8月13日，星巴克宣布了一次既突如其來又情理之中的CEO更換。Brian Niccol將在9月9日取代在任的納思瀚成為公司新CEO。星巴克看起來非常果決，因為納思瀚的去職即刻生效，在新CEO到位之前，星巴克CEO的職責(zé)將由CFO 暫時代理。

Brian Niccol是最近幾年美國連鎖餐飲界明星級的CEO。自2018年擔(dān)任墨西哥風(fēng)味餐飲品牌Chipotle的CEO以來，他領(lǐng)導(dǎo)該公司不但度過了疫情，而且在營收翻倍的同時利潤增長近7倍，股價增長近8倍。

星巴克的此番任命之所以突然，是因為納思瀚履職才不到兩年，他上任時星巴克公布的三年計劃甚至都還未完成；而情理之中，是因為星巴克在今年5月發(fā)布了低于預(yù)期的業(yè)績后，市場已經(jīng)開始質(zhì)疑他的能力。

星巴克的換人決定也引發(fā)了市場強(qiáng)烈的即時反饋——星巴克的股價當(dāng)日大漲25%，而Chipotle的股價跌了8%。一升一降也說明Brian Niccol可能是目前星巴克能挖到的最佳人選。

近兩年，星巴克在內(nèi)地市場似乎變成了一個客體或一個標(biāo)尺，被用來襯托和對比同行的發(fā)展水平，而它本身的變化被討論得并不充分。對星巴克這種級別的跨國公司而言，高管更迭正是合適的討論機(jī)會。

Editor's Pick

·通過幾項關(guān)鍵數(shù)據(jù)，掃描星巴克的兩大主要市場——北美和中國——2019年至今各自的發(fā)展?fàn)顩r，到底是什么樣的下滑可以導(dǎo)致CEO下臺；

·回到2022年星巴克的投資者日活動，看看當(dāng)時星巴克——或者說舒爾茨本人——提出的激進(jìn)復(fù)興計劃到底為繼任者納思瀚埋下了哪些執(zhí)行時的隱患；

·舒爾茨這幾年常說的一句金句是“成長掩蓋錯誤，成功滋生傲慢”。這是否也部分適用于他本人？這會導(dǎo)致什么問題？

·新任CEO在星巴克可能會面臨哪些短期和長期挑戰(zhàn)？

01

什么樣的業(yè)績會導(dǎo)致CEO下臺？

盡管北美和中國兩個市場差異很大，但通過可比的同店交易量和客單價，可以大致勾勒出星巴克存量業(yè)務(wù)的狀況。以2019財年的第二季度數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，《第一財經(jīng)》YiMagazine計算了星巴克在過去5年的營收狀況。

先看北美市場。從交易量看，星巴克北美市場在2020年受創(chuàng)是最嚴(yán)重的，隨后反彈到2023年年中，已經(jīng)基本恢復(fù)到疫情前的八九成水平。不過2024年因為門店體驗問題，交易量出現(xiàn)了下滑，目前只有疫情前82%的水平。但北美市場客單價一直在漲，而且幅度不小，目前相比于疫情前漲幅已超過50%。主要原因有二：通脹帶來的漲價，以及星巴克自身的產(chǎn)品創(chuàng)新。同時，單店收入指標(biāo)也是上漲的——疫情前單店年收入剛突破100萬美元，2023財年已接近150萬美元。

但中國內(nèi)地市場的情況就大不一樣了。從交易量看，中國市場受客觀影響最大的2022財年，客流量降到了疫情前的54%。之后雖然有所反彈，但在2024年年中又掉了下去，目前只有疫情前的74%。最大的影響因素，是競爭品牌切走了大量消費(fèi)需求。

同時，中國市場也沒有像美國市場那樣漲價，客單價也非常穩(wěn)定，直到近期才相比于2019年年中的水平打了九折。最終，因為客流的折損、客單價相對穩(wěn)定，加上近些年比較激進(jìn)的新開門店數(shù)據(jù)，單店收入數(shù)據(jù)受到的影響極大——2023財年，中國區(qū)的單店年收入不到45萬美元，只相當(dāng)于疫情前的六成水平。

