15世紀(jì)初到16世紀(jì)，以西班牙與葡萄牙為代表的歐洲國家通過一系列遠(yuǎn)洋探索，開辟了通往東亞與美洲之路，從此人類文明被連接在一起。

時至今日，發(fā)展壯大起來的中國企業(yè)正在大踏步推進(jìn)國際化，不經(jīng)意間亦改變著世界與自己的面貌。

然而，過快的發(fā)展也給他們帶來了公司治理、價值協(xié)同、文化融合等多方面挑戰(zhàn)。

并購、綠地，還是其他：中企在歐三大步

近年來，中國企業(yè)國際布局的腳步在不斷加快。

商務(wù)部等部委發(fā)布的《中國對外直接投資統(tǒng)計公報》指出，2022年，中國對外直接投資流量達(dá)1631.2億美元，位列全球第2位，連續(xù)11年列全球前三，連續(xù)7年占全球份額超過一成。2022年末，中國對外直接投資存量達(dá)2.75萬億美元，連續(xù)6年排名全球前三。

這其中，歐洲以其豐富的產(chǎn)業(yè)生態(tài)、雄厚的技術(shù)沉淀及龐大的消費市場，成為絕大多數(shù)中企海外征程中難以割舍的重要區(qū)域。

中企在歐的發(fā)展史，可以粗略分為三個階段——

從上世紀(jì)八十年代到2011年左右，鋼鐵制造、通訊設(shè)備、家電產(chǎn)品等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)及銀行金融、航空物流等服務(wù)行業(yè)構(gòu)成了在歐主力軍，其主要特點是設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、貿(mào)易公司，以及開始嘗試一些小型并購。后者因?qū)嵙λ?，通常以中小企業(yè)與破產(chǎn)企業(yè)為主。

2012年至2017年，歐洲因金融危機(jī)疊加歐債危機(jī)受到重創(chuàng)，中企迎來難得的跨越式發(fā)展良機(jī)，在設(shè)備制造、工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)化學(xué)等代表性領(lǐng)域，涌現(xiàn)出一批經(jīng)典在歐并購案例，同期還伴隨著互聯(lián)網(wǎng)電商、電子信息等企業(yè)投資。

2018年以來，隨著歐洲對華并購限制的急劇增多以及中國部分優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的崛起，綠地投資逐漸超過并購，以新三樣尤其動力電池為代表的中資企業(yè)大動作頻頻。

盡管這波中資企業(yè)對外投資潮流較為迅猛，與發(fā)達(dá)國家相比其實仍處于發(fā)展的早中期。

僅以中德兩國對比，德國在華企業(yè)數(shù)量累計達(dá)到約8000多家，主要分布于長三角、珠三角地區(qū)、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈等地。中國在德投資企業(yè)僅3000家出頭，主要分布在北威州、漢堡、法蘭克福、慕尼黑等地。

回顧中企在歐歷程，金融危機(jī)以來的并購黃金期以及近年來的綠地投資熱潮，格外引人關(guān)注。

2012年，三一重工與濰柴動力先后官宣成功并購混凝土泵送巨頭普茨邁斯特及凱傲與林德液壓，掀起了中國企業(yè)在歐的并購高潮。

這兩家被并購的德國企業(yè)歷史悠久、品牌優(yōu)良。中國人來了是想長期投資，還是拿了技術(shù)走人？很多德國人心中打上了大大的問號。

為了打消對方疑慮，三一與濰柴均迅速采取了一系列措施。例如濰柴，除了并購時花的7億多歐元巨資，后續(xù)又投資了5800萬歐元用于當(dāng)?shù)剞k公樓與廠房更新改造，獲得對方信任。兩家公司都派員在當(dāng)?shù)負(fù)?dān)任中德企業(yè)間的溝通橋梁，但主要管理人員仍由德國人出任。

并購十年來，普茨邁斯特從被并購時年營收約五億歐元增長到2023年超十億歐元，三一重工全球工程機(jī)械龍頭地位日益穩(wěn)固，國際版圖不斷完善。

濰柴動力同樣在悄然間華麗轉(zhuǎn)身，十余年間已實現(xiàn)全球系統(tǒng)性布局，而不是被動地隨著中國整車整機(jī)企業(yè)走出去。

中西歐地區(qū)對企業(yè)經(jīng)營合規(guī)性要求格外高，很多中企出海時還沒有充分意識到，尤其是一些在其他地區(qū)取得成功，希望來到歐洲“復(fù)制”自己成功經(jīng)驗的企業(yè)。

