2024年的零售業(yè)，也許正站在一個歷史的拐點上。如果有一天，學(xué)者在商業(yè)史上回顧這段時期的消費趨勢，“全渠道消費”無疑將成為其中濃墨重彩的一個章節(jié)。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，消費者的購物方式早已超越了傳統(tǒng)的單一渠道。

想象一下，你可能在短視頻上看到了一個心儀的商品，立馬轉(zhuǎn)到電商平臺搜索下單；或許你在實體店摸過了商品，心動了，但最后卻選擇線上支付，通過快遞送貨上門；再或者，你可能在網(wǎng)上下單后，再去門店提貨……過去那種“線上或線下”的單一式選擇限制早已被打破，全渠道購物的模式讓消費者在任何時間、任何地點都能自由切換，不再受到空間和平臺的束縛。

從定義上來說，全渠道力，指的是品牌在多個銷售渠道之間無縫連接與協(xié)調(diào)的能力。當下，品牌全渠道力的核心不是各渠道的單兵作戰(zhàn)能力，更在于全渠道生態(tài)的協(xié)同作戰(zhàn)。

對外，不只是線上與線下渠道整合，更是指品牌能夠通過社交媒體、電商平臺、實體門店、即時配送等多種觸點，打破傳統(tǒng)零售壁壘，形成與消費者深度互動關(guān)系的能力，即對消費者來說，品牌“無處不在”；對內(nèi)，則是品牌根據(jù)產(chǎn)品特性、用戶圈層等，從全渠道戰(zhàn)略層面分配資源，形成“海、陸、空”全域作戰(zhàn)，實現(xiàn)最優(yōu)效益的能力。

因而，全渠道力的磨練，往往需要消費品牌在內(nèi)部掀起一場關(guān)于供應(yīng)鏈、組織的深層變革。如今，全渠道力不再只是一個“口號”，它已經(jīng)成為推動品牌長期增長和提升市場占有率的戰(zhàn)略部署。

一、零售邊界融合、渠道重塑

線上線下的對抗已成為過去式，“全面開花”的全渠道布局是大勢所趨。在這一過程中，即時零售和社交電商的普及，成為了零售戰(zhàn)略的重要組成部分。

即時零售打破了傳統(tǒng)零售在時間和空間上的限制。舉例來說，一個小區(qū)附近的便利店本是傳統(tǒng)的實體零售模式，顧客上門光顧才有生意。但有了外賣，店鋪就能成為24小時開放的虛擬商店。

年輕人匯集的社交媒體平臺則為品牌打造了一個“吸粉”陣地，噴涌的“自來水”“種草筆記”背后，品牌競爭維度越發(fā)精細，曝光、吸引、成交轉(zhuǎn)化……每一環(huán)節(jié)都可被精準計算、不斷調(diào)優(yōu)，卻也因此“煉”成一個個“人群品牌”。

越來越多的品牌開始采用全鏈路布局，從社交平臺引流到線上電商，再通過線下門店提供試穿、體驗和提貨服務(wù)，最終構(gòu)建出一個完整的消費者購物路徑。

與此同時，線下場景體驗的重要性也在回歸。雖然線上購物的便利性和普及度不斷在提升，但對于許多品牌而言，實體門店依然扮演著不可替代的角色。

消費者們希望在線下門店中擁有更多的互動、服務(wù)和沉浸式的購物體驗，尤其是在情感連接和品牌形象建設(shè)上，線下場景仍然具有重要意義，通過在實體門店中與銷售人員的溝通、實際體驗產(chǎn)品的質(zhì)感和效果，品牌依然能夠有效促進消費者的購買決策。

線上線下融合上，母嬰頭部品牌Babycare打造了一個范例：基于線下門店場景，品牌通過創(chuàng)新的“超級門店小程序+即時零售+本地生活直播矩陣”的方式，打破了傳統(tǒng)門店的時間、空間與場域限制，為消費者提供了隨時隨地觸及產(chǎn)品和服務(wù)的機會。某種意義上而言，這種全渠道模式不僅拓寬了銷售場景，還讓消費者無論是在家、在路上，還是在社交平臺上，都能夠與品牌發(fā)生交互。

通過這一創(chuàng)新模式，Babycare這種無縫連接的購物體驗，不僅滿足了消費者在多種場景中的需求，也進一步推動了品牌與消費者之間的深度聯(lián)系。