可以說，星巴克在北美和中國已經(jīng)形成了非常不一樣的發(fā)展態(tài)勢，或者說各有各的挑戰(zhàn)。而這些問題都可以在2022年的星巴克投資者日活動上，找到一些線索。

02

未完成的三年計劃

2022年9月，星巴克召開了每兩年舉辦一次的投資者日活動。這場活動有兩大重點：舒爾茨與新任CEO納思瀚的交接班，以及星巴克未來三年的品牌重振計劃。

當(dāng)時納思瀚實際上是一個預(yù)亮相，因為他的任期是從當(dāng)年10月開始，而舒爾茨雖然在當(dāng)年就卸任了CEO，但他的董事會職務(wù)是在一年之后才移交給納思瀚的。

之所以要把時間線捋得這么細(xì)，是因為它能說明一個關(guān)鍵問題：品牌計劃的制定和執(zhí)行到底是誰主導(dǎo)的？其實答案也很清晰，不管是從新CEO上任時間的安排、董事會的職務(wù)延續(xù)，還是從當(dāng)時現(xiàn)場的演示過程來說，霍華德·舒爾茨應(yīng)該都是這份現(xiàn)在看來頗為激進(jìn)的品牌重振計劃的主導(dǎo)者。

這份計劃非常有舒爾茨時代的星巴克風(fēng)格。一個很顯著的特點就是：它從關(guān)注星巴克伙伴、提升員工福利開始談起。這很符合舒爾茨自己所說的，星巴克致力于通過人性化的視角來成為一家以績效為導(dǎo)向的公司。

每次星巴克出現(xiàn)比較大的問題，舒爾茨都會傾向于通過重新強(qiáng)調(diào)星巴克的文化基因來破題。比如說開基層大會，集體閉門培訓(xùn)做咖啡，以及提升員工的福利這類措施。先投資于人，再由人來實現(xiàn)或者說支撐起全球消費(fèi)者在數(shù)萬家門店的日常體驗，并最終達(dá)成外界難以想象的目標(biāo)，是舒爾茨所認(rèn)為的星巴克的發(fā)展之道。

2022年的這次重振計劃，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，星巴克實際上是強(qiáng)化了“手工定制”的傳統(tǒng)，把個性化的體驗拉到最滿，尤其是在北美市場。除了133種飲料基底之外，顧客還可以額外添加不同濃度的咖啡，不同的風(fēng)味、頂料、小料，再選擇不同的杯型，整個過程可以涉及成千上萬個選項組合。

通過這些組合，顧客確實享受到了高度的自由，最后在財務(wù)數(shù)據(jù)上體現(xiàn)為客單價提升。但另一邊，產(chǎn)品制作的復(fù)雜度相應(yīng)增加，這部分壓力都被留給了人，也就是星巴克伙伴。

而在數(shù)字化方面，星巴克利用此前搭好的移動端基礎(chǔ)，顧客的預(yù)點單增長很快。看似效率提升，但如果疊加前面提到的產(chǎn)品復(fù)雜度，對于門店端而言就是災(zāi)難，這直接導(dǎo)致了星巴克北美很多門店一度出現(xiàn)人滿為患，伙伴頭也不抬地忙著出品、顧客忙著找單的亂象。

舒爾茨把這種矛盾總結(jié)為：“規(guī)模和普遍性造成了復(fù)雜性，復(fù)雜性又需要效率作為支撐。但我們所處的行業(yè)，必須保護(hù)并提升顧客和咖啡師之間的觸點。”他甚至表示，愿意犧牲一部分經(jīng)濟(jì)收入，來重新尋找在數(shù)字化場景下增強(qiáng)體驗的辦法。也就是說，他不能接受效率影響體驗。

現(xiàn)在回過頭來看，舒爾茨存在個人的認(rèn)知偏向，他可能并不認(rèn)為效率本身是一個多么有價值的體驗，尤其是當(dāng)它與星巴克發(fā)家時那種手工制作、注重文化氛圍的感覺相沖突的時候，他會毫不猶豫地將效率排在體驗之后。