這里有崇尚社會責(zé)任的ESG，重視數(shù)據(jù)保護(hù)的GDPR，產(chǎn)品入境銷售需經(jīng)檢測認(rèn)證，派駐人員也要符合勞工與財稅規(guī)范，以及大量環(huán)保甚至文保方面的規(guī)定……

紛繁復(fù)雜的法律法規(guī)與規(guī)章制度讓不少中企望而卻步。此外，經(jīng)過難民危機(jī)與俄烏沖突兩道大考的歐洲大陸自身安全性也與一二十年前大不相同，移民沖突與社會撕裂可能會讓習(xí)慣了國內(nèi)穩(wěn)定的企業(yè)家目瞪口呆。

這種撕裂與不安也反映在當(dāng)?shù)卣团c企業(yè)的心態(tài)上。當(dāng)前，歐洲一些國家對中國在歐投資態(tài)度復(fù)雜，一方面看到投資對當(dāng)?shù)氐默F(xiàn)實利益和切實幫助，另一方面又擔(dān)心核心技術(shù)流失、競爭不斷加劇，從而不時設(shè)坎設(shè)限。

擁有本土思維，整合全球資源

在異國他鄉(xiāng)要取得商業(yè)成功應(yīng)該深入研究其市場，學(xué)會與當(dāng)?shù)乜蛻艏肮?yīng)商打交道，針對重大問題不斷調(diào)整，看上去這些應(yīng)該都是常識，其實不然。

有不少中企出海時顯得較為盲目與跟風(fēng)，自身思路梳理與資訊搜集也有很多欠缺，從而容易導(dǎo)致出海后出現(xiàn)水土不服與發(fā)展困境。一些中資企業(yè)熱衷于購買所謂“物美價廉”的歐美破產(chǎn)企業(yè)，卻很少扎實分析后者陷入困境的深層原因，并想明白自身是否具備并購后扭轉(zhuǎn)局面的硬功夫。

中企在德并購黃金期過去后，再想購買優(yōu)質(zhì)企業(yè)與資產(chǎn)變得困難重重。自2021年12月到2023年9月，不到兩年時間德國政府完成了54起中企在德并購?fù)顿Y審查，其中僅批復(fù)同意了9起。

全球化過程中，最難的是培育出本土化思維方式。要學(xué)會融入當(dāng)?shù)厣虡I(yè)習(xí)慣與標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，以及重視當(dāng)?shù)丶皩Ψ轿幕瘋鹘y(tǒng)與商業(yè)習(xí)慣。

例如，中國電動車要想在歐成功銷售，每款車要符合歐洲標(biāo)準(zhǔn)需要花一兩億，所需成本與時間經(jīng)常超出國人預(yù)計。

有的電動車企業(yè)在華銷售風(fēng)生水起，僅僅因為沒有完成認(rèn)證，目前在歐幾乎沒有銷量。

中集并購機(jī)場消防車隱形冠軍齊格勒后的初期，通過保留企業(yè)名稱、短時間內(nèi)建成齊格勒歷史博物館等行為，向當(dāng)?shù)卣?、工會及廣大員工展示了自身對于齊格勒歷史的尊重并贏得了廣泛信任。

可見，企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)潤物細(xì)無聲，以對方能接受的方式展開。

對于經(jīng)驗豐富的高手而言，則是運用之妙，存乎一心。2020年，聯(lián)想歐洲工廠10個月內(nèi)建成4.9萬平方米，短短三年產(chǎn)品已發(fā)往70余國。總計1000名員工共來自15個國家，僅1位當(dāng)?shù)厝A人，管理層全部為歐洲本土人員。

這里的關(guān)鍵還是懂得審時度勢善于用人，能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)厝瞬艑⑿湃闻c約束合二為一，體現(xiàn)了聯(lián)想歐洲工廠國際化的成熟老到。

這一現(xiàn)象雖較為罕見，但也反映了某種趨勢。2010年前后，大量的中資企業(yè)，例如華為、中行等員工比例可能是三分之一外派員工、三分之一當(dāng)?shù)厝A人華僑、三分之一本地歐洲人。2021年德國中國商會的調(diào)研則顯示，其350家會員企業(yè)5萬名員工中僅7%來自國內(nèi)，其余全部在當(dāng)?shù)毓蛡颉?/p>