當我們提及全渠道戰(zhàn)略，其核心并不是尋求一個固定的最佳答案，而是通過靈活的組合和動態(tài)調(diào)整，適應(yīng)市場變化和消費者需求，找到一個最適合品牌的運營模式。正如“海陸空”作戰(zhàn)一樣，線上和線下不是對立面，而應(yīng)該是配合與協(xié)同的“戰(zhàn)友”角色。打通一盤貨、盤活一群人、統(tǒng)一的品牌策略及定制化的市場打法，最大化用戶的ARPU（每用戶平均收入）值，從而實現(xiàn)整體效益的最大化。

此外，全渠道力的另一個重要趨勢是，零售行業(yè)正在從簡單的渠道升級，轉(zhuǎn)向更加復(fù)雜的生態(tài)構(gòu)建。品牌已經(jīng)不再局限于依賴傳統(tǒng)的線下門店和線上電商平臺，而是通過整合多個觸點和場景，構(gòu)建一個多維度、生態(tài)式的、無縫銜接的購物生態(tài)。這些變化也促使品牌不得不重新思考，如何通過場景化運營和技術(shù)創(chuàng)新，為消費者帶來革新的購物體驗。

二、頭部品牌如何打造全渠道力

案例一：Lululemon——以社區(qū)為核心的全渠道戰(zhàn)略

中產(chǎn)最愛的Lululemon，不只是一個品牌，更是變成了一個符號、一種生活方式的代表。Lululemon將社區(qū)驅(qū)動理念與零售創(chuàng)新結(jié)合，打造了一個多維度的全渠道消費生態(tài)系統(tǒng)。品牌不僅依賴傳統(tǒng)的線下門店和電商平臺，還通過深度融合社群和線上體驗，提升與消費者的情感連接。

Lululemon在門店的角色轉(zhuǎn)型上就走在前沿——它的門店不僅僅是產(chǎn)品銷售的場所，也是品牌文化的傳播陣地，同時兼具社群活動場所的功能。在Lululemon的美國旗艦店，Lululemon提供瑜伽、冥想和健身課程等活動，就像一個社區(qū)健身房或瑜伽館。這些活動就吸引了大量的瑜伽愛好者。通過這種方式，Lululemon不僅滿足了消費者的購物需求，也打破了傳統(tǒng)的單一零售模式，讓品牌不僅僅定位自己為運動消費品牌，還可以是一個生活方式品牌。

在中國，Lululemon的開店策略從社區(qū)變成了高端的CBD、大型商場，不過其基于社群為核心的驅(qū)動理念并沒有變。在Lululemon的微信小程序中，除去擁有商品展示功能以外，小程序側(cè)重于關(guān)聯(lián)社區(qū)活動。在社區(qū)活動頁面，消費者可以一鍵預(yù)約距離和時間最近的線下活動。而在聯(lián)結(jié)大使的頁面，則展示了Lululemon在中國區(qū)不同城市大使的形象和故事，將品牌理念和價值觀，通過這些大使更為具象地傳遞給消費者。

根據(jù)Lululemon的財報，其多次在財報中提到全渠道銷售的增長，可以說，這是品牌在門店體驗和社群運營上的差異化競爭力強勁的結(jié)果。

案例二：三只松鼠——線上線下流量互補的零售創(chuàng)新

成長于天貓的三只松鼠，幾經(jīng)起伏，已趟出了自己的全渠道之路。它的全渠道增長戰(zhàn)略在于成功地融合了線上與線下流量，通過創(chuàng)新的零售模式提升了品牌競爭力。

最初，三只松鼠是一家電商品牌，隨著線上流量紅利的減退，品牌于2016年首次開設(shè)線下體驗店，以增強與消費者的互動并擴展渠道。從這一節(jié)點起，三只松鼠開始在全國范圍內(nèi)擴展線下業(yè)務(wù)。

到2018年，三只松鼠開始在部分城市的門店實施社群化運營，結(jié)合線下活動與線上促銷，吸引消費者流量。例如，品牌定期舉辦會員專屬活動，如積分換購、限時折扣等，刺激消費者的購買欲望，并增強品牌粘性。這一模式不僅增加了門店客流，還提升了線上平臺的活躍度。

2023年，三只松鼠進一步調(diào)整線下門店定位，主打“高端性價比”和“品質(zhì)型自有品牌社區(qū)零食店”模式，注重服務(wù)和品質(zhì)，借助強大的供應(yīng)鏈能力和價格優(yōu)勢，提升了消費者的購物體驗。