但實際上，沒有人會討厭效率，尤其是當(dāng)你將產(chǎn)品和體驗已經(jīng)做到七八十分的時候，大家就會反過來要求你補(bǔ)效率的短板。

在產(chǎn)品創(chuàng)新和數(shù)字化之外，中國市場當(dāng)時也被視作星巴克發(fā)展的增量核心，當(dāng)時最具代表性的指標(biāo)是，三年內(nèi)中國門店數(shù)量要從6000家到9000家，相當(dāng)于承擔(dān)了星巴克全球絕大多數(shù)的新店開業(yè)任務(wù)。如今來看，星巴克這個目標(biāo)只關(guān)注了自己，而對整個中國市場的格局變化，尤其是競爭對手的能力，有比較明顯的低估。不斷開店對于星巴克中國而言，主要解決的其實還是業(yè)績的底線問題，而不是增量問題。尤其當(dāng)中國區(qū)的單店收入已經(jīng)不再穩(wěn)定，甚至是開始下滑了，底線也變得很難守。

但是，即便星巴克此時愿意在中國市場加入行業(yè)價格戰(zhàn)，似乎也難以解決問題：首先，現(xiàn)在加入價格戰(zhàn)實在是太晚了，從觀感上很不好；其次，價格戰(zhàn)對于客單價會有非常明顯的影響，財報也會很難看，新一季瑞幸的財報已經(jīng)出現(xiàn)了這個問題；最后，中國區(qū)到底有沒有這個自主權(quán)，現(xiàn)在看來非常存疑。

這就又回到了舒爾茨為星巴克的企業(yè)文化所設(shè)置的隱藏底線：從誕生之初，星巴克就是一個品牌價值、體驗和產(chǎn)品價格帶都高于其他美國連鎖咖啡的品牌，所以，首先，性價比就幾乎不可能成為星巴克體驗的一部分；其次，舒爾茨也不會容許星巴克像瑞幸這樣，把自己變成搭載其他文化品牌、文化符號的渠道，因為這會破壞品牌形象。

回過頭看2022年的這份品牌重振計劃，會感覺這是一份向內(nèi)看的報告，關(guān)注的是如何用自己擅長的方法提升自己，但好像沒有特別仔細(xì)地思考過應(yīng)該如何彌合自身傳統(tǒng)與新的需求之間潛在的沖突。星巴克應(yīng)該不會預(yù)料到這些矛盾會這么快地爆發(fā)出來，甚至直接體現(xiàn)到財報上。而對當(dāng)時剛上任的納思瀚而言，這可能就是一份難以執(zhí)行的紙面計劃。一個值得關(guān)注的事實是，在納思瀚短暫的任期里，他抓住每一次財報披露的機(jī)會，一點點降低相關(guān)的業(yè)績指引。

03

舒爾茨的影響

“成長掩蓋錯誤，成功滋生傲慢。”這句話，舒爾茨在不同場合講過。其中一次是在播客節(jié)目Acquired里，背景是在談?wù)?008年他第一次回到星巴克重新?lián)蜟EO時的情況。

當(dāng)時的星巴克狀況也很糟：市值從300億美元跌到70億美元，同店銷售額開始出現(xiàn)負(fù)增長，公司的現(xiàn)金儲備只夠支撐7個月。舒爾茨認(rèn)為，這是上一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊為了追求業(yè)績，迷失了方向、不重視員工和企業(yè)文化核心的結(jié)果，也就是所謂的“成長掩蓋錯誤，成功滋生傲慢”。

接下來就是一套舒爾茨式的力挽狂瀾，將公司重新帶回正軌。

綜合公開資料和各種媒體報道可以發(fā)現(xiàn)，舒爾茨對于公司后期引入的各種職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度是比較淡漠的。比如2008年，因為業(yè)績下滑，他下定決心炒掉了當(dāng)時的CEO Jim Donald。根據(jù)他在自己書里的描述，整個談話過程非常簡短，對方也是快速地簽了幾份文件就離開，很職業(yè)但也很走過場。