逆水行舟，不進(jìn)則退。歐洲的老師傅如果躺在功勞簿上睡大覺，有一天也有可能變回學(xué)生。

例如，中集集團(tuán)并購了曾經(jīng)的隱形冠軍齊格勒后發(fā)現(xiàn)，后者7個國家的子公司與工廠存在財報規(guī)范不一致、工作會議語言不統(tǒng)一等問題，帶來了極大的管理成本，后續(xù)花費很大功夫才梳理調(diào)整好。

還有不少中企在深入了解歐洲企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，后者經(jīng)常自動化程度不高，主要原因在于歐洲本土的互聯(lián)網(wǎng)與人工智能多項技術(shù)對比中國并不領(lǐng)先?？梢?，不同的生活環(huán)境、市場需求，會培育出不同的解決方案、技術(shù)專長。

全球化是起點，本土化是關(guān)鍵

中國制造業(yè)廠商在“走出去”后，如何進(jìn)一步做到“走進(jìn)去”“走上去”？

要想深層次融入當(dāng)?shù)?，?yīng)務(wù)求深入理解當(dāng)?shù)氐臓I商環(huán)境與商業(yè)模式。因其獨特的歷史傳統(tǒng)，很多時候歐洲人的思維方式和社會文化與全球其他區(qū)域都有明顯差異。

大量中國企業(yè)在歐開展業(yè)務(wù)時同樣學(xué)會了聘用國際律所與會計師事務(wù)所，然而不少老板對這些專業(yè)人士并不信任。

這一點其實對當(dāng)?shù)厝撕苁瞧婀?。在歐洲，專業(yè)律師與會計師往往是企業(yè)家們最信任的人之一，如果不信任，你請他們干什么呢？再拿開拓業(yè)務(wù)為例，歐洲的行業(yè)協(xié)會、產(chǎn)業(yè)集群甚至機(jī)構(gòu)高校都有強(qiáng)大影響力，而懂得深挖其中資源的中企還相對較少。

不要急于主導(dǎo)，而應(yīng)力求融合。從企業(yè)跨國經(jīng)營的角度來看，出海投資取得成功之所以更為艱難，就在于難以再造一個類似國內(nèi)的成功環(huán)境。

它背后反映出的實質(zhì)問題，是要求你在國內(nèi)成功之后，還要帶著敬畏之心適應(yīng)當(dāng)?shù)兀瑩碛斜镜厮季S方式；在一個海外區(qū)域取得成功之后，還要繼續(xù)學(xué)習(xí)，鍛造出在不同區(qū)域的不同成功模式。拿曾經(jīng)的成功套用到海外，往往很難成功，甚至南轅北轍。

企業(yè)最核心的資產(chǎn)是人。在歐長期發(fā)展較為穩(wěn)健優(yōu)良的中資企業(yè)中，普遍存在外派人員穩(wěn)定、培養(yǎng)現(xiàn)成梯隊的現(xiàn)象，部分公司任職人員在歐達(dá)10年甚至20年以上，從而能夠保證本地深度學(xué)習(xí)并搭建起國內(nèi)外溝通橋梁。

不過，一些中企也存在對外派員工缺乏合理制約制度及家庭生活配套等問題，造成或過于粗放松散，或不通人性的局面。歐洲社會普遍對公司長期性與穩(wěn)定性更加看重，中國企業(yè)出海時眼光應(yīng)具備長期性、層次性，對外派員工乃至海外雇員應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)管理和通盤考慮。

也有一些中企在歐長期耕耘，頗有心得，甚至連最敏感的裁人問題也能得到比較好的解決之道：他們會讓歐洲人組成的管理委員會自行決定并去贏得工會的認(rèn)可。畢竟，經(jīng)營的壓力與形勢的變化這些歐洲高管最清楚，用歐洲人來治理歐洲人不失為一個高招。

中企出海，還要重視創(chuàng)新研發(fā)和本土化開發(fā)。歐洲經(jīng)濟(jì)社會發(fā)達(dá)，不少特殊化定制化場景中國沒有，這給一些細(xì)分領(lǐng)域技術(shù)的進(jìn)步帶來契機(jī)。