在全渠道增長的推動下，三只松鼠通過“D+N”戰(zhàn)略實現(xiàn)線上線下的流量互補。戰(zhàn)略中的“D”代表短視頻平臺，如抖音，而“N”則指線下渠道、貨架電商和分銷網(wǎng)絡(luò)。

三只松鼠通過在抖音等短視頻平臺上打造爆款產(chǎn)品，推動其他銷售渠道的發(fā)展。每當某款產(chǎn)品在抖音平臺走紅時，三只松鼠會與供應(yīng)商合作建立生產(chǎn)線，利用規(guī)模效應(yīng)降低成本，并將這些爆款產(chǎn)品通過適當?shù)陌b規(guī)格引入線下門店。通過與供應(yīng)商的緊密合作，三只松鼠還能夠在多個地區(qū)建設(shè)集約化倉庫，優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低產(chǎn)品流通成本，從而進一步降低售價并提高在量販零食市場的競爭力。

在“全渠道+全品類”的全新基本盤下，三只松鼠積極優(yōu)化達人模式，擴充店鋪矩陣，提升自播業(yè)務(wù)能力，從而實現(xiàn)短視頻電商渠道爆發(fā)式增長。2023年，三只松鼠的抖音渠道實現(xiàn)了180.7%的營收增長，顯示出短視頻平臺在推動品牌增長方面的勢能。短視頻平臺不僅為三只松鼠帶來了巨大的流量，也幫助線下門店快速實現(xiàn)了客流和銷量的提升，進一步實現(xiàn)了線上線下的流量和銷售協(xié)同。

案例三：Babycare——全渠道2.0模式的生態(tài)式創(chuàng)新

Babycare是母嬰品牌中的“異類”，少有能做到全品類布局和全渠道布局的品牌。

某種程度上，Babycare的全渠道增長戰(zhàn)略已經(jīng)從單純的1.0版本的“渠道覆蓋”向生態(tài)式的“深度融合”轉(zhuǎn)型，形成了線上線下、不同平臺之間相互促進、協(xié)同增長的循環(huán)。Babycare的全渠道增長做法并不僅僅是在拓展不同的銷售渠道，而是錨定最大化用戶ARPU值，通過創(chuàng)新的商業(yè)模式，打破了傳統(tǒng)零售的邊界，將各個渠道和觸點整合為一個動態(tài)、互補的生態(tài)系統(tǒng)。

在Babycare的全渠道戰(zhàn)略中，各個渠道的團隊可以視為多元化的作戰(zhàn)力量，分別承擔(dān)不同的職責(zé)。無論是天貓、京東，還是線下渠道，Babycare都憑借強大的“單兵作戰(zhàn)”能力取得了顯著成績。

比如，Babycare已連續(xù)多年占據(jù)天貓618母嬰行業(yè)店鋪銷售榜首（數(shù)據(jù)截至2024年6月，來自天貓平臺情報通、生意參謀）；以及2024年618、雙11京東母嬰行業(yè)（除奶粉）銷售第一（數(shù)據(jù)來自京東平臺黃金眼）；同時，Babycare在抖音等興趣電商渠道也處于快速增長期，其抖音渠道的銷售額連續(xù)三年實現(xiàn)雙位數(shù)增長（數(shù)據(jù)來自飛瓜數(shù)據(jù)）。

而在線下渠道，Babycare已開出了180多家品牌門店（截至2024年11月底），同時與數(shù)百家全國性經(jīng)銷商及直營零售商品牌達成戰(zhàn)略合作，形成全國頭部連鎖+省級重點連鎖+地區(qū)連鎖全布局，零售終端覆蓋中國內(nèi)地所有省份。

作為一個母嬰消費品牌，Babycare并非簡單地依賴電商平臺的流量，將產(chǎn)品和品牌推送給母嬰消費品的受眾。而是通過創(chuàng)新性地運用社交電商、內(nèi)容電商和即時零售等多種渠道，建立了一個覆蓋各個消費者觸點的生態(tài)系統(tǒng)。

在這個生態(tài)中，電商平臺、線下門店、社交平臺、即時零售等各個渠道不僅在銷售上協(xié)同作戰(zhàn)，同時在品牌傳播、用戶獲取和客戶服務(wù)等方面也彼此聯(lián)動，形成了強大的品牌網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

