多年以前，曾給可口可樂（中國）公司翻譯營銷培訓(xùn)材料。到今天仍然對其當時獨特的3A營銷策略還記憶猶新。所謂3A，就是樂得買（Acceptability）、買得到（Availability）、買得起（Affordability）的營銷組合。這簡單直接的經(jīng)營思路和方法可以說奠定了可口可樂公司的長期發(fā)展。人們常常調(diào)侃說，可口可樂不就是一家賣水的公司嗎？是的，但是這家賣水的公司卻讓普通的小產(chǎn)品賣出了大市場，甚至成為了一種文化符號，據(jù)證券時報網(wǎng)，“可口可樂的股價近期創(chuàng)出歷史新高，其復(fù)權(quán)價在過去一百年中上漲了驚人的50萬倍”。

今天，有一個行業(yè)開始熱鬧了起來。2018年，中石油成立了昆侖好客咖啡，與此相對應(yīng)，2019年，中石化在其加油站便利店開始了易捷咖啡，2022年，中國郵政的第一家郵局咖啡在廈門開始營業(yè)。現(xiàn)在，體育用品制造商李寧公司也要開始賣咖啡了。下面，我們不妨借用可口可樂的3A發(fā)展邏輯，梳理一下這個沸沸揚揚的市場，看看能否找到一點讓熱鬧轉(zhuǎn)化成長期商業(yè)價值的線索。

樂得買。看起來，對于咖啡這個“舶來品”，中國市場已經(jīng)出現(xiàn)“樂得買”的狀態(tài)了。“據(jù)艾媒咨詢預(yù)測，中國咖啡市場進入一個高速發(fā)展的階段，2021年中國咖啡市場規(guī)模約3817億元，預(yù)計行業(yè)保持27.2%的增長率上升，2025年中國咖啡市場規(guī)模將達10000億元。”宏觀數(shù)字是用來描摹市場的，從更細微的角度看，身邊的朋友都越來越喜歡喝杯咖啡談?wù)勈虑?。學(xué)院旁的咖啡館，十年前還門可羅雀，現(xiàn)在連老板對老熟人的態(tài)度都變得公事公辦了。另外，身邊的企業(yè)家朋友中，有越來越多人已經(jīng)在投資咖啡或者走在投資咖啡的路上了。種種現(xiàn)象表明中國消費者和中國供應(yīng)商已經(jīng)接受了咖啡。

還有一個好消息：一個龐大的、高速增長的市場會大幅降低行業(yè)集中度，至少是在它高速成長的最初階段。由此判斷，今天所謂的市場份額數(shù)據(jù)會變得毫無意義，辛苦建立起的品牌知名度和影響力也會迅速被稀釋。當大量投資，尤其是帶著巨大品牌影響力的企業(yè)跨界進入的時候，洗牌是不可避免的了，與此相伴隨，游戲規(guī)則勢必也會發(fā)生改變。

這就好像撲克牌中的“拖拉機游戲”。如果說，過去的玩家們是在玩一副撲克，那么，現(xiàn)在就是在玩四副撲克的游戲。很顯然，一幅撲克下的經(jīng)驗和技藝與四副撲克是完全不同的。從這個意義上來說，那些真正手中握有好牌的玩家，一定能夠取得碾壓式的發(fā)展。從某種角度看，迅速擴大的市場讓新老玩家們似乎又都回到了同一個起點。所以，對于后來的進入者來說，市場的吸引力是真切和生動的，它會給后來的參與者以很大的信心。

買得到。為了能夠?qū)崿F(xiàn)隨時隨地地滿足消費需要，可口可樂公司從產(chǎn)品設(shè)計、包裝、技術(shù)研發(fā)、渠道等多方面著手，這不僅強化了顧客的消費習(xí)慣，更是徹底建立起了顧客對于可口可樂品牌的忠誠度。

當人們有了購買意愿之后，現(xiàn)在的問題就是能否買得到。我們先來看產(chǎn)品問題。瑞幸咖啡帶來的好消息是：產(chǎn)品不是問題。一方面咖啡產(chǎn)品可以做到標準化，這么講，并不是否定咖啡博大的文化。從商業(yè)角度看，咖啡店的銷售標牌上的確是顯示出了標準化。另一方面，基于龐大的新生消費者群體，瑞幸咖啡能夠不斷地推陳出新，甚至制造出很多新的網(wǎng)紅產(chǎn)品，這種“泛”咖啡文化在一個成長中的市場是可以被接受的。就好像，十幾年前去美國的中餐廳，中國的游客常常會說那里的飯菜不是中國味，而老板會告訴你說他們必須要考慮美國人的接受度。但今天再去美國的中餐廳，你會發(fā)現(xiàn)那里的油潑面比西安的還要地道。