同時，這片沃土是工業(yè)革命的發(fā)源地，對于科技創(chuàng)新與工業(yè)技術(shù)有根深蒂固的依戀與崇拜，懂得深度整合創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，有機(jī)而最大限度地調(diào)動國際國內(nèi)員工的創(chuàng)造力，促進(jìn)他們彼此之間的學(xué)習(xí)借鑒，是中企出海的高階階段。

據(jù)德國中國商會2021年對其會員企業(yè)的調(diào)查，約37%在德中企從事研發(fā)活動，研發(fā)總投入約4億歐元，研發(fā)人員共計約2000人，平均91%研發(fā)人員為德國本地雇員。

比較典型的如濰柴在亞琛成立了研發(fā)中心，徐工在克雷菲爾德的歐洲研究院早在2015年即獲得北威州投資大獎中的創(chuàng)新獎，小鵬與蔚來汽車則將全球車型研發(fā)中心放在慕尼黑。

歐洲工業(yè)以其厚度與寬度著稱。這類制造業(yè)企業(yè)在當(dāng)?shù)嘏c上游供應(yīng)商、下游客戶之間深度融合的本土化創(chuàng)新研發(fā)又被稱作灰度創(chuàng)新，能夠吸納當(dāng)?shù)叵冗M(jìn)技術(shù)與經(jīng)驗，提供更加符合當(dāng)?shù)匦枨蠛途邆鋰H視野的產(chǎn)品，從而成為推動企業(yè)國際化快速發(fā)展的利器。

如何建立和鞏固自身優(yōu)勢，正在成為出海企業(yè)的核心課題。在燃油車時代，汽車發(fā)動機(jī)的核心技術(shù)往往掌握在德國日本等國家手中，中國車企只能買到發(fā)動機(jī)，但買不到里面核心零配件的設(shè)計參數(shù)等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，因此設(shè)計出來的發(fā)動機(jī)難以達(dá)到同等水準(zhǔn)。

時至今日，積累了幾十年的經(jīng)驗、技術(shù)以及成本優(yōu)勢的中國電動車產(chǎn)業(yè)也開始擁有面對歐洲競爭者的行業(yè)壁壘。從混合漿料到涂在薄膜上的漿料再到完成電池，根據(jù)不同生產(chǎn)工藝會有超過1000個參數(shù)，有時甚至有1500個參數(shù)，其中有些參數(shù)還會相互影響。

面對時代賦予的機(jī)遇窗口，中國動力電池企業(yè)應(yīng)該快速本土化適應(yīng)及保持近距離交付，才能不斷推陳出新并滿足客戶。但是一擁而上在歐建廠也會帶來意想不到的重重困難。

例如在中企蜂擁而至的匈牙利，布達(dá)佩斯雖然交通較為發(fā)達(dá)，人才相對充裕，但是沒有足夠電力供給，目前中企扎堆的德布勒森已出現(xiàn)因新增項目大量涌入帶來的物價上漲，水電氣暖不足、勞動力短缺現(xiàn)象。

畢竟，德布勒森的人口不足30萬人，匈牙利這個東歐明星國家也才不足1000萬人。面對前仆后繼的中國動力電池企業(yè)，很多當(dāng)?shù)卣衙鞔_表示無法吸納新的大項目。

此外，當(dāng)?shù)亟鼛啄暌蛲浡示痈卟幌拢斯こ杀究焖偕蠞q問題，有時與中企簽署協(xié)議時就會寫明每年成本要上漲10%～20%。更糟的是，還有本地居民發(fā)起的社會組織，針對電池廠可能帶來的環(huán)保問題進(jìn)行抗議與游說。這些都給中企當(dāng)?shù)亟?jīng)營帶來了全新的挑戰(zhàn)。

在很多工業(yè)領(lǐng)域中國企業(yè)都能夠贏得速度競賽，但是，在歐洲這片崇尚質(zhì)量穩(wěn)扎穩(wěn)打的土地，他們可能得學(xué)會慢下來，再慢下來?；蛘哒f，中國企業(yè)需要找到一種與歐洲共生共存共贏的節(jié)奏，彼此協(xié)調(diào)，互相適應(yīng)，逐步融合。

一花獨放不是春。面對跨境經(jīng)營的驚濤駭浪，真正的強(qiáng)大不是登臨絕頂?shù)陌烈暼盒?，而是水乳交融的生態(tài)系統(tǒng)。

（作者系北京帕特納斯管理咨詢公司創(chuàng)始人）

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