舉例來說，Babycare基于門店場景布局的超級門店小程序、即時零售、本地生活直播矩陣等，成為了門店的新流量入口和品宣陣地。比如，截至2024年10月31日，Babycare浙江嘉興超級門店直播項目中，直播間的非本地訂單占比超過90%。這種創(chuàng)新模式，不僅提升了門店的運營效率，也增強了品牌在市場中的曝光度和競爭力，實現(xiàn)了線上線下的協(xié)同增長。

而作為一個人群品牌，Babycare在運營中注重通過用戶生命周期管理，不僅滿足孕產(chǎn)期用戶的基礎(chǔ)商品需求，還在用戶的不同階段提供個性化的服務(wù)和權(quán)益，從而提升用戶的粘性。

比如，Babycare在其每家門店中都配備了“黑金育兒師”，為消費者提供專業(yè)的育兒咨詢和個性化服務(wù)。與此同時，Babycare還會聯(lián)合各地經(jīng)銷商舉辦定制化會員活動，已形成“帶娃出去野”“wow媽媽”等多個活動IP，多渠道聯(lián)合拉新、深度運營。

通過這種全渠道的生態(tài)式發(fā)展，Babycare突破了傳統(tǒng)電商單一渠道的局限，形成了多元化的增長路徑和商業(yè)模式。這種生態(tài)化的全渠道增長策略，使得Babycare不僅能夠通過各個渠道覆蓋更廣泛的消費者，同時還能確保這些渠道之間的協(xié)同效應(yīng)，從而在競爭激烈的市場中獲得更大的市場份額。

三、對于品牌來說，如何實現(xiàn)全渠道增長

實現(xiàn)全渠道增長的路徑，關(guān)鍵在于品牌能夠打通線上線下的壁壘，形成無縫銜接的多觸點網(wǎng)絡(luò)。從方法上來說，品牌可以通過數(shù)據(jù)驅(qū)動、場景化創(chuàng)新和供應(yīng)鏈協(xié)同等手段，構(gòu)建一個全渠道運營體系，從而提升消費者體驗。

整合線上線下各個觸點的數(shù)據(jù)，已經(jīng)成為品牌實現(xiàn)精準營銷的關(guān)鍵。借助大數(shù)據(jù)和AI技術(shù)，品牌能夠分析消費者的需求和行為，進而提升用戶體驗和復(fù)購率。

此外，品牌需要不斷創(chuàng)新消費場景，以延展品牌邊界，增強消費者粘性——通過跨界合作和創(chuàng)新形式，品牌可以為消費者提供多元化的購物體驗，無論是線下的快閃店和沉浸式空間，還是線上小程序和直播矩陣，場景化創(chuàng)新為消費者帶來更加豐富的互動體驗。

而全渠道增長的實現(xiàn)，不僅依靠技術(shù)創(chuàng)新，還需確保線上線下渠道的高效協(xié)同。精準的需求預(yù)測和智能化的供應(yīng)鏈管理，可以大幅提升庫存周轉(zhuǎn)率和訂單配送效率。對于零售品牌來說，優(yōu)化供應(yīng)鏈系統(tǒng)最直觀的好處是，能幫助品牌縮短從訂單到交付的時間，為消費者提供更為靈活的配送方案，提升消費者的購物體驗。

當然，全渠道戰(zhàn)略實施過程中也面臨挑戰(zhàn)，尤其是如何打破渠道壁壘、打通線上線下資源，以及提升供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。品牌必須設(shè)計有效的渠道整合策略，確保資源共享和避免重復(fù)投入。

在商品企劃上，在過去，Babycare在新品開發(fā)過程中融入了明確的流程機制，確保新品能同時滿足線上、線下渠道的不同需求，甚至?xí)榫€下定制開發(fā)產(chǎn)品。這種精細化的商品企劃方式，使得Babycare能夠更好地適應(yīng)多渠道運營，滿足不同渠道的市場需求。

未來，可以預(yù)見的是，隨著人工智能和物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的成熟，品牌將在全渠道運營中獲得更多發(fā)展機會，推動更復(fù)雜的全渠道生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建。從這一意義上而言，品牌將不僅需要優(yōu)化現(xiàn)有的線上線下渠道，還需通過跨行業(yè)合作和創(chuàng)新技術(shù)打破行業(yè)邊界，創(chuàng)造更豐富的消費場景和觸點。對于品牌們而言，不斷優(yōu)化渠道協(xié)作、給產(chǎn)品做場景化創(chuàng)新、提升運營效率，將是推動持續(xù)增長和提升全渠道能力的核心。