產(chǎn)品的問題解決后，更為關(guān)鍵的就是銷售網(wǎng)絡(luò)了。對于那些充滿小資情調(diào)的街邊咖啡店來說，盈利幾乎是一個不可能的任務(wù)。所以，商業(yè)化的目光自動就鎖定在那些已經(jīng)擁有現(xiàn)成網(wǎng)絡(luò)的大型公司上了，邏輯簡單粗暴：賣什么不是賣呢？

且不說中石油、中石化動輒就是幾萬家的加油站，單就李寧公司來看，截止2021年年底，李寧公司一共有7137家門店，如果這些門店自然地成為李寧咖啡的銷售網(wǎng)點，就已經(jīng)輕松超過了目前星巴克和瑞幸在中國的門店數(shù)，它們分別是5360和5500多家。沿著這樣的思路，很容易就能聯(lián)想到未來可能還會加入咖啡賽道的就是中國的銀行們、中國的供銷社們、連鎖便利店們等等。

不管怎樣，現(xiàn)有的門店數(shù)是這些公司能夠開展咖啡業(yè)務(wù)的重要依托，甚至是它們參與咖啡賽道的關(guān)鍵能力來源。但是，必須要明白的是，有網(wǎng)絡(luò)并不意味著就有了咖啡銷售的網(wǎng)絡(luò)。這里恐怕還需要完成驚險的一躍。與咖啡專業(yè)公司的終端相比，在這些公司已有的門店中，咖啡還只是一種伴隨性的存在。設(shè)若將咖啡作為重要的財務(wù)增長點，那些擁有巨大網(wǎng)絡(luò)的公司就需要對現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)做一些必要的布局調(diào)整，畢竟咖啡帶給加油站便利店的不僅僅是濃郁的香氣，還有新的品質(zhì)要求。終端的優(yōu)化勢在必行，而這“最后一米”其實是最較勁的。

買得起。互聯(lián)網(wǎng)思維下的補貼模式為瑞幸咖啡帶來了顯著的競爭優(yōu)勢，尤其是遭退市后還能茁壯成長，這給已經(jīng)和正在準備進入咖啡賽道的企業(yè)們提供了深刻的參照。所以，目前的咖啡邏輯明顯地帶有互聯(lián)網(wǎng)思維，有業(yè)內(nèi)人士認為，無論是郵局還是加油站，都將咖啡作為一個流量入口，目的是吸引用戶消費。

對于這種認識，建議還是要冷靜一些。一個產(chǎn)品的成本，不能通過其它方式轉(zhuǎn)嫁或轉(zhuǎn)移，否則，這個產(chǎn)品就是一種寄生性的存在。商業(yè)化的咖啡運營還是應(yīng)該回歸到咖啡自身的價值。很難想象，讓一個市場份額超萬億的產(chǎn)品僅僅扮演流量的角色，而忽略或者根本沒有采取嚴肅的態(tài)度去研究、規(guī)劃、經(jīng)營它。

聚焦產(chǎn)品本身，實現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的管理控制，真正做成市場能夠買得起的咖啡，才能建立起可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。有研究表明，在現(xiàn)階段的中國，咖啡消費者以中青年為主，從咖啡連鎖的布局看，還主要集中在一二線城市，消費者通常擁有較高的學(xué)歷和收入水平。所以，進入咖啡賽道的巨頭們必須思考它們的有效門店數(shù)，至少，現(xiàn)階段在中國的鄉(xiāng)村加油站和郵局顯然無法提供價格合理的咖啡產(chǎn)品。換句話說，咖啡恐怕不能像礦泉水那樣在巨大的網(wǎng)絡(luò)中同時鋪開。進一步精細化地進行區(qū)域分析，甚至在集權(quán)分權(quán)方面也做相應(yīng)的組織調(diào)整，才能更好地拿捏發(fā)展的節(jié)奏。

或許我們可以說，咖啡賽道的產(chǎn)生是一種水到渠成，因為市場樂得買了。那么，接下來，各類公司就要在這個巨大的市場，認真思考如何讓人們買得到，并且更進一步思考如何讓人們買得起。后面兩個問題考驗著公司的經(jīng)營策略和市場布局，能夠妥善的解決它們，市場將會更加樂得買了。

關(guān)于作者 | 呂峰：南開大學(xué)現(xiàn)代管理研究所所長，南開大學(xué)商學(xué)院副教授