(xié)定，以進(jìn)一步降低服裝等產(chǎn)業(yè)出口的門檻。目前，越南與歐盟、日本、韓國均有自由貿(mào)易協(xié)定，以紡織品為主的越南出口商品關(guān)稅正逐步被減免。2020年，越南更是躍升為全球第二大紡織品出口國，僅次于中國。

馬建榮沒有料到的是，隨著外賣騎手、網(wǎng)約車司機(jī)等更多新職業(yè)出現(xiàn)，國內(nèi)的年輕勞動(dòng)力已經(jīng)越來越不愿意進(jìn)廠打工。另一方面，東南亞地區(qū)的政策紅利豐厚，但許多產(chǎn)業(yè)落地問題還得由中國企業(yè)解決。

2005年，申洲國際在柬埔寨的第一家工廠就已實(shí)際投產(chǎn)。2012年后，申洲國際在東南亞的擴(kuò)張速度加快，于柬埔寨和越南分別投產(chǎn)了3家成衣廠。在越南，申洲國際目前另有一家2014年投產(chǎn)的面料廠，和制衣廠設(shè)在一起，它希望把國內(nèi)的縱向一體化模式整個(gè)復(fù)制到海外。近期東南亞地區(qū)疫情多變，多工廠的布局就變成了一種優(yōu)勢，因?yàn)榭梢栽诓煌a(chǎn)基地之間調(diào)度訂單。

但這只能略微彌補(bǔ)一些損失——今年3月，申洲國際的柬埔寨生產(chǎn)基地停工了兩周；7月，公司位于越南西寧省的制衣廠又停擺了，兩個(gè)面料廠的實(shí)際產(chǎn)量縮水至正常產(chǎn)能的30%和33%。按照申洲國際測算，其越南生產(chǎn)基地開工受限每滿兩周，公司的布料和服裝的年度總產(chǎn)能就將分別下降約2%和1%。

現(xiàn)在，申洲國際在國內(nèi)和海外的面料產(chǎn)能占比幾乎是五五開，海外的成衣產(chǎn)能則占到40%，預(yù)計(jì)在未來3到5年內(nèi)，成衣產(chǎn)能也可以和國內(nèi)規(guī)模相當(dāng)。隨著海外基地的生產(chǎn)規(guī)模上升，留在國內(nèi)的產(chǎn)線要在成本日益高企的環(huán)境中繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，不得不依靠人效的提升。

申洲國際已經(jīng)提前越過了“拼人力”的階段，它那種強(qiáng)化技術(shù)能力、讓機(jī)器服務(wù)于人的做法被視作一種新的方法論。而對于更多吃慣國內(nèi)人口紅利的代工企業(yè)來說，如果不向海外轉(zhuǎn)移，就會(huì)隨著行業(yè)集中而萎縮。

代工廠們都在嘗試突破瓶頸。有的公司接住了大量涌現(xiàn)的國內(nèi)新興電商品牌，把過去龐大的服裝供應(yīng)鏈變得輕量和柔性，為的是迎合這些小品牌快速上新、先預(yù)售再補(bǔ)貨的方法，滿足“多款少單快返”的需求。

有的公司接受了阿里巴巴、京東或網(wǎng)易等互聯(lián)網(wǎng)公司的合作甚至改造。后者或是向前者下單，接替它們的品牌客戶，以“網(wǎng)易嚴(yán)選”“淘寶心選”的品牌名義在自有渠道上銷售，或是用流量扶持它們孵化的新消費(fèi)品牌。

至少目前看來，這些代工企業(yè)的階段性成果，說明紡織服裝制造業(yè)巔峰時(shí)期的榮光還在以各種新形態(tài)延續(xù)下去。沒有永遠(yuǎn)朝陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽西下的公司。