為了扭轉(zhuǎn)當(dāng)時局勢，舒爾茨自行決定向上萬名員工披露公司實際的經(jīng)營數(shù)據(jù)，一度遭到了當(dāng)時CFO的阻止。但這位CFO也在事后一周內(nèi)辭職了，舒爾茨在提到他時，用了一個短語叫“not my guy”。

這次納思瀚的離任，一個比較明顯的前兆是今年5月一季度業(yè)績下滑的財報發(fā)布后，已經(jīng)從星巴克離任的舒爾茨發(fā)表了一篇LinkedIn文章指責(zé)。這其實也引出了那個經(jīng)典的核心問題：一個公司的傳奇領(lǐng)導(dǎo)者，如何尋找繼承人。

星巴克的CEO一直在舒爾茨和外部人選之間搖擺，較少有自行培養(yǎng)、內(nèi)部晉升的案例。對于一家有很強(qiáng)文化基因的公司來說，這其實是比較棘手的現(xiàn)象。這很大程度上也是創(chuàng)始人的責(zé)任，他自身的存在感過強(qiáng)、掌管公司的時間過長，即使離任了依然會經(jīng)常關(guān)注公司事務(wù)。這都會給其他原本很有能力的人帶來非常大的壓力，最終造成了實際上后繼無人的局面。甚至有研究機(jī)構(gòu)預(yù)計舒爾茨會在2025財年重新?lián)涡前涂薈EO，也就是說，外界對于這位新CEO的信心，最多只能先預(yù)存一年。

在過去，如果說星巴克的企業(yè)文化內(nèi)核是舒爾茨為公司奠定的最重要財富之一。那么現(xiàn)在，這份財富也成了舒爾茨最敏感、最無法容忍他人染指的遺產(chǎn)。對于繼任者而言，要在上一代精神領(lǐng)袖的影響力之下工作，任何變革都會變得棘手。積重難返，最壞的結(jié)果就是星巴克真的陷入僵局，直至舒爾茨的意志消散為止。

04

新CEO的挑戰(zhàn)

新任CEO Brian Niccol馬上要面臨的幾大挑戰(zhàn)和前述星巴克出現(xiàn)的問題緊密相關(guān)。

首先是星巴克在美國本土的產(chǎn)品創(chuàng)新和數(shù)字化這兩個部分看起來已經(jīng)有失控跡象的問題。這兩個問題都比較顯性，而且一旦調(diào)整就能帶來很直接的消費(fèi)者正反饋。從Brian Niccol此前在Chipotle的改革經(jīng)驗來看，這部分他應(yīng)該能把握。

但中國市場就是Brian Niccol不太擅長的部分了。Chipotle畢竟是一個非常美國本土的品牌，之前在海外拓展方面的經(jīng)驗近乎為零。新任CEO對中國市場的消費(fèi)趨勢變化和競爭格局的正確理解當(dāng)然很重要，但如果中國市場的困局一時難解，那么星巴克的問題就會變成：下一個像中國這樣的業(yè)績增量市場國，會出現(xiàn)在哪里？

最后，Brian Niccol要面對的最大挑戰(zhàn)——沒有之一——就是如何在舒爾茨挑剔的目光之下，將星巴克改造成既能繼承原先的品牌文化內(nèi)核，又能適應(yīng)新時期消費(fèi)市場挑戰(zhàn)的版本。如果無法實現(xiàn)，他只會加入星巴克的前任CEO列表；而如果實現(xiàn)了，他就是下一個舒爾茨。

Go big or go home。不知道Brian Niccol本人有沒有這樣的野心，但星巴克確實到了尋找下一個舒爾茨，而不是靠舒爾茨本人反復(fù)回歸來解決問題的階段。

在整個行業(yè)里，可能有很多人有能力來解決公司短期的經(jīng)營問題，但怎么找到引領(lǐng)下一代潮流的文化概念，以及能夠?qū)崿F(xiàn)這一切的精神領(lǐng)袖？這其實是星巴克和舒爾茨過去幾十年來都在回避的靈魂拷問。而星巴克的真正轉(zhuǎn)折，也許正應(yīng)該從直面這個事實開始。商業(yè)就是這樣。